要让员工充分地意识到，组织在经历一次变革，这次变革将要带来的，不仅是一些细微的变化，而且是组织的全面改变：人际关系、决策方式、工作方式的深刻变化。

要在待授权的组织内创造一种适于授权的气候，这种气候作为丰厚的土壤，而授权的鲜花正是从这片土壤里生长出来、吐露芬芳。

管理者此时的角色是赞助各项授权前奏活动，鼓励组织内部的改变；授权必然面临困境，但作为主管，必须积极地鼓励授权，而不能因觉得受到组织现行机制的围困而气馁不振。作为主管，你的远见与魅力正是对于弱小而有生命力的事物抱着坚定而乐观的信念，并以热烈的情绪去感召下属，促成管理的变革。

造就利于授权的组织气氛，主管经理可以试图引导员工去判断组织现况，并与授权后所期望的结果或目标与结果做对照。

缺乏授权的组织呈现的典型状况：

·员工对自己的工作不是很感兴趣；

·员工消极地对待工作；

·员工只谋求完成分内的工作；

·员工彼此不交流，把心里话闷在心里；

·员工之间彼此不信任，相互猜疑；

·员工之间谋求帮助和配合很困难。

在这样的组织中，员工典型的心理感受会包括：

·员工们凡事都不在乎，无可无不可；

·员工不愿提出自己的想法；

·对于员工来说，工作只是“租”来的，与他的事业没有太紧密的关系；

·员工并不感到公司要求他们付出太多的努力和才能。

与此作为参照的，一个充分授权的组织中的员工是这样的：

·员工感到自己是与众不同的；

·员工对自己的工作结果负责；

·员工感到自己是团队的一分子；

·员工能充分发挥自己的才智与能力；

·员工能自主地完成工作；

·员工主动工作，谋求创新。

这种对照能让员工清楚地了解他们所处的境况，而又引导他们展望崭新的具有吸引力的未来，在反差之中产生改变和变革的意愿，这构成授权的心理推动力。

在步入授权时，主管的“授权鼓励者”角色可采取的手段与策略还包括：

向组织提出质疑

在会议或各种场合，揭示组织内部存在的问题，引发讨论，并提供具有建设性的意见和方案。

重视团队的培养

采用渐进的方式促使团队改变，首先在你与团队之间发展授权的关系，建立一种适用于授权的新型工作模式，并作为进一步推广的典范。

初步成果的共享

团队在实施初步的授权之后，它的每一点哪怕微小的成绩提升或气氛改进都是值得关注的，应该计算出这些成绩，以恰当的形式给予庆贺，公布于员工，让他们知道，成绩是如何取得的。

勇于探险

尝试一个你以前不会去做的事，把你自己推向成长的边缘，并以你自身的勇气鼓舞员工，创造一种勇于冒风险，求新的组织氛围。 aeuOw5WTZEj0A2ZE7HU2aNNCmRduAe+e0Gtu1Eq4J6Hn5IpawGfP1uNsTGmT9WUp