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主管授权技能开发 |
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授权对于主管来说意味着挑战。
我曾不止一次地接触到这样的部门主管，他们因为事务缠身而迫切地意识到需要授权，然而每次授权总以混乱不堪的局面收场，不得不回到原始的工作状态，他们为此抱怨下属不能理解授权的意义，不能积极地配合，等等。
事实上，真正应该检讨的是主管本身，尽管他尝试实行授权，但问他对授权到底了解多少，他却难以应答。主管们太“忙”了，以至于没有时间来学习和思考他们对于授权本身的知识，他们的授权意识或许是到位的，但授权技能缺位却阻碍他们取得理想的期望结果。
一个有效的授权主管应具有的授权技能如下：
你应以适当的形式告知你的部下：授权将要发生。这种形式可能不是隆重的，却一定是正式的，必须让员工知晓，一项重大的管理变革将要发生，而这会深刻地影响公司和他们本人的前途。
你应该让下属明确知道被授权了什么，授予的权力有多大，还应让他知道与这一工作相关联的是哪些人，并保证那些人同样知道授权将要发生。
授权主管需要选择一个最有能力完成任务的部属，同时确定他是否有时间和动力从事这项工作。假设你得到的答复是肯定性的，下一步的工作是提供明确的信息告诉他授权给他的是什么，你希望的结果是什么，以及时间限制和绩效标准是怎样的。
授权主管应放手让下属去做，一般只能在“要完成什么任务，获得什么结果”方面达成协议，而让下属自己决定采用什么办法，达到目标，在选择途径上，受权部属应享有自由权力。
授权从来不是百分之百地放弃权力，每一次授权活动必与对权力的限制相伴随。授权之“权”是用于某项工作的权力，是在某些特定条件下处理问题的权力，你需要明确指出这些条件是什么，使下属十分明确地知道他们的权限范围。实践表明，授权主管成功地表达这一信息，可以使你和下属对下属的权限范围及未经进一步许可能走多远达成共识。
确定完成一项工作任务必须拥有多大的权力的最佳办法是让负责此项任务的下属参与该决策。需要注意的是，参与本身也存在着一系列潜在问题，下属在评估自己的能力时或许会自私自利和带有偏见。一些下属的人格特点可能倾向于扩张自己的权力使其超出需要的范围或能力所及的范围。让这种人过多地参与他们将要执行什么工作以及完成工作需要多大权力的决策，会降低授权工作的有效性。一个实施授权的主管必须对这种潜在的危险保持清醒的头脑。
反馈控制系统建立是评估一个主管是否真正把握授权精髓的关键之一，仅有授权而不实施反馈控制会招致许多的麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他所获得的权力。建立控制机制能够协助主管及时发现下属工作中的重大问题并予以纠正。
反馈有前馈和后馈两种，理想的授权反馈控制系统应与任务的授予同步进行，而不应是出现问题后的消极补救。具体控制的方式将在后面章节中进行论述。总之，一个有效的授权主管必须建立起设计优良的反馈控制机制以减少部属犯错误的可能，并在重大错误来临之前发出信号。