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授权的权变因素 |
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在我们身边的确有这样的主管：他们从流行的教科书上复制了关于授权的流程，在自己的公司或部门内推行，却总是遇到层出不穷的问题。在这里，许多主管并没有认识到授权本身是动态的管理手段，授权的实施与否，授权的程度高低，授权的方式选择，授权的效果评价等等，是随组织的不同特征而变化的，管理学家称这些“组织的不同特征”为授权的权变因素，这些权变因素是授权生长的土壤，什么样的土壤会长出什么样的花朵，主管的高明之处就在于，研究土壤的特性，播下合适的种子，进行不同的管理，让你的土壤盛开艳丽的五彩管理之花。
授权的权变因素有：
需要授予部属完成的工作任务本身的特征是影响授权的主要因素之一，有的工作任务是不能授权的，而有的工作任务除了授权不会有更高的效率，不同的任务决定不同的授权方式。
分散执行的任务是一种典型的要求授权的情形。分散执行任务是指把一个企业的许多管理人员分派在一个地理区域内执行任务。分散执行任务的原因主要是技术问题，包括分工的经济节约、使用机器的机会、工作任务的任质、原材料、劳动力和消费者所在地点等等。这种地理上的分散影响授权的实施。
授权主管必须做好心理和实际的准备以承担决策可能的代价，这往往由部属决策的不完美性决定，这种代价从总体上来说是不可避免的，或者如果试图完全避免，会付出更高的管理成本。但决策代价的大小却会影响到授权的过程。
一般来说，要决定采取一项行动付出的代价越大，这项决定越有可能在较高管理层次做出。代价可以直接用货币或价值来衡量，或者用公司信誉、竞争地位以及雇员生气这些无形代价来衡量。主管应该衡量一项决策的代价大小，决定授权与否或授权的程度，举个简单的例子，一家航空公司购买飞机的决策将在最高层做出，而买办公桌的那种决定只要在经营部门的二、三级就可以做出了。另外一个例子是，制药上的质量控制，一点差错会关乎人命，公司的名誉会受重创，需要向高层次的领导报告工作，而小器具制造上的质量检查一般不会带来严重后果，只要向很低层次的主管报告工作就可以了。
不同的工作任务要求不同的完成时限，有的是例行工作，可以在较长的时间内完成，这类工作，可以尝试由下属去完成，原因之一是因为时间充裕，即使部属工作失败，未达到目标，主管仍然有时间调整工作的安排，弥补失败的结果，最后仍能得到满意的工作成果；原因之二在于能够在授权的主管与部属互动之中训练部属，提供一个实战培训的机会，提高下属处理工作任务的能力。而有的工作时间要求十分紧急，属突发事件，必须在最短的时间内做出最终反应，几乎没有调整的机会，这类工作任务就难以授权，主管必须亲自果断地处理完成。
管理是一种富有个性的活动，领导者的个性风格、领导方式将造就个人独特的管理体系。授权中，主管个人的特性、意愿对于授权的制约几乎是最直接的和决定性的，这些特性有：主管是否真正重视下属的工作能力；主管是否充分信任组织成员的独立思考能力，主管本人是否希望有更多的机会熟悉自己所处理的工作；主管是否想借此培养得力助手；主管是否认为下属的工作不够理想或未达到应有的水平；主管本人的权力欲望等等。
缺乏好的部属是授权主管常感到为难的事情，同时部属的特性对授权方式有重要影响，包括：部属对待上司和权威的态度，是害怕权威还是表现出较强的自主性；部属对主管的情感态度，敌对或认同；部属独立的意愿和依赖的心理倾向；部属的能力高低与结构；部属的年龄和工作经验；部属的表现欲等等。
授权是主管与其部属、团队之间的互动，部属及部属团队对待主管的态度存在三种典型状态，这制约着授权的实施。这三个典型状态是团队对主管采取敌对态度；团队对主管采取疏离的散漫态度；团队对主管的工作抱有高度的热忱。第一种情形下，主管应致力于团队态度的改善，但授权应处于收缩状态以适应这种态度；第二种情形下，主管应诱导团体态度的改变，使之适合原有领导方式的要求；第三种情形下，主管可考虑适当放宽授权。
认为政策一致性十分重要甚至高于一切的主管总是吝于授权，因为唯有集权才是达到一致性最容易的方法。他们可能希望保证他们的顾客受到质量、价格、信用、交货期和服务等方面的平等待遇，也希望在与供应厂商打交道中执行同样的政策，或希望公共关系政策能实行标准化。
这类主管是有自己的理由的，因为统一的政策，如标准化的会计、统计、财务记录能便于比较各部门的相对效益和降低成本；各部门统一的薪资报酬、晋升、休假、雇佣等事务统一政策有利于工作合同的实施。
但授权带来的政策不一致性、多样性，能带来管理上的创新、进步，组织各部门、部属之间的相互竞争，提高士气和效率以及涌现更多的可提拔的管理人员。
组织的规模、性质、结构对于授权有至关重要的影响和制约作用。公司组织越大，要做的决策就越多，按照逐级上报、集中决策的方式必然是困难重重而且效率低下，对于风云突变的市场环境而言可能意味着良好机遇的损失。把公司的权力结构进行变革，使中层管理者拥有相当程度的决策权，就有可能加快决策速度，把握商机；同时高层主管从具体事务中解放出来，从事整体的协调与控制，会节约较大的成本。
每个公司往往有其独特的理念，这种理念或称哲学，一般从公司创建之初即逐步形成，而这种哲学在相当程度上左右授权的可能与否。例如在老亨利·福特(Henry Ford)缔造的企业王国中，主管们都以在自己力所能及的范围内坚持每次决策由自己做出而骄傲；然而，在另一类公司中则存在较强的职权分散的倾向。
企业哲学，常常是主管，尤其是最高主管风格所塑造的，又成为全公司信奉的一种哲学，这对授权的影响是巨大的。
有效的授权必须根据组织所处的环境做出，在某些情境之下，授权会带来不可挽回的损失，这些情境可能是：情势危急或出现紧急事件，必须于短期内完成某项工作，处理原则、方法程序已有严格规定，处理时丝毫不能违背；组织内部发生冲突或裂痕，用民主授权无法弥补，需要主管运用严肃的规矩恢复下属的信心。
而在另一些情境之下，考虑授权能给下属充分施展才华的机会，这些情境包括：工作原则、方法、程序还有商讨之余地；需要提高下属对工作的兴趣；需增进下属对全盘工作的了解；决策涉及下属的切身利益等。
当组织面临的情境相当开放时，如工作原则、方法、程序没有长远规划，需要研讨全盘计划，需要考虑某种内容复杂的问题时，授权往往是一种最好的选择。主管大权独揽往往得不偿失，既不能很好地完成任务，又会使下属产生挫败感。