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这是谷歌文化的第三块基石。发声的权利意味着给员工真正的话语权，决定公司如何运营。你需要决定是否相信员工，是否欢迎他们发表意见。对很多组织而言，这样做令人恐惧，但是只有这样才能秉持公司的价值观。
我们很多人力资源政策都是由员工发起的。比如，在美国的税法制度下，同性伴侣必须要为同性恋伙伴获得的健康福利缴纳所得税，而异性已婚伴侣则不需要支付这种税。有一位谷歌人给我们的福利副总裁伊冯·阿格耶写了一封电子邮件，解释这种做法是不公平的。伊冯回信说：“你说得对。”
她立刻采取了一项政策，给同性恋伴侣额外支付一笔钱，补贴额外的所得税。谷歌是第一家采取这种政策的大型公司，也是第一家在全球采取这种政策的公司。
除了能够彰显公司的价值观，给员工发声的权利还有很多其他益处。地处奥斯汀的得克萨斯大学的伊森·贝尔雷斯发现，“长久以来，给员工表达观点的机会一直都是做出高水平决策和组织高效性的关键推动因素。关于发声权利的研究显示，员工毫无保留地表达观点，对于决策的水平、团队和组织的表现都有积极的影响”。
2009年，在我们的一次年度调查中，谷歌人说现在做成事情越来越难了。他们说得没错。我们的规模翻了一番，员工数量从2006年底的10674人上升到2008年底的20222人，营业收入从106亿美元提高到218亿美元。我们的首席财务官帕特里克·皮切特没有要求采用自上而下的公司机制，而是将权力放到谷歌人手里。他推出了“官僚主义克星”（Bureaucracy Busters）的活动，现在这一活动已经发展成为一个年度项目。谷歌人在活动中可以说出最令自己沮丧的方面，并协助改变现状。第一次开展这项活动时，谷歌人提交了570个想法，投票次数超过55000次。多数令谷歌人沮丧的事情都是一些能够立刻解决的小问题：日程表无法添加分组，因此大型会议的组织非常繁杂；预算批准限额很低，非常恼人，转账很小的金额都需要经理签字；节约时间的工具很难找到（真讽刺）。我们把谷歌人提出的解决意见落到了实处，他们开心极了，而实际上我们的工作也更容易开展了。
与此相反，我回忆起过去与全美排名前十的一家公司人力资源主管的一次探讨。“我们的首席执行官希望公司能够更有创新性，”她说，“他让我给你打个电话，因为谷歌的创新文化广为人知。他有一个想法是建起一间‘创造房间’，屋子里布置桌上足球机、豆袋坐垫、熔岩灯，还要放很多零食，这样员工就能有很多疯狂的点子。你觉得这样做怎么样？你们在谷歌是怎么做的？”
我给她简要讲了讲谷歌文化是如何运作的，还提议或许她的首席执行官可以尝试录下管理层会议，与员工分享，这样他们就能了解公司的运营情况，明白哪些是领导者看重的事情。这只不过是我脑中浮现出的一个疯狂想法，但是我真的认为这样或许是与员工分享决策过程的一种有效方式。我当时还不知道桥水联合基金在这条路上已经走得很远了——他们录下了所有的会议。“不，”她回应道，“我们不会这么做的。”那么让一位低级别的员工参加领导层会议，做会议记录员，之后他可以将在会上了解到的信息传递给整个公司，这样做怎么样？（我们以前的产品高级副总裁乔纳森·罗森伯格是这种做法的先驱。）“不，我们不能与低级别的员工分享这些信息。”
“嗯……好吧。要不这样，当你们的首席执行官给员工开会的时候，鼓励员工问一些员工害怕去问的、尖锐的、难处理的问题，如何？”“哦，不行，他肯定不会答应的。想象一下这样他会收到多少离奇古怪的电子邮件。”另一种方式是设置意见箱——她觉得或许可行——而后每个季度让员工自行选举出来的一组员工决定施行哪些建议，或许还可以给他们一些预算来完成这些事情。“哦，不行，这样做不可行，谁知道他们会做些什么呢？”
这家在其他方面都可圈可点的公司不敢给员工哪怕一点点直抒胸臆或与首席执行官面对面对话的机会。那么，我只能祝她好运，希望那些豆袋坐垫和熔岩灯能管用。
公司这三种文化基石——有意义的使命、信息透明和真正的话语权——是我们讨论谷歌在中国运营时优先考虑的。由于中国的法律和政策要求比较复杂，2006年我们推出了www.google.cn，希望做一些新的尝试。鉴于我们的网站是在中国开放，我们就要遵从当地法律。必须过滤掉一些信息的时候，其他搜索引擎只是简单地删除这部分结果，而我们会在屏幕下方另加一行字：“根据当地法律法规和政策，部分结果未予显示”。有时信息的缺失本身也是一种信息。
我们希望自己的举动可以鼓励其他公司提供类似的通告。但事实上，在我们提示用户搜索结果是否经过过滤的同时，我们注意到有时网速会变慢。
尽管如此，我们还是继续在中国发展。
但随着服务器遭受的限制越来越多，我们内部就如何做才是正确的展开了激烈的争论。埃里克每周都组织管理层召开会议，会议时长大约两个小时，而在这些会议中，我们经常至少花30分钟的时间讨论中国的业务。
公司内部上下都在进行着辩论。这些辩论在产品评审会上进行，在TGIF全体员工会议上进行，同时通过数千人参与的长邮件辩论展开，在我们的大厅和餐厅里也都随处可见。
一方面，如果我们认为公司的使命需要严肃对待，如果我们坚信透明的意义，如果我们的公司在文化和准则上有所妥协，我们可不可以坚持我们的原则，放弃中国市场？
另一方面，中国社会的变化需要时间，我们是不是应该考虑不以一年来计算，而是以10年为基数来谋划改变？如果我们不去解决这个问题，谁又会去解决呢？一些正确的方法尽管作用有限，但是总比什么都不知道要好。
2010年，经过数千个小时的讨论，听取了全球员工的意见后，我们决定停止在中国设立的网站www.google.cn的搜索功能。
但是我们不想放弃中国的用户。访问我们Google.cn页面的用户会看到一条消息，推荐他们访问我们在中国香港设立的主页www.google.hk。这让我们既忠实于公司文化，又不放弃中国市场。中国内地用户在使用设在香港的主页时也经常登录缓慢，但这样至少可以为用户保留一个当地的中文谷歌网站。自此以后，谷歌在中国的搜索份额萎缩了，但这样做是不错的选择。