授权代表一种全面的改变，而不单纯是一套管理技术的推行。为了迎接和适应这种全面的改变，期待授权的人员和他们的组织面临着革新，这会在几个层次体现出来：

组织

传统的组织形式缺乏容纳授权应有的弹性和开放度，试图推行授权的组织首先要完成的是组织形态由传统型向现代型的转移，这种转移或者转变体现在两个层面上：在管理的思想层面上，必须以人本管理思想取代科层制和科学管理思想，对人的假设必须由单纯的经济人假设走向复合人假设，以强调秩序、层级、服从到鼓励主动精神、创造性、自我管理、职员内控、分工合作、参与决策等等；在管理的操作层面上，应改变金字塔式的层级模式变为正方形或圆形，决策部门不是位于层级的制高点而是位于信息网络的中枢，权力不以呆板的责权体系界定，而以信息掌握的多寡来定义，加强人员管理和培训部门，创造渠道使下属和所有职员参与公司决策，促进内部充分的交流与合作，去除冗余的管理等级，加大管理跨度，实行团队式管理，强化组织各部门的协调机制等等。

授权的推行成为公司组织现代化的一个契机，推动组织的成长和成熟。传统组织在资讯时代的僵硬性必然导致效率的低下，授权所要求的恰恰是一种全新的组织模式。

人员

授权的能动因素是人，人的行动能力和行动方式决定着授权的成功或失败。授权之前，组织具有严格的等级体系，像一架精密的机械，由处于最上游的一个大主动轮首先启动，单项向度、顺序地向下传递，每个职员被期待作为组织这架巨大机械上的一个零件而存在。

授权的精髓在于发掘组织、成员的主动精神和潜能，使成员在一个开放性的空间和自由度内施展才华。

适应这种授权的人员必须从内在的态度、信念和价值上来认同自己，完成一种自我意识的转变。想要深刻地了解这种转变，可以比较说下面这两句话的人，体会其中包含的差异：职员A说：“我是什么职位就做什么事。”职员B说：“我做什么事就是什么人。”职员A是从外在的线索如职位、级别来认同自己；而职员B则从内在的态度、信念和价值来认同自己。

这种差别在表面上异常微小，但其影响却是深远的，而正是这种差别制约着授权实施的成与败。

任务

当组织完全由主管一人来推动其运行时，任务以及他想要达到的目标存在于他的大脑之中，这可能是模糊的，当他把一个具体的环节交代给下属去完成时，他没有必要向他们解释整个任务是怎样的；然而，当实施授权之后，模糊的任务常常使下属无所适从，当组织试图授权时，一个基础性的工作便是任务的标准化。

气氛

授权不单是个过程，它还包括了人与人之间关系的变化，形成一种新的气氛。这种新的气氛基于合作与广泛的沟通，职员在一种被信任的心理环境和组织气氛中充分发挥其才华。传统组织内的刻板与灰蒙蒙的色彩将被一种富有节奏和朝气的、探索和追求变革的气氛取代，人们感到受重视，尽力工作，而且这种齐心合力的努力带来了组织业绩的提升与充满希望的前景。 A8PAzEQy5GwG8nbewIw5QZd/a55Cgr5gcGJV5Ri45x6IAAeIBeX5ebtthdKzywpm