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俗话说：“国有国法，家有家规。”企业离不开制度，制度应高于一切，管理者靠制度管人，用制度办事。一方面，制度面前，没有人情可讲，任何违反者都应受到制度的判罚，不可姑息；另一方面，制度又要合理公正。只有这样，管理者才能准确地把握管人的尺度，员工才能心服口服地执行制度，也才能在制度的约束下合理竞争，共同进步。
我们生活在社会组织形式中的个人都是有趋利性的。然而在企业中，如果任由这种趋势发展，那么企业就会变得一团糟，企业内部的秩序也将无从谈起。因此，为了规范人们由于“趋利”而产生的一些不符合组织利益或他人利益的行为，制度应运而生——它的第一功能就是规范人们的行为，使人们生活在一定的秩序中。
我们不能否认，制度无论怎样制订、由谁制订，它都是企业所必需的，不然，企业内部的秩序就无从保障。因此，如何才能让制度充分发挥其功效就成了最大的问题。而这一问题解决的关键在于，必须为制度的设置确定最基本的原则——公平原则与效率原则。
公平是众多企业一直孜孜追求的目标，然而公平却又是一个完全无法确定的东西，不同的时期，不同的阶段，公平被赋予的意义是不一样的。但如果在“合理设置制度”这一语境里，公平似乎又是确定的，即制度的设置须为大多数人谋利才是合理的。换言之，制度的设置要为企业大多数人所认同和接受，并且毫无例外地被执行。那么，如何才能做到这一点呢？
首先，制度的设置必须符合企业大多数成员的意愿，这是制度公平的基础。正所谓“顺应民心者得天下”，只有制度的设置成为大家的需要，符合企业大多数员工的意愿，它的存在才有普遍而牢靠的基础——至少在精神层面上如此。
其次，制度的设置应该是一个公开、透明的过程，这是制度公平的关键。既然企业成员有了设置制度的意愿，那么，就应该让企业成员参与其中，对设置制度的过程进行监督，让企业成员有表达意愿的机会和渠道，让所有的过程在“阳光”下进行，正所谓“公道自在人心”，公平就不言而喻了。
最后，制度的设置应该是建立在为大多数人谋利并可执行的基础上，这是制度公平的核心。设置出的制度，不应该被束之高阁让人顶礼膜拜，而应该是为民众所执行，为民众谋福利。
然而，公平也存在着先天的不足：妥协性和平均性。任何的公平都是方方面面相互妥协的结果，最终这会使企业成员坐享其成而无视公平的真正含义，让他们产生平均主义的惰性。因此，合理公平的制度又必须兼顾效率。
如何才能在公平的基础上兼顾效率呢？
（1）制度要明确其运行的规则和程序。一旦制度运行的规则和程序确定了，那么，运行时就可以按部就班，从而避免混乱和无序带来的效率低下的后果。
（2）制度的执行者要明确自己的职责。制度最终是要被执行的，执行者就成了制度是否具有效率的关键。为此，要让执行者清楚自己的职责所在，只有责任在肩，执行者才会高效地去完成其执行的任务。
（3）制度要有的放矢，清晰明了。企业制度是通过解决组织中的问题来维系秩序的，有明确的目的性和针对性。因此，制度一定要有的放矢，清晰明了地规划出解决这些问题的措施。
（4）制度要让所有员工明白和理解。制度是个互动的平台，通过这个平台，制度的执行者和被执行者之间产生互动，为了保持这种互动的通畅与效率，除了执行者要明确自己的职责外，被执行者也应该对制度熟知并理解，这样才能保证制度的效率不打折扣。
总之，制度将伴随人类前进的脚步不断发展，直至“世界大同”。无论怎样，制度是人类社会的必需，是社会秩序的保障，兼顾公平与效率的制度将在人类发展的长河中熠熠生辉。
任何一个组织想要生存并且正常地运行下去，都必须有一套切实可行的制度作为保障，企业更是如此。一套好的制度，甚至比多用几个管理人员还有效。
制度的作用在于限定人的行为，并明确地告诉人什么该做什么不该做，怎么做效果好怎么做效果不好，而这些不应该成为管理者每天为之费心的事情，在这方面，管理者唯一应该费心的，就是如何让制度适合自己的企业。
世界上没有万能的制度，任何一个企业都有它独特的地方，相应的，要让制度在企业中发挥出最大的作用，那么制度本身就必须带有企业的特色。很多管理者因为不想浪费精力而选择照搬同行业其他企业的制度，他们想，反正产品一样，市场一样，制度一样应该就不会出现什么大问题。殊不知，管理者一旦有了这样的想法，把制度看成大路货，认为有一套摆设在那就可以，实在是大错特错了。
一个企业，无论制订什么样的制度，都必须满足两个方面的要求。一是必须为企业量身订做，事前详细了解实际形态，整理分析各类问题，保证制度的每一句话都对应着事实。企业的情况各不相同，如果制订了冠冕堂皇的条文，却与现实情形背道而驰，则无异于一纸空文。二是千万不要以为制度一旦制订就可以一劳永逸，世上没有十全十美的事情，所以任何事情都有改革的必要。况且计划永远没有变化快，想让制度充分地发挥效用，就必须量身订做，符合企业的需求。
一个能把管理做到位的人，首先就要善于为企业量身定做制度，而灵活运用制度管理下属，则是有了合适的制度之后才要考虑的事情，没有合适的制度，制度管人又从何谈起呢？
作为企业管理者，在执行制度时，心要慈，手却不能软。但是，什么是“心慈手不软”呢？
要区分的是：“心慈”不是好好先生，得过且过，无所作为；“手不软”不是专横跋扈，冷如冰霜，以粗暴为手段，以处罚为目的。
“心慈”，是要以人为本，制度的执行是实现其他人权利的基础，必须力求处处体现团队的人文关怀和体贴，体现企业的社会责任感；讲公理，讲良心，讲将心比心，体现管理者本人的精神追求和人格魅力。
“心慈”，是对法律和生命充满敬畏之心；是对幸福和美满的珍惜和仰慕；是对所管理的每个人、每件事的尊重和执着。
“心慈”，不是故作高深，是要管理者用积极的心态、创新的思维应对具有挑战性的工作，要致力于创建喜闻乐见的企业文化，提高自己的亲和力和工作影响力，与时俱进，身负重任、饱含感情去工作！
“手不软”，就是齐抓、严抓、敢抓、会抓、抓好，以铁的纪律来锤炼这个团队。
“手不软”，是要一视同仁，不以时期、对象为转移。管理下属一个样，生人熟人一个样，平时节日一个样，要有章必循、违章必究，该出手时就出手。敢对各种违章违纪的行为亮剑，任何借口就是思想上的痼疾和事故的隐患。要对违反制度的人员该罚就罚，追究到底，整改到底，不照顾情面，不迁就客观，不掩盖问题，不逃避矛盾，不搞那种庸俗的“和气”，宁可听骂声，不可听哭声。
“手不软”，就是既对员工正当合理的权利全力争取，又为领导当好哨兵和参谋，理直气壮地向领导提合理化建议。当表扬的要表扬，当批评的要批评，因为管理尽心尽责本身和企业的利益和追求是一致的，一定会获得理解和支持。
“心慈”是善良敦厚，“手不软”是果敢麻利，是执行力；“心慈”是“爱之深”，“手不软”是“恨之切”；“心慈”是想得到，“手不软”是做得到；“心慈”是出发点，“手不软”是持续改进的推动力，因为“心慈”通过“手不软”来真实体现；“手不软”通过“心慈”来从灵魂深处发力，去真正构筑和谐、互动的管理关系，去实现充满人性关怀的高层次的团结！
责任高于一切，成就源于付出，企业中的管理者责任重大，执行制度时，应心慈，手不软，体现一个管理者的能力和尊严！
企业有企业的规章制度，而且最为重要的是，企业制订出来的各种规章制度不能成为摆设。作为管理者，还要营造一种良好的小气候，以利于规章制度这棵“小树”长成支撑企业的“大树”。
为了营造贯彻规章制度的小气候，企业管理者应该采取以下几个明确的措施：
许多管理者都想当然地认为“这些规定谁都知道”。但是，新上岗的员工，甚至有时一些老员工，直到他们违反了某条规定时才听说有这么个规定。
国外有些企业管理者会按惯例给每个员工发一份公司规定，并让他们签署一份声明，表示已经收到、阅读并理解了公司的规章。这种做法就很值得我国企业去效仿。
无论违规行为多么严重，作为管理者的你都应该保持镇定，不能失控。如果你觉得自己正在失去冷静，那就应该等一等，直到恢复了镇定之后再去采取行动。
怎样才能恢复镇定呢？闭上嘴巴，待会儿再开口，做些拖延时间的事情。告诉员工半个小时之后再到你的办公室来见你，或者请这位员工与你一起去你的办公室或休息场所，切记千万不要对员工大发雷霆。
作为管理者，你不应无视违反公司规定的行为。如果你这样做，那就是在向其他员工表明你不打算执行公司的规章制度。你也不应该走向另一个极端，草率地惩罚或处分员工。因此在你行动、做任何事情之前，都必须搞清楚发生了什么问题，以及员工为什么这样做。
如果公开进行处分，那么受处分的员工会因当众受批评而产生怨恨，形势就可能恶化而起到破坏作用。
关于私下处理的规则仅有一个例外，那就是员工在其他人面前公开与你作对。在这种情况下，你必须当众迅速果断地采取行动，否则就有失去控制的风险。如果你不能果断地行动，你会失去员工对你的尊重，失去控制，大大损伤自己的威信。
制订出的规章是让大家遵守的。当然，并不是每个违规行为都要受到同样的处罚。一视同仁不是说对待所有的员工都要完全一个样。一视同仁的原则是指在同样条件和同样的情形下，应该采用同一种处罚。
坚决不是指粗暴或仗势欺人。不滥施压力，对员工和公司都要公道。对员工要公道要有充分的根据。它包括解释清楚公司为什么要制订这条规章，为什么要采取这样一个纪律处分，以及你希望这个处分产生什么效果。
记住，处分的目的在于教育，而不是惩罚，是为了避免再犯同样的错误。因此，你应该向你的下属表明你相信他会改正错误。在执行纪律处分后以积极的语调跟员工谈话，将有助于消除员工的苦恼和怨恨的情绪。
管理中的“管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都要非常严格；“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。
在一个访谈节目中，管理者和下属有这么一段对话：
下属说：“我只是轻微违反了‘八不准’规定，却受到了严肃处理，当时我委屈得一晚上没睡好觉。”这个单位的管理者接过话来说：“你不知道吧，为是否处理你、怎么处理你，我3个晚上都没睡好觉。”
作为公司的管理者，为处理一名违纪的下属，竟然3个晚上睡不好觉，这不难看出执行制度、坚持原则不是一件容易的事。人心都是肉长的，尤其在中国这个讲究人情的国家，处理一个人，常常关系到他未来的成长和前途，如果他工作表现一贯不错，错误性质又不是很严重，就更让人狠不下心来。同时，坚持原则、执行制度有时是得罪人的事，容易招“骂名”。是顾及人情宽容违反制度的人，还是坚持原则，按制度办事，这对管理者是个考验。
社会越发展、越进步，就越强调和重视制度建设。在各项法规和制度越来越趋于完备的情况下，关键是要按制度办事，用制度管人。但是话又说回来，制度是人制订的，自然也要靠人来落实。而执行制度与照顾人情往往又是一对矛盾。面对一些违反制度的人和事，如果管理者陷于人情的羁绊而“心慈手软”，或顾及私利，怕得罪人，结果必将导致纪律松弛、制度废弛。制度只有在被执行的时候才能发挥作用，否则就是废纸一张。
柳传志在联想创立之初，就为联想设立了若干“天条”，这些“天条”成为联想不可触摸的雷区。
在一些人眼中，开会迟到看起来是再小不过的事情了，但是，在联想，却是不可原谅的事情。联想的开会迟到罚站制度，20多年来，无一人例外。
联想刚定下开会迟到罚站这个制度时，第一次被罚站的人是柳传志的一个老领导，原计算所科技处的一个老处长。面对自己一直敬重的老领导，柳传志毅然决定必须执行这一制度，柳传志严肃而饱含深情地对老领导说：“老吴，今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。但是今天，你非得在这儿站一分钟不可。”
就连柳传志自己，也不搞特殊化，他也曾被罚站过3次。其中有一次是因为自己被困在电梯里面，电梯坏了，没有办法请假，被罚站的。
对此，柳传志说：“既然制订了规章制度，就要非常认真地宣传并执行。”
企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人！管理者要坚持制度，不讲人情，即便要讲，也要讲大的人情，讲维护员工根本利益的情，讲为公司负责的情，讲有利于企业员工健康成长的情。如果站在这个角度处理问题，严格执行制度的行为就会得到全体员工的支持，也使得受到处分的员工心服口服。“为了带出一支过硬的队伍，我必须这么做。”当一位管理者在电视采访中眼含泪光地说完这句话时，现场观众报以热烈的掌声。这掌声，是对他坚持制度的支持，掌声里有民意，掌声里有民心。这掌声，也是对他真正关心员工的赞许，即使对违纪的员工仍然要有一种严中有爱的感情。只有这样，我们的事业才能更加兴旺、更有活力。
在工作中，有些表面上看顺理成章的事，其实不全是合理的。可是，有时候在习惯势力的影响下，我们很少有人去质疑它。
“二战”时，英国一位年轻有为的炮兵军官上任不久，就到下属部队参观炮团演习，发现了一个奇怪的现象。一个班的士兵把大炮安装好，每个人各就各位，但其中有一个人站在旁边一动不动，直到整个演练结束，他也没有做任何事。军官感到奇怪：“这个人是干什么的？为什么他没做任何动作？”班长回答说：“教材里就是这样编队的，一个炮班完整编制是11个人，其中一个人站在这个地方。我们也不知道为什么。”
军官回去查阅资料后，才知道这一个人站在那里究竟是做什么的。原来，早期的大炮是用马拉的，在战场上，大炮一响，拉车的马很容易因受惊而失控，这时必须有一个士兵站在炮筒下，他的任务是拉住马的缰绳，防止由于马的动作导致炮口方向改变，减少再次瞄准的时间。到了现代战争，大炮实现了机械化运输，不再用马拉，而那个士兵却没有被减掉，仍旧站在那里，成了一个不拉马的士兵。
类似情形在许多企业里也同样存在。我们知道，一个臃肿的企业，是没有效率可言的。闲杂人多，形成“粥少僧多”的局面，让一个人待在多余的职位上，只能是浪费企业资源。因此，一个企业，用人除了要注意搭配和因材而用之外，还要注意人才使用的效率。企业内职务岗位的设置原则应该是：一个坑一个萝卜，而不是一个萝卜一个坑。职务岗位设立的第一条原则是：每个职务岗位必须有存在的理由和目标，不能因为有了萝卜就必须得找个坑。
也就是说，每一个职位都应该有它明确的职能职责，企业给你高额薪水和高的地位的原因，不是根据你现在所处的地位，而是根据你越来越好的业绩贡献。职位是提高业绩的一种奖励。
各企业的管理者们，你们仔细想一下，自己管理的部门当中是否也有几个还在“牵马的炮兵”呢？
在企业，给予下属福利、良好的人事关系及工作环境，晋升或调任其担任更好的工作，享有购买企业股票的权利、分享利润、定期征询下属意见等，都是企业聚集人才，吸引下属的办法。
许多企业设有积金计划，但是并没有受到下属的普遍欢迎，原因是这些积金计划是从他们的原有薪金中扣了一部分，加上还规定要做满某些年数才能取回，这无疑是一种变相扣押员工收入的行为。
如果企业能在固定的薪金之外，再替下属积蓄每年薪金的1/10，一方面不损害下属的基本收益，另一方面也是一种额外利益。需要注意的是，这些资金宁可由其他方面抽调，也不能让下属有被剥削的感觉。
在上班时间之外，应该尽量不去烦扰下属。一些企业为了让员工最大限度地投入工作，不让下属有一刻空闲，不管其时间、能力是否足够，就把大量工作推给下属。其结果是下属每天超时工作，而企业又明文规定没有超时补贴或补假的制度，令下属不堪重负。
其实，企业可以制订一些有利于下属的制度，采取一些无须花费太多金钱、却能收到很好效果的办法，例如给予富有挑战性的任务、公开表扬下属、赋予更高的头衔，记下每位下属的生日，在当天送他真诚的祝福，让下属感动之余主动投入工作。此外，在员工忙碌不堪时，企业也可以提供一些短暂的援助，设些咖啡点心之类的食品供员工享用等，增加员工更深的归属感。
另外，管理者还应该给员工一些费用较多的福利，例如：
（1）交通费、餐费补助。
（2）提供房屋部分免息贷款。
（3）适当的加班费。
（4）提供旅游优惠计划。
（5）供应免费的报纸杂志。
（6）除法定节假日外，在下属完成一项颇艰难的工作后提供额外的个人休假。
（7）为额外的工作提供额外报酬。
（8）分享企业利润，如企业赚钱愈多，员工分红愈高。
总之，制度是用来管人的，也是用来保护人的，制度制订得更为人性化，有利于企业聚集人才。
企业要在激烈的竞争中生存和发展，制度就不能一成不变。管理者必须适时进行制度管理创新，使企业内各要素在质和量上发生新的变化，产生新的组合，以适应新的形势需要，从而推动企业向更高、更深层次发展。
必须从企业管理者的观念入手，紧跟当前形势的变化，树立全新的制度管理理念。
（1）知识制度管理。
知识制度管理的实施在于建立激励员工参与知识共享的机制，设立知识总监，培养公司的集体创新能力。
知识制度管理思想是全新的制度管理思想，既继承了人本制度管理思想的精髓，又结合知识经济这一新的经济形态的特点予以创新。
（2）人本制度管理。
人本制度管理意味着企业制度管理由传统的“管事”和“管人”向“激发人”转变。企业员工素质高低和才能发挥程度决定着公司的成败，人将是公司中最重要的资本，如何充分调动员工的积极性和创造性成为公司制度管理的关键。
企业经营战略与环境密切相关，随着市场竞争的日益加剧，企业的经营战略面临创新，这就要求管理者做好以下工作：
（1）确立全球一体化的企业发展战略。
随着现代信息技术的不断发展，全球沟通越来越顺畅，市场已经走向国际化、全球化路线。面对各种挑战和机遇，企业战略制度管理模式和观念都必须发生变化。管理者不能将视野局限于某一区域，而必须考虑整个市场和技术发展的趋势。
管理者必须了解全球性战略环境，结合自身竞争条件和目标，作出战略决策。同时，参与全方位的竞争。
（2）企业必须从适应市场转向创造市场。
企业的经营战略必须适应市场环境，但等环境变化了再去适应就会处于被动地位，因此，管理者应主动创造市场，引导消费。在进行战略创造时，应密切注意相关产业的发展动向，积极寻找可以利用的机会，把新生事物的创立、新技术的开发、新市场的开拓等战略课题列入企业战略之中，为企业的未来环境创造良好的条件。
制度创新就是通过调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者的关系，使各个方面的权利和利益得到充分的体现。
企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度3个层次。产权制度是决定公司其他制度的根本制度，是有关经营权的归属及使用权的条件、范围、限制等方面的原则规定，它构成企业的“法人治理结构”，包括目标机制、激励机制和约束机制。
没有一个创新的制度，企业的其他创新活动就不会有效和持久。这要求管理者调整组织结构和完善内部的各项规章制度，以及使用权内部各种要素的合理配置，使之发挥最大限度的效能。
在激烈的市场竞争中，谁胜谁负关键在于创新，创新已成为企业的生存之本。企业必须将创新体现于企业制度当中，更好地发挥生产者，甚至消费者创新的积极性。
随着技术革命特别是信息的网络化，企业内组织结构也在向扁平化发展，原来承担上下级沟通联络的中间管理层将大大减少，企业内组织结构变为以分权为特征的扁平化的横向网型组织结构。
企业内必须进行组织结构创新，保证最好、最快的信息迅速地在企业内部传递，使员工成为自主学习、有自主管理能力的人，并可以在自己的职责范围内独立工作，承担责任。
随着信息技术的发展，企业的制度管理方法日趋新颖、多样，计算机、互联网在企业的制度管理中广泛应用。
企业要在激烈的竞争中求得生存和发展，必须建立快速、先进、智能化的信息传输和处理系统。
任何制度都需要不断完善和不断创新，纵观古今中外的改革或革新，从一定意义上都是对制度的重整、再造和创新，不论国家，不论企业，每一次制度上的成功改革或创新，都会带来一次质的飞跃。所以，国家要强盛，企业要发展，就必须在制度上狠下功夫，求新，求实，求进步，制度好，人心顺，万事兴。
在现代社会中，一些企业在创业初期，裙带关系确实具有使成员之间形成较高的认同感、减少企业管理过程中的内耗、降低控制难度和管理成本等优点。
然而，一旦企业完成初始的资本积累，进入到发展阶段，裙带关系对管理的负面作用就会显露出来，具体体现为：
企业要做大，要发展，仅靠在亲朋密友中选拔人才是不行的，近亲繁殖，排斥外部的新鲜血液，使管理者对人才的选择面越来越窄，有能力的人会越来越少。
管理者依靠裙带关系，选择亲朋密友作为自己的合作伙伴、下属的一个重要原因，就是他们愿意顺从自己的意愿，不轻易与自己唱反调，这有利于形成快速、有效的决策反应体系。然而，一个公司如果没有了反面意见的制约，长此以往，就会助长专制的管理作风，管理者会变得封闭、自负，总觉得自己是正确的；而这种自负的心态又反过来使管理者更加喜欢那些听自己话的人，排斥异己。
裙带关系使管理者在自己的周围形成一个封闭的环境，与自己关系密切的在环境内，与自己关系不密切的在环境外。这种内外有别的管理结构会天然地对外界产生一种排斥性，它是封闭的、难以对外开放的，限制了管理者充分地利用外部资源，也限制了他的视野。
裙带关系还往往导致管理者用亲情替代企业规章，私交先于原则，无法用企业的制度来约束那些与管理者有裙带关系的人，企业的制度失去了效力。当企业规模发展壮大，管理者的个人能力无暇顾及全局的时候，企业的管理就会因为没有制度的约束而渐渐失控。
由于血缘关系和亲密私人关系的介入，那些与管理者有裙带关系的人理所应当地受到更多的照顾，得到更多的特权，造成企业内部的不平等、不公正的工作氛围。比如提拔人员不是根据业绩好坏而是按照他们是否听管理者的话来判断；员工的收入不是按照他们工作成绩的大小，而是按照与管理者的亲疏远近来分配；赏罚不明，规章不行，造成上下阻隔，士气低落，不满情绪蔓延，最终会影响企业的工作效率和效果等。
裙带关系是企业的毒瘤，对一个企业的发展非常不利。因为在这样的一个环境下，企业所用的人员都是比较特殊的人群，这就对整个企业的发展产生了一种制约的条件。所以，裙带关系是企业发展中的大忌，一个成熟的企业一定不能受裙带关系的困扰。企业击败裙带关系最好的办法就是严格执行制度。
战国时期法家的代表人物韩非曾经说过这样一句话：“法不阿贵，绳不绕曲，法之所加，智者弗能辞，勇者弗敢争……”这句话的意思是说，无论贵族平民，还是智者勇士，在法律面前都一律平等。建立权威、公正的规章制度是管理者摆脱裙带关系困扰的一个有效办法。
制订规章时要基于企业的实际情况，做到务实、有理、公正；在制订规章之前还要广泛地听取下属的意见，虽然下属的意见不一定都会被采纳，但是先让他们把自己的意见、不满表达出来，会比强制推行一个制度的效果要好得多。制订完成后要当着下属的面正式宣布，这样才能够保证它的权威性。最后，还要奖惩严明、及时，对于那些违反规章的人，应该予以惩罚。做不到奖优惩劣，规章制度也就失去了威慑力。