迎接授权管理的组织面临自身结构、机制的变革。就变革本身而言，存在两种截然不同的方式，第一种方式是某个体制内发生了变革，而该体制本身维持不变；第二种方式则是体制本身发生了变化。借用一个行为科学的例子来说明：一个做噩梦的人可以在梦中做很多事，包括跑、跳、打架、大叫或跳下山崖等——但这些行为没有一项会终止他的噩梦，我们称之为第一种改变；然而这个做噩梦的人若想走出梦境，就要从梦中醒来，显然清醒打破了梦而不再是梦的一部分了，我们称之为第二种改变。

我们还可以给出生活中大量存在的生动例子来揭示两种改变的相异之处：

准备进行授权的组织要完成的正是第二种转变。大量的公司主管授权受挫的原因也正在于他们以第一种转变取代第二种转变，以为通过制造新的工作程序、发布工作重组的命令甚至举行一次宣布推行授权的会议即能顺利推行授权。

组织要做的，是组织自身的重新设计，这将是一个循序渐进的过程，由第一种改变导入，由表层进入实质的转变，逐渐达到第二种改变，真正的授权即作为组织的第二种改变而存在。以下是组织革新的流程图表，它只是标出改变过程中的里程碑，当你试图在自己的部门推行授权时，这是一个适当的提示，而你也需要依照你的部门实际情形，把这“四步”细化为“八步”“十六步”，等等。 wcBt8XzW3jat1XbCLxr2e6K3LoO01pfJGryVTXXZsCRJPzyz9DWfR8FCKvk7ad/4