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想象一下你中了美国历史上最大金额的彩票头奖：6.56亿美元。你可以做任何事情。你出人意料地选择组建一支冠军棒球队。
你有几种选择：可以用大把的现金，雇全球最好的球员为你的球队比赛；也可以采用电影《少棒闯天下》 （
Bad News Bears
）中的方式，组织一些互相合不来的乌合之众，靠着教练的指导、努力的训练以及对动机和人性的深刻洞见，将这支球队打造成胜利的队伍。
哪一种方式更容易让你的球队夺冠？幸运的是，两种方式都经过了实践检验。
美国职业棒球大联盟开始于1903年，至今已经进行了108场总决赛。纽约扬基队（The New York Yankees）参加过其中40场，赢得27次总冠军。扬基队所得的冠军次数几乎是夺冠排名第二位的圣路易斯红雀队（St. Louis Cardinals）的4倍。
扬基队保持夺冠纪录的一个主要原因在于他们有明确的战略，即付顶薪请最好的球员，2013年球队的工资总额达到2.29亿美元。
从1999年起，他们的工资总额一直是联盟中最高的，此前的一年是全联盟第二。事实上，自1998年起，38%的美国职业棒球大联盟冠军都由工资总额最高的两支球队获得——或是扬基队，或是波士顿红袜队；有53%的概率，工资总额最高的两支球队会出现在季末总决赛中。
这个结果非同寻常。如果获胜的概率是随机的，职业棒球大联盟中的队伍每年获得季末总冠军的概率为3%。那么为什么工资总额高的球队赢得更多，却不能总赢呢？
要知道哪些棒球球员更优秀，有相对直接的判定方法。球员的表现是可以观察到的，因为每一场比赛都是公开且有录像的，规则和场上位置也都得到了充分的理解，业内已经形成了一套具有延续性的评估标准，而且每一名球员的工资也都众所周知。虽然迈克·刘易斯写作《点球成金》（ Moneyball ）——记录奥克兰运动家队（Oakland Athletics）巧妙地利用数据分析的方法来评估运动员的表现——的时代早已过去，但是至今还是很难判定到底哪一名球员是最棒的，也很难预测谁会打出伟大的赛季。不过，要判定最顶尖的5%或10%的球员并非难事。
如果钱不成问题的话，一支球队就可以聘用前一个赛季表现极好的所有球员，这样组建一支棒球大联盟冠军球队的机会也就相当大了。然而，请来联盟上一个赛季最好的球员并不能保证他们在下一个赛季还是表现最好的，实际情况也确实很少能如愿。但是你可以相当自信这支球队的整体表现至少能处在联盟上游或是所有球队的前1/3。
当然，采用这种方式有个不利的方面，就是成本问题：2013年扬基队的工资总额涨到2.29亿美元，上涨两倍多，比1998年增加了1.63亿美元。如今，选择高薪球员这种方式的有效性遭到普遍质疑，即使在扬基队也出现了质疑的声音。乔治·史坦布瑞纳是购买最好棒球手战略的缔造者。他的职位已由其子哈尔继任，而哈尔计划将扬基队2014年的工资总额降低到1.89亿美元以下，以避免缴纳棒球大联盟的奢侈税。
首席执行官也喜欢采用这种战略。玛丽莎·梅耶尔曾是谷歌的第20号员工，对我们的品牌塑造和搜索方法定位都起到很大的作用，她在2012年7月16日成为雅虎的首席执行官。之后的一年里，雅虎至少并购了19家公司，
包括Jybe（活动和媒体推荐）、Rondee（免费会议电话）、Snip.it（新闻简报）、Summly（新闻摘要）、Tumblr（图片博客）、Xobni（收件箱和联系人管理）以及Ztelic（社交网络分析）。所有的收购中只有5笔的价格公之于众，总额达12.3亿美元。上述列出的几笔收购中，除了Tumblr的产品仍在使用，其他品牌的部分或全部产品在被收购之后都已停止使用，几家公司的员工被整合到雅虎的现有团队中。
并购公司然后关闭其产品，是近期在硅谷常见的一种现象，人们给这种现象起了一个奇怪的名字——“并购雇用”。此举的直接目的在于聘用被并购公司的部分员工，这些人通过其制造的产品展现出了足够的能力，若非并购也不会主动加入你的公司。
并购雇用到底是不是一种构建成功组织的好方式暂时还不明晰。首先，这种做法非常昂贵：雅虎并购Summly花费了3000万美元，关闭了这家公司，解雇了几乎所有人，只留下了17岁的创始人尼克·达洛伊西奥和其他两人。
折算下来每人1000万美元。即使“便宜”的并购雇用成本也很高：31名Xobni雇员每人花掉了130万美元。
除此之外，还要像对现有员工一样，为并购雇用的员工支付薪水、奖金和股权。
并购雇用的员工还要眼看着自己的产品被关闭，这是一段痛苦的经历。尽管原本认为金钱可以弥补这种创伤，但是我听说在硅谷中很多并购雇用的工程师只不过在熬时间，等待彻底平静下来之后再辞职单干。另外，并购雇用的员工所创造的业绩是否要优于正常雇用的员工也难见分晓。有些时候效果确实好一些，但是我并没有发现切实的证据。
如果被并购后的某家公司产品和业务得到保留时，超过2/3无法创造价值，
那么一定是并购雇用的员工有特别之处才会实施并购。我们并不是说并购雇用是个糟糕的主意，只不过这种做法并非一个显而易见的好主意。
要组建一支棒球队，买最好的球员似乎行得通，但要建立一家公司则棘手得多。雇佣市场没有棒球运动员的市场透明。判定某个人表现的唯一证据就是他们的简历和他们（有时是他们的推荐人）告诉你的经历，而不是他们工作时的真实录像。棒球场上任何一个位置的打法在各家球队中都大体相似，只不过在一垒的战术上有很多变化。但是在工作中，比如，市场营销工作就有很多不同做法。提供更高的工资只意味着你能吸引到更多的求职者，而不能说明你能找到更好的求职者，或者从普通的求职者中筛选出最优秀的人才。
出于上述诸多原因，虽然不愿意承认，但是多数组织都会采用《少棒闯天下》中的战略。高管会告诉你，他们招募的是最好的员工，然后培养、训练、辅导他们成为一流员工。我们有三个理由对这些说法保持怀疑。
第一，如果他们真是这样做的，那么不是应该有更多的组织有冠军级的表现吗？扬基队参加总决赛的概率为37%，参加总决赛的时候，67%的概率都是他们赢。很少有哪个组织能有这种水平的表现，能保持上百年的则更是凤毛麟角。
第二，如果他们的招聘工作真的做得比其他公司好，那么他们的招聘难道不应该有些特别之处吗？然而大多数组织的招聘方式都大同小异：公布职位，筛选简历，面试，选出要聘用的人。没有什么复杂的。如果所有的招聘都是同样的方式，为什么有一些组织招聘的结果能够不同于竞争者呢？从道理上讲，这就意味着所有公司招募的人才水平都相对平均。当然，每一家公司都会招到一些明星员工和一些糟糕员工，大家都一样。但总体说来，他们新聘用的员工水平大体相当。
第三，多数人根本不擅长面试。我们认为自己招聘的员工是最棒的，是因为我们自认为能很好地判断一个人的品性。我们开始面试的时候，是不是会立刻评判应聘者，感觉自己很好地把握了他们的性格和能力？如果我们不回顾过去，将我们的面试笔记（如果我们受累做了一些笔记的话）与受聘人在几个月和几年后的实际表现做对比，结果会怎样呢？我们会打心底认为自己招聘的是最优秀的员工。
但其实我们错了。
人们在招聘的过程中所采用的方法恰似加里森·凯勒描绘的虚构小镇乌比冈湖一样，在那里，“所有的孩子都在平均水平之上”。我们认为自己很擅长招聘，但从不反思过去，因此永远也得不到进步。有大量数据显示，对应聘者的评估多半都在面试的头三到五分钟（甚至更快）形成，
余下的时间都是在证明这种先入为主的印象；面试官潜意识中会倾向于比较像自己的应聘者；多数的面试技巧都是没有任何意义的。还记得乔治·布什在与弗拉基米尔·普京会面之后称：“我看着这个男人的眼睛……我感觉能够触碰到他的灵魂。”
我们除了自认为是出众的面试官之外，还总是暗自相信所选的候选人也都在平均水平以上。毕竟，若非如此，我们也不会给他们工作机会。但是，一次非常成功的面试之后虚无的乐观与面试一年之后评估受聘人表现平淡的现实之间形成了强烈的反差。少数几名明星员工给我们留下深刻的印象。而我们已经忘记自己曾信誓旦旦地保证聘用的每一个人都将成为业界的明星。
这样说来，招聘的员工基本都是平均水平。
我们能否通过培训加以弥补，使员工变得优秀？不是有很多公司因其领导力学院、全球培训中心和远程教育而闻名吗？这些举措难道不能发掘出新员工的伟大之处吗？
不太可能。设计有效的培训是一件非常困难的事情。有些专家甚至称，90%的培训都无法在员工表现和行为改变方面带来持续的改善，因为培训设计或培训过程欠佳。
招聘一名平均水平的员工，想要通过培训将其培养成明星员工，几乎是一项不可能完成的任务。有些人或许会辩称这并非不可能，此话确实不虚（我们将在第九章介绍我们的方法）。也有一些平凡的人变得伟大，尽管此类成功的案例多是因为环境和工作类型的变化，而不是得益于培训。
譬如阿尔伯特·爱因斯坦，他最初应聘老师未能成功，后来在瑞士专利局工作也未能得到晋升。他没有参加课程将自己打造成瑞士历史上最优秀的专利审查员，也没有读一个教育学位赢取各种教学奖项。他的成功是因为日间工作满足不了他太多的聪明才智，
因此他能够自由地探索一个完全不相干的领域。
这样说来，我们只有两种方法可以吸纳非凡的人才。你可以聘用最优秀的人，或是聘用平均水平的员工，然后将他们培养成最优秀的。坦白讲，你更希望身处下面两种情况中的哪一种？
● 我们聘用水平超过90%应聘者的员工，一上手就能做好工作。
● 我们聘用平均水平的员工，通过我们的培训，希望他们最终能够超过90%应聘者的表现。
如果这样讲就不难做出选择了，特别是当你意识到有足够的预算招募最优秀的人才——现在这些钱只不过用到了错误的地方。根据企业执行委员会（Corporate Executive Board）的调查显示，各家公司在培训上的投入仍远远高于在招聘上的投入。
表3–1 公司在培训现有员工上的费用高于招聘新员工的费用
资料来源：2012年数据。
而后，这些公司会将缺点说成好处，吹嘘公司在培训上的巨大花费。但是从什么时候起成本支出变成了过硬的工作业绩？人们会自夸“我的身材很好，我这个月花了500美元办了一张健身房会员卡”吗？巨额的培训预算并不能证明你对公司员工的投入，只能证明你从一开始就没能招聘到合适的员工。在第九章，我会介绍一些降低培训预算的方式，之后你可以据此重新设定招聘目标。