正如我们在本书中反复强调的那样，授权最重要的前提在于主管的认识或认同。由于种种缘由，多数的主管在走向授权时总是有些犹豫，他们一时还不能适应授权将带来的心态上的转变，而正是这种转变，对于授权的成功与否却是至关重要的。

著名的查雪尔康复之家的创立者里欧纳德·查雪尔这样叙述道：

“每个人在要将自己天天从事的工作授权给他人接管时，总是感到难以割舍。尤其是这项事业是自己亲手创立的，更是视之如亲生子女，非亲自哺育难以放心……因此，即使你明知接管自己事业的人是如何精明干练的人才，你心底总是有个声音在呐喊：‘他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。’

“我自己就有这样的切身经验。在我创办了查雪尔康复之家后四年，我得了重病，必须授权……授权他人之后，事情完全出乎我的意料。那些康复之家没有我去管理，不但没有一塌糊涂，反而渐渐步入轨道，欣欣向荣。虽然，他们的方式和我不同，我也屡次想去纠正他们。但是，我很快发现，各地的风土人情各不相同，这些当地人士对当地的了解比我更广、更深，他们的方式往往更能符合当地的需要。于是，我学会了尊重他们的方式。同时，我也了解到，即使他们会犯错，但由我亲身去做，也一样会犯错。于是，我终于明白了授权的重要，更发现，一旦我不再天天唠叨，事事干涉，这些机构自然会适应原来的行事方式而形成一套准则，且能够很有弹性地去运用它，进而发展出异曲同工的工作方式，殊途同归地完成任务。”

这就是改变的力量，心态上的转变带来事业和管理局面上的别样洞天！

而管理本身是一种“team-game”（团队游戏），如果不能调动全部或绝大多数员工的热情，实质性地投入管理变革中，接受授权的管理方式，仅仅依靠主管经理的热情，这种管理变革将是泡沫经济，这样推行授权的主管就会像一个粗心的牧羊人，自己兴奋地跑出很远，蓦然回首，他的羊群已不见踪影。

推行授权，与主管者心态转移同等重要的是员工工作态度的转变。我们列出一个清单来作为这种转变的例子：

事实上，只有当主管者和他的员工同时完成了心态的转移与重新定位，一个迎接授权的组织状态才最终形成，这种心态的转移代表了新的组织状态的核心与最高境界：

完成这一转变的组织所共有的最有概括性的特征是：

注重过程

接受工作的员工和工作团队除了完成组织交付他的目标之外，还应该讲究达到目标的方法；他的工作应是可重复的，他必须能够再次达成相同的目标，而且做得比前一次更好；他必须培养一种做事方法的自我觉醒，并且与别人分享自己的心得。

担负责任

在授权后的组织内，每个员工和工作团队都负有传统上只赋予领导者的责任。任何人看出哪里有问题，或有什么想法，都有责任向众人提出来。而组织和团队有责任使员工的每个想法受到尊重；每个员工都应该寻求成长与发展；每个员工的成长与发展成为组织中每个人的责任，而不仅仅是传统的领导和主管来做这件事。

主动学习

传统组织不论对主管还是员工的工作环境，都是有刺激才有反应，员工被动地面对工作。授权之后的组织中，员工主动寻求答案以解决问题，勇敢地把话说出来并且谋求别人的合作。他们处于更加宽松的环境与氛围中，他们的探索、学习行为受到上司和制度的鼓励，他们不消极地等待指示，而是主动地发掘自己的潜在智慧，谋求完成哪怕是困难的工作，并尽心尽力地把它做到最好。 v9mPGz1K2X+uZHcsghqL5z7ly6G/sQs2zB4Ju36ZZnhO1UdmIBPZm4hQo+3UMXiB