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这是个令人惊奇的地方，有令人惊奇的成功，这里的工作正是我们想做的
10亿小时之前，现代智人出现。
10亿分钟之前，基督教诞生。
10亿秒之前，IBM个人电脑发布。
10亿次谷歌搜索之前……是今天早上。
哈尔·瓦里安 谷歌首席经济师，2013年12月20日
2014年，谷歌16岁了，但它许久之前就已经成为我们生活的一部分。我们在网上不是搜索信息，而是“谷歌一下”。每分钟有超过100小时的视频上传到YouTube（世界上最大的视频网站）上。多数手机和平板电脑要依靠谷歌开源
操作系统安卓才能正常运行，而安卓系统2007年才投放市场。谷歌应用商店中的应用程序下载量已累计超过500亿次。谷歌浏览器Chrome作为一种更安全、更快速的开源浏览器于2008年推出，已有7.5亿活跃用户，并发展成谷歌笔记本“Chromebook”的操作系统。
谷歌在新探索的道路上才刚刚起步，产品既有自动驾驶汽车，也有利用气球为全球最偏远地区提供网络服务的互联网气球项目（Project Loon）；既有穿戴式计算机设备谷歌眼镜利用右眼上佩戴的一小片透镜将网络与现实连接起来（我们正在研究左眼上佩戴的产品），也有虹膜项目（Project Iris）——一种可为糖尿病患者兼做血糖监测仪的隐形眼镜。
每年有成千上万名访客拜访我们在全球各处的园区。访客中有社会和商业企业家、高中和大学学生、公司首席执行官和社会名流、国家元首以及国王和王后。当然，访客中还有我们的朋友和家人，他们很乐意顺便享用一顿免费午餐。访客都会问及我们如何经营，问及谷歌的工作方式：企业文化是什么？有这么多分心的事情，你们怎么可能切实地完成工作？创新从何而来？员工真有20%的时间自由支配吗？
甚至我们自称为“谷歌人”的员工有时也会奇怪：为什么我们要遵循某种方式来做事？为什么我们要花那么多的时间来招聘员工？为什么我们会为员工提供这些福利而不是别的？
在这本书中，我将尝试回答这些问题。
谷歌内部并没有太多的规范手册和管理指南，因此本书介绍的并非公司的底线，而是从关于行为经济学和行为心理学的最新研究以及认为的真实的人性角度，阐释谷歌的运行方式及其能够奏效的原因。作为谷歌人力运营部的高级副总裁，我很荣幸也很欣喜能够与数千名谷歌人携手塑造谷歌人的生活和未来。
谷歌第一次获得全美“最佳雇主”殊荣是在我加入公司后的第一年（并不是因为我的功劳，只不过我加入公司的时机比较好）。奖项的发起方《财富》和卓越职场研究所（Great Place to Work Institute）邀请我与韦格曼斯（Wegmans）连锁店运营高级副总裁杰克·德皮特斯一起上台。韦格曼斯是美国东北地区的一家杂货连锁店，有84家分店，连续17年进入《财富》“最佳雇主”名单，2005年拔得头筹，此后每年都处于前5名。
同时请我们两个人上台是为了展现两种完全不同的管理理念，以说明好雇主并非全是一个路数。韦格曼斯是一家地区性私人零售商，其所在行业的平均利润率仅有1%，员工多为当地人，多数只有高中学历。韦格曼斯成立于1916年前后，一直保持着家庭式经营。谷歌是一家仅有9年历史的全球化科技上市公司，利润率大约30%，员工来自世界各地，很多都是博士生。两家公司有着天壤之别。
然而，我很惊讶地发现，我们两家公司的相似之处比不同之处更多。
杰克解释称，韦格曼斯秉承的理念与谷歌如出一辙：“我们的首席执行官丹尼·韦格曼斯说，‘用心才能成就成功的企业’。我们的员工都心怀这种愿景，尽心竭力，不让顾客离开时不开心。我们也依此做决定，善待员工，不计成本。”
韦格曼斯给员工充分的自由来决定如何服务顾客，2013年拨款510万美元作为员工奖金，
甚至鼓励一名员工在店内建起自己的面包房，仅仅因为这名员工自制的饼干非常好吃。
经过一段时间，我发现并不是只有韦格曼斯和谷歌采用这种管理方式。布兰迪克斯集团（Brandix Group）是斯里兰卡一家服装生产商，它在斯里兰卡有40多家工厂，在印度和孟加拉国也有大量业务。伊尚·丹塔纳拉亚纳是该集团的人力部门主管，他告诉我，他们的目标是告诉员工“保持本色，发挥全部潜能”，以此“激励大批女性员工”。除了使员工方便地接触到公司首席执行官和董事会之外，他们还为怀孕的员工提供额外的食物和药品；开展学位教育项目，使员工能够在工作的同时继续学习，甚至还会培养员工成为企业家，帮助员工做自己的生意；在所有的工厂都设立工会，使每一名员工都能对企业产生影响；为员工的孩子提供奖学金，以及其他更多类似政策。此外他们还会回馈社区，比如通过“水与女性”（Water & Women）项目，在员工所在的村子里打水井。“此举提升了我们的员工在社区里的名望，同时也使村民获得了宝贵的清洁水源”。
所有这些努力使布兰迪克斯集团成为斯里兰卡排名第二的出口商，他们也因为良好的雇用条件、社区参与度以及环保实践赢得了无数的奖项。伊尚分析这一切产生的过程时说：“当员工信任领导层的时候，他们就会成为品牌的代言人，从而为其家庭、所处的群体和环境带来积极的改变。员工生产效率提高，企业发展增速，顾客购买热情高涨，商业投资回报也就自然而然地实现了。”
2013年4月24日，在孟加拉国拉纳广场大楼（Rana Plaza）坍塌事件中，几家企业的表现与布兰迪克斯集团的经营方式形成了鲜明的对比。这座8层大楼中有5家服装生产企业、一家银行和几家商店。此前的一天，拉纳广场大楼中的人员因大楼墙体破裂而疏散。第二天，银行和商店安排员工不必上班，但是几家服装生产企业则命令员工复工。1100多人在意外中丧命，其中包括一些在大楼公司幼儿园的儿童。
再讲一个离美国更近的例子。1999年的电影《上班一条虫》（ Office Space ）不带任何感情色彩地表现出一家虚构的科技公司毫无意义的规矩和官僚作风。这部电影上映之后大热，因为其中表现的情境很容易引起观众的共鸣。在电影中，程序员彼得·吉本斯是这样向一位催眠治疗师描述自己的工作的：
彼得：今天我坐在办公室的小隔间里，意识到自从我开始工作以来，每一天都比前一天过得更糟。也就是说你每一天看到我的时候，都是我一生中最糟糕的一天。
斯旺森医生：那么今天呢？今天是你一生中最糟糕的一天吗？
彼得：是的。
斯旺森医生：哦，那可真是糟透了。
当一位CNN（美国有线电视新闻网）国际频道的记者为一篇未来工作的文章和我做电话采访的时候，我想到了这些迥然不同的例子。她认为，以谷歌为代表的管理方式将是未来的方向——我将其称作“高度自由”的方式，员工享有极大的自由；管理严密、等级森严、指挥控制的管理模式将逐步绝迹——我称之为“低度自由”环境。
这种“低自由度”环境不久将会绝迹，或许会在某一天，时间我也不太确定，但应该不会太久。命令导向型、低自由度的管理方式非常普遍，因为这种管理方式容易产生效益，需要耗费的精力较少，而且绝大多数管理者都畏惧其他管理方式。管理一个按指令办事的团队很容易，但是要向他们解释做某件事的原因时是否也很容易呢？如何和他们讨论做这件事是否正确？如果他们不同意我的观点呢？如果我的团队不想做我安排他们做的事情呢？如果我错了，会不会看起来很蠢？安排团队成员工作，确保他们完成任务，这样工作更迅速、更高效，对吧？
错。地球上最有才华的一批人，其流动性越来越大，科学技术的发展使他们之间的联系也越发紧密，而且更为重要的是，雇主也更容易发现他们。这些全球精英希望在高度自由的企业中工作，而优秀人才都会流向此类企业。能够打造适宜的工作环境的领导者就像磁石一样，吸引着全球最优秀的人才。
但是要打造这样一个工作环境非常难，因为从管理的核心角度来讲，权力的动态方向恰与自由背道而驰。员工要依靠管理者，希望取悦他们。然而，注重取悦管理者意味着与其进行开诚布公的探讨是有风险的。如果你不取悦他，内心就可能惶恐不安或焦躁愤恨，同时他还要保证你实现某些工作成果。如果身陷戈尔迪之结
般纷繁的杂事和情绪中，就没有人能够表现出最好的工作状态。
谷歌应对此类问题的方法是打通这个结，我们刻意剥夺了管理者对员工的控制权。下面是谷歌的管理者不能单方面做出的一些决定：
● 雇用谁。
● 解雇谁。
● 如何评估一个人的表现。
● 给某个人加薪多少，给多少分红或分配多少股权。
● 选谁来拿最佳管理奖。
● 给谁升职。
● 代码何时才算合格，才可以纳入公司的软件代码库中。
● 一种产品的最终设计，以及何时投放市场。
上述决定都是由一组同事、一个委员会或一个特别任命的独立团队做出。很多新入职的管理者非常讨厌这种方式，而当他们弄清了招聘员工的流程之后，升职的问题又摆到了眼前，这时他们又会惊愕地发现自己没有权力独自决定给他们认为团队里最优秀的员工升职。其中的关键在于，你和我对“最优秀的员工”的认识有所不同。有可能你的团队中最差的员工比我的团队中最优秀的员工还要好，这种情况下，你的整个团队都应该升职，而我的团队成员都不应该升职。如果管理者想要在整个组织中实现公平最大化，使员工对公司产生更大的信任，使奖励更有意义，那么管理者就必须放弃这种权力，通过群体核定工作成果。
如果不负责执行这些大棒加胡萝卜的软硬兼施的手段，一名管理者该做些什么呢？只有一件事情可以做。按照我们的执行总裁埃里克·施密特的话说就是，“管理者服务于团队”。和其他企业一样，我们当然也遭遇过意外和失败，但是在谷歌这种不干预的领导方式下，管理者的关注重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓励团队。我们有一位律师是这样描述他的经理特莉·陈的：“你还记得电影《尽善尽美》（ As Good As It Gets ）中杰克·尼克尔森对海伦·亨特说的那句经典台词‘你使我想要成为一个更好的人’吗？特莉当经理给我的就是这种感觉。她使我想要——并帮助我努力——成为一名更好的谷歌人、更好的知识产权律师和更好的人！”具有讽刺意味的是，要领悟卓越管理的精髓，最好的办法就是摒弃管理最倚仗的所有工具。
好消息是任何团队的组建都可以遵循谷歌所采用的原则。麻省理工学院的理查德·洛克发现，这种方式即便是在制衣业中也适用。
他对比了墨西哥的两家耐克T恤衫工厂的情况。A工厂给工人更多的自由，请他们帮忙设定生产目标，自行组成小组，决定如何分解工作，授权他们在发现问题时可以停止生产。B工厂对生产车间进行严格控制，要求工人恪守分派的任务，设定了严格的规则来明确工作的时间和方式。洛克发现A工厂工人的生产效率差不多是B工厂工人的两倍（每天150件T恤衫对每天80件），工资收入更高，每件T恤衫的生产成本要低40%（0.11美元/件对0.18美元/件）。
英国谢菲尔德大学的卡玛尔·博迪博士与其他6名研究员对308家公司的生产效率进行了22年的研究，也得出了类似的结论。这些公司都采用传统的运营方式，比如“综合质量管理”和“即时库存控制”。博迪发现，这些运营方式时而会在某一两家公司中实现生产效率的提高，但是从总体上看，“我们没有发现对业绩的全面影响”。换句话说，没有任何证据证明这些运营方式能够对业绩的提升带来持续可靠的影响。
那么什么是有效的运营方式呢？只有公司采用了给员工充分授权的经营方式（比如，剥夺管理者的决定权，并将该权力分配给一些个体或团队），为员工提供工作之外的学习机会，提高团队信任度（给团队足够的自主权，允许员工自行组队），或者组合利用上述方法，业绩才能得到提升。这些因素“在我们的研究中对每名员工的附加值带来了9%的提升”。简而言之，只有当企业着手给员工更多的自由时，业绩才能提升。
这并不是说谷歌的方法是完美无缺的，也不是说我们不犯错误。我们在前进的道路上也是跌跌撞撞，这些将在第十三章中讲述。我期望所举的例子和观点能够得到某些方面有益的质疑。我只能说这确实是我们在谷歌的做事方式，这确实是我们采用这种方式管理公司的原因。而类似的方法在布兰迪克斯、韦格曼斯和其他很多大大小小的组织、团队中也都行之有效。
我曾在芝加哥为当地的一些首席人力资源官做演讲，介绍谷歌的公司文化。演讲展示之后，有一位首席人力资源官站起来讥讽道：“在谷歌这样做当然没问题。你们的利润率那么高，能给员工很好的待遇。不是所有企业都能这么做的。”
我正准备解释，我们所做的绝大多数事情的费用都极低。即便是只拿死工资的时候，也能把工作做得更好，使员工更有幸福感。其实，越是在经济状况不好的时候，善待员工越重要。
没等我回应，另外一位首席人力资源官就反驳道：“你这么说是什么意思？自由是免费的。我们都应该做到。”
他的反驳是对的。
我们只需要坚信员工都是好的，再就是要有足够的勇气，把员工看成是企业的主人翁，而不是把他们当成机器。机器会完成工作，主人翁会竭尽所能帮助企业和团队获得成功。人的一生大部分时间都在工作，但是对多数人而言，工作是一件痛苦的事情，只是一种谋生的手段，而工作可以不必如此的。
我们无法给出所有问题的答案，但是却有一些值得深入体味的发现：如何更好地探寻和发展自由、富有创造力和宽松的环境，使员工在这种环境下工作。
谷歌人力资源管理的成功秘诀是个人和首席执行官都可以在大大小小的组织中复制的。不是所有的公司都能提供免费午餐一类的福利，但是所有人都能复制使谷歌成为伟大企业的秘诀。