自序

我在1987年夏天拿到了人生第一笔薪水，当时我14岁。升入9年级之前的那一年，我和最好的朋友詹森·科里受所在高中之邀参加了夏季学校辩论班。第二年，我们就成为辩论班的老师。那一次我们每人赚了420美元。

此后的28年里，我的个人经历乱七八糟，说成是咨询师的噩梦再恰当不过：我先后在熟食店、餐馆和图书馆工作过；在加利福尼亚辅导过高中生；在日本教过小学生英语；在大学的游泳馆当过救生员，后来又在电视节目里演同样的角色——在《海滩救护队》（ Baywatch ）中一段闪回镜头里扮演20世纪60年代的一名救生员，作为这部老剧的备用镜头，我当了一次群众演员；我参与建立了一个帮助问题青年的非营利机构，还在一家制造施工机械的工厂工作过。我无意中开始了一份负责高管薪酬福利的工作，用尽了一个24岁年轻人全部的智慧，认定人力资源是一个没有未来的领域，于是毅然去读MBA（工商管理硕士）学位。两年后，我加入麦肯锡咨询公司，尽可能不去触碰与人相关的问题。从互联网兴起到2000年初的这段时间里，我成为科技公司的顾问，为它们提供咨询建议，以提高公司销售额、增加客户群、改善组织架构。互联网泡沫破裂之后，我又在削减成本、提高运营效率和开拓新业务等方面为科技公司提供咨询服务。

但是到了2003年，我备感沮丧。

我感到沮丧，因为即便是最好的商业企划，如果没有人买单，也难逃被废弃的命运。我感到沮丧，因为领导者总是嘴上说着以人为本，对待员工却弃之如敝屣。（我在第一个项目上的最糟糕经历是我向项目经理请教职业建议，他对我说：“你们都像是箭袋里的箭。每个人都一样。”）

我当过蓝领，也做过白领；拿过微薄的工资，也有过6位数的收入；与高中没有毕业的人和毕业于世界一流名校的博士生都有过共事的经历（也有过被他们管理的经历）。我曾做过倾力改变世界的工作，也做过一心只为老板赚钱的工作。我只是想不通，不管我走到哪里，雇员都难以得到善待。人的一生用在工作上的时间是最多的。但工作——甚至为一些最好的雇主工作——却令人动力尽失、丢掉本性，这样是不对的。

我认定自己有两条路可以走。一条路是对我的团队好一些，提升他们的绩效，寄希望于随着时间的推移，其他人会效仿我。另一条路是寻求方法影响所有公司的待人方式。我选择了后者，因为我认为这样做有机会影响更多的人，因此我决定找一份人力资源的工作。咨询业的同事都认为我会毁掉自己的职业生涯，但我是经过深思熟虑才做出这个决定的。当时，麦肯锡人才库里有5000多人，这些人几乎都是其他公司的咨询人员或是负责帮公司招贤纳才的人。我分析自己接受过的培训和工作经历可以在人力资源人才库中独树一帜，能够使我在用人方面有所创新。或许，只是或许，这样做可以使我走上职业提升的快车道，不必等上二三十年才爬上公司高层；或许我能够更快地走上一个可以影响更多人的岗位。

我希望能在学到更多人力资源知识的地方工作，而当时百事和通用电气是人力资源做得最好的两家公司。我给这两家公司的8位人力资源主管打了电话，但只有通用电气的安妮·阿巴雅给我回了电话。安妮来自夏威夷，能说流利的日语，总能挤出时间来帮助别人。她对我的工作经历非常感兴趣，于是把我介绍给通用电气的其他人。

6周之后，我被录用了。我成为通用电气金融部商业设备融资处分管薪酬福利的副总裁。尽管朋友看了我的名片，都认为我疯了，但我当时兴奋不已。我的第一任上司迈克尔·埃文斯给了我充分的自由度去熟悉公司的情况，还帮助我理解通用电气的人才战略。

1981—2001年任通用电气董事长、首席执行官的杰克·韦尔奇非常重视人的作用。韦尔奇有一半的时间用在处理与人相关的问题上，他与手下的人力资源主管比尔·康纳迪共同建立了广受赞誉的员工管理体系，严格按照绩效表现对员工进行排名，每12个月至18个月重新配置拔尖人才的工作岗位，同时还在纽约的克罗顿维尔建立了全球培训中心。我加入通用电气之前的两年，杰克就已经将公司的管理权移交给了杰夫·伊梅尔特，这使我有机会既见识了通用电气的既有体系，也见证了伊梅尔特将关注重点转移到其他领域之后公司的变迁。

韦尔奇和康纳迪采用了“20-70-10”的绩效排名体系，在这种体系下，他们将通用电气的员工分为三类：最优秀的20%，中间层的70%，末尾的10%。最优秀的员工得到赞扬，作为奖励可以选择工作任务，参加领导力培训项目和享有优先认股权。末尾的10%会遭到解雇。伊梅尔特任职期内，这种强制的员工分类方式被弱化，清晰明了的“前20%”、“中间70%”和“末尾10%”被更加委婉的描述方式取代：“顶尖人才”、“极具价值”和“需要改进”。有同事告诉我，这家有30万员工的巨无霸公司每年对人力资源工作进行评估的C会议（Session C）经常被拿来吹嘘炫耀，但实际上却“已经丢掉了利牙”，“没有延续杰克的关注重点，早已今非昔比”。

我未能有幸在两位首席执行官手下工作，但依然体会到首席执行官的形象和关注点对塑造一家机构的影响有多深。多数首席执行官都很擅长许多事情，但他们之所以成为首席执行官，是因为他们在某一两个方面有非凡的能力，而这一两个方面的能力通常会与一家公司当时的需求相吻合。即便是首席执行官也要确定一个专长。韦尔奇最著名的是他的“六西格玛”（Six Sigma）——提升质量和效率的一系列工具，以及他对人的关注。伊梅尔特则强调销售和市场营销，其中最显著的就是在通用电气品牌性的“绿色创想”上下功夫，使公司生产的产品更加环保，并在人们心中留下环保产品生产商的印象。

在通用电气工作三年之后，2006年我受聘加入了谷歌，成为人力运营部负责人。我还记得招募我的玛莎·约瑟夫森建议我不要穿西装参加面试。“没人穿西装，”她向我保证说，“如果你穿着西装去，他们会认为你不理解他们的企业文化。”我接受了她的建议，但还是满心疑虑，在夹克口袋里塞了一条领带，以备不时之需。几年之后，我面试了一位身穿精致细条纹西装的应聘者，显然这套衣服是专门为面试准备的，但他实在是太优秀了，我认为公司还是要聘用他。面试最后我对他说：“布莱恩，我有一个好消息和一个坏消息。好消息是你或许还要参加更多的面试，但我可以告诉你，你已经得到了一份工作；坏消息是你再也用不上这套西装了。”

我加入谷歌的时候，距离其首次公开募股过去了两年：营业收入年增长73%；Gmail（谷歌邮箱）携前所未闻的千兆字节免费容量（是此前网络邮箱服务容量的500多倍——此举太过疯狂，很多人都以为Gmail是一个愚人节玩笑）刚刚上线；有6000多名员工，而且公司希望每年增加一倍的员工；他们胸怀雄心勃勃的使命，想要集成世界的信息——全部的信息并使所有人都能获取和使用这些信息。

对我而言，这项使命是迄今为止最令人兴奋的一段人生经历。1972年，我出生于罗马尼亚，当时的罗马尼亚由尼古拉·齐奥塞斯库统治。上层人物能够从西方得到好的衣服、日用品、蔬菜和水果，而我的父母第一次吃上香蕉时都已经30多岁了。孩子受到鼓励监视父母。报纸上和广播里真话很少，谎话连篇，它们赞扬政府的伟大，批判美国的邪恶和压迫。我们一家人选择逃离罗马尼亚，寻求自由——想去哪里就去哪里，想说什么就可以去说，想思考什么就可以去思考，想与谁交往就有与谁交往的自由。

想到可以加入一家以使信息对所有人开放为目标的公司就令人兴奋不已，因为自由的状态是以自由表达为基础的，而自由表达又依靠对信息和真实情况的了解。我在各种各样的环境中都生活工作过，见过很多不可行的例子。我想如果这里真是如此，那将会是全世界最好的一份工作。

从我加入之后，谷歌的员工数从6000人增长到近5万人，在全球40多个国家设立了70多个办公机构。《财富》史无前例地将谷歌5次评为美国“最佳雇主”，而在差异巨大的许多其他国家，诸如阿根廷、澳大利亚、巴西、加拿大、法国、印度、爱尔兰、意大利、日本、韩国、荷兰、波兰、俄罗斯、瑞士和英国，谷歌也都获得过无数次“最佳雇主”的称号。根据领英的统计，谷歌是全球最令人向往的工作地，每年我们会收到大约200万份工作申请，申请人遍布世界各地，身份背景千差万别。在所有申请人中，谷歌每年只聘用几千人，录取率是哈佛、耶鲁和普林斯顿等大学的1/25。

来到谷歌工作根本就不是毁掉了我的职业，而是让我扬帆起航，踏上了实验和创造的巨浪。在这里有时会精疲力竭，有时会备感沮丧，但永远奋发进取，创造有目的性的、自由的和充满创造力的环境。本书讲述了我们对员工的认识，我们过去15年的经验，以及如何才能做到以人为本、改变生活的领导方式。