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授权不是什么 |
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当我们试图了解一个概念时，知道“它是什么”只意味着我们的旅程刚到中点，另一半路程是知道“它不是什么”。
我们已经知道“授权是什么”，而“授权不是什么”的问题常常被主管们忽视，正是这种忽视往往导致授权偏离最恰当的轨道。
授权具有它特定的含义：
如果我们把决策方式看作一个连续态，可以确定组织在这一维度上的位置：
参与，只是表示员工对决策形成产生影响，他们以特定方式和标准的程序同主管一起制定决策，此时组织的权力状态是“共享式权力”；如果严格地考查，这种权力共享往往只是表面的，决策形成不可能是由员工和主管对等投票的结果。实际上，决策总是主管意志的表达，所谓的参与对决策的影响是一种“软约束”。
授权，则是决策权的下移，主管同下属拟定目标之后，任由下属选择到达的途径，即制定决策，虽然这种决策权是严格限定的，但在限定的范围内，一个合格的授权者给予下属充分的决策权，而绝不实施干涉。
事实上，许多失败的“授权者”所做的，并不是“授权”，而是“弃权”。他们把任务推给下属，却并未清楚阐明下属应该做的具体工作，没有对下属自主决策的范围做出明确的界定，没有限定任务完成的时限要求，更没有事先确定绩效评估的标准，结果只有一个，他们很快会面临一系列的麻烦。
授权意味着一种管理方式和工作方式的转变，并不是把不重要的事放弃不管。授权之后的主管仍然享有职权，或者说仍对授出的职权负有责任。这种权力体现在他要通过接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式，这是授权带给主管们的实质性变化。
明白这一点，对于主管来说，意义是非凡的。它首先意味着，作为主管，自身面临一种转变，他的职责不再是“把事情做好”，而是“让人把事情做好，自己实施有效的控制”，控制的管理技能在主管的能力结构中地位凸现。
许多尝试授权的主管在把工作交派给下属之后，常常在办公室里偷偷地舒一口气：终于把肩上的一副重担卸下来了！
事实却恰恰相反，授权之后的主管肩上的担子不是减轻，而是加重了。因为授权无疑能带来工作实质内容的扩展，而作为主管，你对所有的工作——授权的和未授权的——都负有同样的责任。
授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与“权”同时存在的“责”分散下去。换言之，当一级主管把某几种决策权授给二级部属时，虽然二级部属因而获得该决策权，但一级主管仍然负有相同的责任。
例如，一个防疫站长，当他所管理的科室不能按期完成任务时，即使科长觉得自己应负完全责任，但该站长还是避免不了要最后负责。
杰出的管理专家史罗马曾说过：“责任是某人肩负的某种东西，无人能授予它。一个负责任的人将永远负起责任，而一个不负责任的人永远都必定是不负责任的。”
作为主管，你应该记住这一点：错误是授权的一部分。下属犯错误几乎是肯定的，尤其是你的授权刚刚启动，下属们初次独立决策完成任务时，失败和错误在所难免。你应该预料到并接受下属所犯的一些错误，意识到你对这些错误的后果有义不容辞的责任。
其实，下属错误对于组织来说并不能完全记入“损耗”，有时会是“代价”，能用它换来其他更加宝贵的东西，如能力提高、经验、经典案例等。代价并不太大地犯错误，对于下属来说常常是很好的锻炼机会；对于高明的主管，他也能意识到，提升管理水平，树立威信的契机来到了！
一个信心十足，决定授权的主管应该大声对下属说：“别怕什么失败，充分行使你们的职权吧！全部责任由我来负！”
代理职务是在某一特殊时期，依法或受命代替某人执行其任务，在这个代理期间，代理者相当于被代理者的职位，是平级关系，而不是授权关系。
而许多主管并不能完全区分代理与授权的差异，在把一件任务交给下属去完成时，他们总是说：“小王，这件工作由你负责，我就不管了。”
代理的发生，常常是主管经理因为外出或被其他重要事务缠身，本部门本公司群龙无首时，由主管任命或按程序规定选择适当的人在主管不能管理部门时代行职责，负全部职权与责任。
代理指向的常常是日常性管理工作，而授权则要针对具体的工作任务。
代理人的选择客观上比受权者选择更受局限，前者要求更多的是对主管意图的理解和在部门内的权威魅力。
代理关系常常伴随主管归来或恢复行使职权而告终结，而授权关系则稳定地存在于任务完成的整个区间。
代理与授权的深层关系在于，高明的领导者会通过这两种手段物色他的高级助手或接班人，在这种情况下，代理和授权之间的界限会变得十分模糊不清。
有一位主管宣称在他的部门内是充分授权的，因为他整整有五六位专职秘书和一个助理、幕僚班子，他的每一项工作都能得到他们的帮助。
如果把“小王，请把这份文件复印三份”之类的管理工作称为“授权”的话，授权真的无处不在。
然而，授权是不同于助理、秘书甚至幕僚工作的一种高难度管理手段。助理或秘书只是帮助主管工作，而不承担责任，授权的主管依然应负担全责；在授权中，被授权者应当承担相应的责任。
助理和秘书完成事务性工作，或在决策性工作中提供基础性的材料，即使他们由于出色的领悟力和深刻见地，使他们的个人意见成为主管的决策，此时，决策的“版权”也完全是主管的，助理或秘书的角色总是隐在幕后的；而授权则是把下属推向前台，让他获得充分展示自己的舞台，在被允许的决策范围内，授权下属独立决策，此时，决策的“版权”页上写着受权下属的名字，而他们也必须为他们的决策负起责任。
现代组织无疑是社会大分工的产物，这是组织产生和生存的大背景，而现实中，分工的精神已成为人类社会的一种基本的行为方式。
当有人告诉你说波音737飞机的制造涉及几十个国家上百个厂商的参与时，分工的工作方式得到了一个典型的呈现。
组织内部分工同样是大量存在的，在管理的初期，甚至于在中国六七十年代的农村，生产队长也已经把“分派工作”当作了自己工作的一个重要内容。直到今天，许多主管仍然把分工和受到提倡的授权相提并论，相互混淆。
分工是在一个集体、组织、团体内，由各个成员各负其责，彼此间无隶属关系。对于主管来说，恰当地为下属进行分工，是将工作任务合理切割的过程；而授权则是授权者和受权者有上、下之间的监督和报告关系。
分工和授权的区别还体现在工作任务的中心不同，在分工中，主管处于任务中心，主管的工作重心是协调下属的工作，以保证任务被恰当地完成；而在授权中，任务中心向垂直的下层移动，受权者在任务完成中担当重心的角色，而主管作为独立于任务的上级，听取有关工作的报告，解决超出下属能力权限的各种困难。