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令我出乎意料的是，“文化可以把战略当早餐一样吃掉”这句话竟然非常恰当。我真正意识到这一点是在来到谷歌三年之后，当时《思考季刊》（
Think Quarterly
）请我就谷歌文化写一篇文章。
我回想起我们领导层进行过的各种辩论，发现我们就像对待中国业务问题时一样，所做的决定都不是基于经济考虑，而是基于如何才能践行公司的价值观。我们屡次依靠谷歌文化的三大基石——有意义的使命、信息透明和真正的话语权——稳住态势，解决困难和分歧。我们围绕着三大基石进行争论，并最终归纳出清晰的战略：我们的文化塑造了我们的战略，而不是战略塑造了文化。
我又花了几年的时间搜寻这句话的来源。我了解到有人杜撰称，这句话出自极具影响力的管理学大师彼得·德鲁克。
2006年，福特公司总裁马克·菲尔兹将这句话悬挂在福特汽车公司战略室的墙上，用以提醒浓厚的文化对成功的重要意义。
如果你沿着此路前行，将会遇到诸多坎坷。文化不是一成不变的。比如谷歌人就曾说过：“谷歌的文化一直在变化，现在已经不是我刚加入公司时的样子了。”“我还记得公司只有数百人的时候，和现在比完全就是不同的公司。现在的我们就好像其他大型企业一样。”“我们这里已经不再是快乐的地方了。”
上面引用的几句话都是谷歌人在慨叹公司迷失了方向。
引用的第一句话是2000年（不过几百名员工）说的，第二句是2006年（6000名员工）说的，最后一句是2012年（5万名员工——具有讽刺意味的是，那一年谷歌人最常用来描述谷歌文化的词就是“快乐”）说的。事实上，谷歌历史上的每一个时刻都会有人感觉公司的文化在衰退。几乎所有谷歌人都向往着在谷歌青春年少时自己度过的“青葱”岁月……他们通常将其定义为最初进入谷歌的几个月。这既反映了在谷歌工作的头几个月是多么激励人心，同时也反映出谷歌持续发展的速度之快。
我们近乎偏执地担忧丢掉公司文化，而且对当前的公司文化一直有一种如鲠在喉的不满。这是一种好的迹象！如履薄冰，担忧公司文化会丧失，能促使人们警惕威胁公司文化的事情。如果员工不再担忧，反而更会引起我的关注。
要摆脱这种担忧有一种方法是开诚布公地探讨，疏导沮丧情绪，引导员工努力巩固公司文化。在谷歌，我们有一个秘密武器：史黛西·莎莉文。史黛西1999年开始受雇于谷歌，成为第一任人力资源主管。史黛西是一名一流的网球手，毕业于加州大学伯克利分校，曾在多家科技公司供职，经验丰富；她聪明，有创造力，直率，很能鼓舞士气，也极具魅力。简而言之，她属于谷歌喜欢雇用的那类人，因此由她来协助打造谷歌的招聘目标也就合情合理了。现在史黛西任谷歌的首席文化官，是第一位享有这个头衔的人，职责是确保谷歌的文化能保持本真。她解释说：“从公司成立的第一天起，我们就在担忧公司文化，感觉公司的文化一直在变化。所以我们要持续战斗，保持核心文化繁荣。”
史黛西建立起一个名为“文化俱乐部”（Culture Clubs）的全球网络，在我们全球70多处分支办公室中，每一处都有当地志愿者团队负责维护谷歌的文化。他们的预算很有限（通常每年只有1000美元或2000美元），而他们的职责是推动当地办公室的文化建设，保持与谷歌的联系，鼓励愉快而真诚的讨论。文化俱乐部中并不任命领导者。你只要表现得像个领导者，就算是领导者：负责当地办公室的活动，多表达自己的意见，更重要的是，在他人想知道怎样才算“很谷歌”的时候会询问你的意见。
最后，史黛西就会找到你，请你来承担这个角色。
我在前文中提过，要建立成功的企业有很多方法，低自由度和高自由度模型下的公司都有成功的案例。谷歌明显属于后者。一旦你选择要像一位创始人一样思考和行动，你的下一个决定就应该是打造哪种类型的文化，你对员工怀着怎样的信念，你有没有勇气如你心中所怀信念一般对待员工。以我个人的经历和专业经验，如果你能给员工自由，他们就会为你创造惊喜。他们有时也会令你失望，但是我们也都知道人无完人。这并非宣扬自由的檄文，只不过是权衡利弊后的选择。
找出一个能够激发兴趣的使命，做到信息透明，给员工话语权，这些做法在某种意义上来说是很符合实用主义的。全球有才能、具有流动性、目标明确的专业人士和企业家需要这种环境。未来的数十年里，地球上最具天赋、工作最努力的一些人都会涌向允许他们做有意义的工作、帮助塑造组织命运的地方。同时这又是一个道德问题，恰如那句至简格言：己所欲，施于人。
● 将工作看作一种命运的召唤，而且工作要有富于意义的使命。
● 给人以稍多于你舒适区的信任、自由和自主权。如果你没有感到紧张，那是因为你给的还不够。