另外一种广为采用的素质测评手段称为评价中心，即采用模拟情景，观察员工的表现，从而判断员工的素质特征。

评价中心的主要形式：

管理游戏(Management Games)

将员工分成小的团队，每个团队分配给一定的任务，引入竞争，但要求成员只有合作才能较好地解决问题。通过员工的行为可以判断其合作性、领导力、责任心等。

小溪任务。给一个团队一个滑轮及铁管、木板、绳索，要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石移到小溪的另一边。这个任务只有通过员工的努力协作才能完成。主管可以在客观环境下，有效地观察员工的领导特征、能力特征、智慧特征和社会关系特征。

公文处理(In-Basket)

要求被测员工暂时性地顶替某个管理人员的工作，在他的办公室桌上堆积着一大堆急待处理的文件，包括信函、电话记录、电报、报告和备忘录。它们分别来自上级和下级、组织内部和组织外部的各种典型问题和指示、日常琐事和重要大事。所有这一切信函、记录与急件都要求在2～3个小时内完成（美国电话电报公司要求3小时内处理25件公文）。处理完后还要求被试者填写行为理由问卷，说明自己为什么这样处理，对于不清楚的地方要给出进一步的说明。这种方法可以测评员工的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。

角色扮演(Individual Presentations)

主管设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求员工扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主管通过对员工在不同情景中表现出来的行为进行观察和记录，测评其素质潜能。

下面是一个10分钟的角色扮演实例：

指导语：

你将与其他两个人共同合作，而且你们三个角色的行为是相互影响的，请快速阅读关于你所扮演角色的描述（脚本），然后认真考虑你怎样去扮演那个角色。进入角色前，请不要和其他两个人讨论即将表演的事情。请运用想象使表演持续10分钟。

图书直销员（角色一）：

你是个大三的学生，你想多赚点钱自己养活自己，一直不让家里寄钱。这个月你要尽可能多地卖出手头上的图书，否则你将发生经济危机。你刚在党委办公室推销，办公室主任任凭你怎样介绍书的内容，他都不肯买。现在你恰好走进了人事科。

人事科主管（角色二）：

你是人事科的主管，刚才你已注意到一位年轻人似乎正在隔壁的党委办公室推销书，你现在正急于拟定一个人事考核计划，需要参考有关资料。你想买一些参考资料，但又怕上当受骗，你知道党办主任走过来的目的。你一直忌讳别人觉得你没有主见。

党办主任（角色三）：

你认为推销书的大学生不安心读书，想利用推销书的方法多赚到一点钱，以使自己的生活过得好一点。推销书的人总是想说服别人买他的书，而根本不考虑买书人的意愿与实际用途。因此你对大学生的推销行为感到恼火。你现在注意到这位大学生走进了人事科的办公室，你意识到这位大学生马上会利用你的同事想买书的心理。你决定去人事科阻挠那个推销员，但你又意识到你的行为过于明显，会使人事科长不高兴，认为你的好意是多余的，并产生你认为他无能的错觉。

角色扮演要点参考（仅供评分人参考）：角色一应尽量：①避免党委办公 室情形的再度发生，注意强求意识不要太浓；②对人事科主管尽量诚恳有礼貌；③防止党办主任的不良干扰（党办主任一旦过来，即解释说，该书对党委办公室的人可能有点不适合，但对人事科人员则不然）。

角色二应把握的要点是：①应尽量检查鉴别书的内容与适合性；②尽量在党办主任说话劝阻前做决定；③党办主任一旦开口，你又想买则应表明你的观点，说该书不适合党办是正确的，但对你还是有点用的。

角色三应把握的要点是：①装着不是故意捣乱为难大学生的；②委婉表明你的意见；③注意不要惹怒大学生与人事科主管。

主试对角色扮演中各角色的评价应事先设计好表格，一般评价的内容分为 四个部分：

①角色的把握性。被试者是否能迅速地判断形势并进入角色情景，按照角色规范的要求去采取相应的对策行为；

②角色的行为表现。包括被试者在角色扮演中所表现出的行为风格、价值观、人际倾向、口头表达能力、思维敏捷性、对突发事件的应变性等；

③角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情景要求；

④其他内容。包括缓和气氛化解矛盾的技巧、达到目的程度、行为策略的正确性、行为优化程度、情绪控制能力、人际关系技能等。

注意，角色扮演的效度不一定高。未能进入角色的人并不一定意味着他以后不行，角色扮演很好的人并不一定保证他日后什么都行。

小组讨论(Group Discussion)

员工被划分为不同的小组，每组人数4～8人不等，不指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性大的问题，例如额外补助金的分配、任务分担、干部提拔等问题进行讨论，最后要求形成一致的意见并以书面形式汇报。每个组员都应在上面签字，以表明自己同意所做的汇报。

主管一般是坐在讨论室隔壁的暗室中，通过玻璃洞或电视屏观察整个的讨论情形，通过扩音器倾听着组员们的讨论内容（当然若有条件也可以用录像录音机录制），看谁善于驾驭会议，善于集中正确意见并说服他人，达到一致决议。为了增加情景压力，主管还可以每隔一定时间，给讨论小组发布一些有关议题中的各种变化信息，迫使其不断改变方案并引起小组争议。当情景压力增加到一定的程度时，有的被试者就会显得焦躁不安，甚至发脾气，而有的沉着冷静，处置自如，这样就能把每个人的内在相关素质暴露无遗。

在这种形式中，主管评分的依据标准是：发言次数的多少，是否善于提出新的见解和方案；是否敢于发表不同意见；是否支持或肯定别人的意见；是否坚持自己的正确意见；是否善于消除紧张气氛，说服他人，调解争议问题，创造一个使不大开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致；看能否倾听别人意见，是否尊重别人，是否侵犯他人发言权；还要看语言表达能力如何，分析问题，概括或总结不同意见的能力如何；看发言的主动性、反应的灵敏性如何等。

小组讨论的形式有两种，一是角色指定形式，二是无角色自由讨论形式。前者的代表是有领导小组讨论，后者的代表是无领导小组讨论。 dZBfPEBPvjlsvQBhocfPZQGyVVJuC2WQWXRdYYzOlX9EDLLtbaq/zGk6vWOxjJv3