许多主管一旦尝试从全部工作中选取可以授权的工作，并对这些工作的性质、特点、具体内容、所需条件、要求资格进行分析，他们十之八九会惊讶地发现：他的公司、部门的大部分工作是混沌不清的，许多的工作没有明确的界定，工作程序不合理、职责交叉、要求资格条件不清楚，等等。而事实上，这正是逐渐成长的公司所必然经历的一个过程。公司由很小做起，当初只有老总带领几个人打天下，所有工作装在大家脑子里，大家齐心合力做成第一批生意，不分彼此；接着，公司业绩攀升很快，人员迅速增加、部门增多、业务量激增，开始出现混乱，工作交叉，出现扯皮，不知道怎样为新招的员工安排合适的职位等。

记住，许许多多的小公司就是在这个关头夭折的，美国每年有50多万人创办企业，而一年之后，会有40%销声匿迹！

跨越这个阶段，你的公司才会获得持久的生命力，才可能迎接市场资讯潮水的冲击。

世界著名的大公司无一例外都有自己独特的工作手册，有的厚达数百页，公司所有的工作都得到详尽的描述和规定，既包括工作本身的内容、职责、关系，也包括工作对承担者的资格要求，还包括工作流程说明。正是出色的工作分析与设计保证了这些大公司在巨大无比的规模下高效地运转。

因此，一个着眼于未来的主管应该对本公司或部门的工作进行全面彻底的分析设计，制作自己的工作说明书或工作手册，这项工作具有超出授权的意义，又使授权成为一种规范化的管理活动。

工作分析的内容，一般包括以下七个问题的调查：

·用谁(who)

·做什么(what)

·何时(when)

·在哪里(where)

·如何(how)

·为什么(why)

·为谁(for whom)

还包括四个方面的分析：

·工作名称分析

·工作规范分析

·工作环境分析

·工作条件分析

工作名称分析包括对工作特征的揭示和概括，名称的选择与表达；

工作规范分析包括工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析；

工作环境分析包括物理环境、安全环境与社会环境分析；

工作条件分析包括必备的知识、必备的经验、必备的操作技能和必备的心理素质分析。

工作分析的方法目前管理界尚未形成十分完善的体系，常见的如下：

观察分析法

一般由有经验的管理人员，通过直接观察的方法，记录某一时期工作的内容、形式与方法，并在此基础上分析有关的工作因素，达到分析目的。通常这种观察在隐蔽情况下实施，对于确定短时期的外显行为特征，观察法具有相当大的适用性。

工作者自我记录分析法

一般由工作者本人按标准格式详细记录自己的工作内容与感受，在此基础上结合分析，形成“工作日记”，包括的项目有：工作活动内容、工作活动成果、工作时间消耗、工作感受。通过让各层员工记录自我工作，可判断工作分派的适当程度。

主管人员分析法

由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所辖工作及下属工作的任务、责任与要求等因素，此方法可采用的表格示例如下：

工作调查分析表

职位名称及基本信息：

职位设置目的：

主要职责：

管辖人数：

直接管理人数：

间接管理人数：

主管上级：

与其他部门、人员关系：

任职要求：

教育文化水平：

经验：

工作环境：

工作内容：

自主权与责任：

所负、所受监督：

访谈分析法

由工作分析人员与工作有关的人员进行访谈，获取工作资料，访谈提纲如下表：

工作分析访谈表

职位基本信息：

职位设置目的：

职责内容：

工作内容：

工作经常性：

工作重要性：

工作性质（执行、接受指导、指导、布置、制订计划、协调、评价下属）：

教育要求：

技能要求：

经验要求：

工作关系：

工作环境：

精神要求：

附加说明：

工作分析活动主要包括计划、设计、分析、结果、运用五个环节

工作分析的结果是形成工作说明书，这对于授权的意义在于，主管可据此确认工作的重要性，根据重要性及资格要求确定授权层级、授权给谁，授权之后，接受工作者如何准确把握授权工作内容、权限、工作关系，从而节省授权主管的指导时间，提高工作效率。