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拉里和谢尔盖的雄心远不止开发出一种伟大的搜索引擎。他们开启事业的时候就清晰地了解他们希望怎样对待用户。尽管听起来有些不切实际，但他们希望创造出这样一家公司：工作有意义，员工可以尽情发挥自己的激情，他们和他们的家人都能得到关怀。“等你研究生毕业时，”拉里发现，“你就可以做任何想做的事情。真正的好项目会有很多人想要去做。我们把这种认识带到了谷歌，它给我们带来非常非常大的帮助。如果你正在改变世界，那你所做的就是重要的事情。你早上会兴冲冲地起床。你想要做有意义、有影响力的项目，而世上这样的事情真的很少。我认为我们在谷歌还有这样的事情可做。”
如今谷歌很多最有意义、令人钟爱、有效的实践方法都是由拉里和谢尔盖亲手播下的种子萌芽而来。最初我们每周的全体员工例会开始的时候，“全体”员工的数量手指头都数得过来，现在尽管谷歌已经有了一座城市的规模，但例会的传统还是延续了下来。拉里和谢尔盖一直坚持要求雇用员工的决定由群体做出而不是由经理一人拍板。员工召集会议单纯地分享他们正在做的工作，后来演变成我们每月都要举行的数百次技术演讲。创始人最初的慷慨，带来了前所未有的公司所有权共享的状况：谷歌是同等规模的企业中极少几家全员持股的公司之一；我们吸引更多的女性开展计算机科学研究，这一努力早在员工不到30人时就在谢尔盖的直接要求下开始了；我们欢迎带狗上班的政策在公司只有10人规模的时候就已经开始了（至于我们对猫的态度，体现在我们的行为准则中：“我们喜欢猫，但是我们是一家爱狗的公司，因此一般说来，带猫上班会使我们感觉不太自在。”
）；当然，还有我们提供免费餐的传统是从最早的免费麦片和超大碗的M&M’s巧克力豆开始的。
2004年8月19日，谷歌上市的时候，谢尔盖在投资者招股说明书中讲述了公司创始人对他们手下1907名员工的印象。下面是他本人的话：
我们的员工自称谷歌人，他们是我们公司的根本。谷歌是围绕着吸引和发挥出众的技术专家和商务人士的能力而打造的。我们有幸招募了很多具有创造性、有操守和不辞劳苦的工作明星。我们希望未来能招募更多这样的人。我们会奖励他们，对他们好。
我们为员工提供很多不同寻常的福利，包括免费餐、医生和洗衣机。我们很细致地考虑这些福利对公司的长远利益。随着时间的推移，我们不会削减这些福利，而会有所增加。我们认为在可以节省员工大量时间、改善他们健康状况、提高他们生产效率的福利方面不能贪小失大。
谷歌非比寻常的员工所有制成就了今天的我们。因为员工的才能，谷歌在几乎每个计算机科学领域都做着振奋人心的工作。我们所处的行业竞争激烈，而我们的产品是行业中最过硬的。有才能的人被吸引到谷歌，因为我们为他们提供了改变世界的动能；谷歌有大量的计算资源，足够个人一展身手。我们最大的优势在于有很多重要项目可做，员工可以在这里做出贡献、得到成长。我们致力于打造这样一种工作环境：有才能、努力工作的人会因为他们对谷歌的贡献以及为世界成为更好的世界所做的努力而得到奖励。
谷歌很幸运，我们的创始人对期望打造的公司类型有着坚定的信念。
不过拉里和谢尔盖并非开先河之人。
亨利·福特最广为人知的是他对组装生产线的广泛使用，人们不太了解的是他对表彰和奖励优秀工作的哲学在当时也是非常先进的：
在工作中竭尽所能的工人是最难得的。如果得不到应有的认可，就不能寄希望于他们毫无保留地奉献……如果一个人感觉日常的工作不仅保证了他的基本需求，而且为他提供了些许慰藉，使他们能够为儿女创造一些机会，为妻子的生活增添一份愉悦，那么他就会认为这是一份体面的工作，就会放下所有包袱，尽力工作。无法从日常工作中得到一定满足感的人，就失去了薪酬中最好的一部分。
亨利·福特是在1922年写下这段话的，但他的这些观点与谷歌的理念如出一辙。而且他亲身实践，在1914年给工厂工人的工资加倍，提高到每天5美元。
更早之前，即1903年，米尔顿·S.好时不仅是好时公司的奠基人，同时也为宾夕法尼亚好时镇的建立打下了基础。19世纪至20世纪初期，全美有超过2500个公司镇，顶峰时期这些公司镇的人口占全美国人口的3%。
但与多数公司镇不同的是，好时“避免建成一座只有成排房子、毫无特点的公司镇。他想要建成一座‘真正的家乡’，有成排的树，有独栋或两家合住的砖房，还有修剪整齐的草坪”。
米尔顿·S. 好时的成功为他自己带来了强烈的道德责任感和仁慈心。他的雄心远不止制造巧克力那么简单。好时构想出一个围绕工厂建立的全新社区。他为员工建起一座模范镇，镇上有舒适的家，公共交通也不贵，公立教育系统质量很高，还有大量的游乐和文化场所。
我并不是说福特和好时的所有观点都是适宜的，有一些就很令人憎恶。福特因发表反犹太作品而广受责难，后来还因此道歉。
好时也纵容种族主义评论在他领导下的好时镇报纸上发表。
但是同样明显的是——至少对一部分人而言——上述两位创始人认识到关心员工要比生产投入的意义更为重大。
再近一些时候，有一位道德评价争议较小的典型人物——梅文·J. 凯利，他于1925年加入贝尔实验室，1951—1959年任实验室总裁。
在他的任期内，贝尔实验室发明了激光和太阳能电池，铺设了第一条跨大西洋电话电缆，开发出微型芯片的核心技术，使微型芯片的崛起成为可能；另外，他们在此期间对二进制码体系的研究为信息理论奠定了基础。这些都建立在贝尔实验室早期的工作基础之上，其中包括1947年发明的晶体管。
成为总裁之后，凯利采用了一种很另类的管理方式。首先，他改变了位于新泽西默里·希尔的实验室大楼设计。凯利摒弃了传统的办公场所布局，即不是按照员工的研究领域对办公楼的每一层分区，而是坚持能够迫使部门之间进行交流的楼面设计：一条很长的走廊贯穿整个楼层，办公室分布在走廊两侧，这样走过大厅时同事之间就会碰到，他们不可避免地会融入彼此的工作中。其次，凯利建立了弗兰肯团队，每个弗兰肯团队中包含“思考者和行动者”以及来自各种互不相干领域的专家。作家乔·格特尼在他所著的《贝尔实验室与美国革新大时代》（
The Idea Factory
）
一书中描述过这样一个团队：“晶体管项目中刻意混杂了物理学家、冶金学家和电气工程师，并肩工作的有理论专家、实验专家和制造专家。”
最后，凯利给人自由。格特尼继续写道：
凯利先生认为自由是至关重要的，对于科研工作而言作用尤为明显。他的一些科学家享有高度自主权，经常是授权某人做一项工作之后接连几年都不对工作进展做任何干涉。比如他组建研究晶体管的研究团队时，两年多才有了研究成果。此后，当他组建另外一个团队来负责晶体管的批量生产时，他将任务要求扔在一位工程师的腿上，指示他制订一份行动计划。他告诉这名工程师，他在这段时间要去欧洲出差。
凯利的例子非常有趣，因为他并非贝尔实验室的创始人，甚至都不算是冉冉升起的新星；相反，他因为感觉自己的项目没有得到足够的资金支持，两次提出辞职申请（两次都因为将会得到更多资金支持的许诺而被吸引回岗位上）。他很善变，而且有些臭脾气。早先的一位经理H. D. 阿诺德“很长时间里只给他安排很少的行政管理工作，因为不相信他的判断力”。
因为这段经历，他的职业生涯提升得很慢。他做了12年的物理学家才成为电子管研发主任，又过了6年才成为研发部主任。他加入贝尔实验室26年之后才成为实验室总裁。
我之所以喜欢这个故事是因为凯利的作为就像一位创始人和主人翁。他不仅关心贝尔实验室的产出，还关心贝尔实验室能营造怎样一个工作环境。他希望有才华的人能够免受管理层的监视，不必受天才行政管理人员的掣肘。办公大楼设计和通道布置本非他应关心的事情，但这样做使他成为这家名列史上最具创新性组织的精神创始人。
回到谷歌的故事上来，拉里和谢尔盖刻意留出空间，使其他人也能像创始人一样行事，有识之士也有机会创造自己的谷歌。多年来，由苏珊·沃西基、萨拉尔·卡曼加和玛丽莎·梅耶尔组成的“三驾马车”被称作“迷你创始人”。作为早期谷歌人，他们的作用举足轻重。他们将会同斯里德哈·拉马斯瓦米、埃里克·维奇、艾米特·辛格尔和尤迪·曼伯等才华横溢的计算机科学家继续构建并领导我们的广告、YouTube和搜索业务。快进10年，谷歌人的表现仍然像主人翁一般：克雷格·科尼利厄斯和里希·科海坦决定为谷歌制作一个切罗基语的界面，为保存濒危语言尽绵薄之力。
乌佳依·辛格和阿卜杜勒卡里姆·马蒂尼与来自推特（Twitter）的工程师合作，关注到埃及政府在2011年初的封闭网络事件，推出了Speak2Tweet的产品，接收语音信箱信息，并将信息转化成推特消息向全球广播。
这种产品可以利用拨号转入语音信箱，倾听彼此，为埃及人提供了一种与全球同步交流的方式。