谷歌文化的第一块基石：有意义的使命

谷歌的使命是公司文化的第一块基石。我们的使命是，“整合全球信息，使人人都能访问并从中受益”。 我们的使命与其他公司的有什么区别呢？下面是其他一些公司2013年公司使命的内容摘录（重点之处做了着重处理）：

IBM：我们致力于引领行业最先进的计算机系统、软件、存储系统和微电子等信息科技的发明、发展和制造。 我们以自身的专业级解决方案和服务，将上述先进科技转化为客户价值， 为全球提供商业咨询服务。

麦当劳：麦当劳的品牌使命是要成为顾客最喜爱的用餐环境和方式。我们在全球的运作都围绕着制胜计划——人员、产品、环境、价格、促销——的全球战略开展，以非凡的客户体验为核心。 我们致力于持续提高运作水平，提升客户体验。

宝洁：我们将提供超高品质和价值的品牌产品与服务，提升当前和未来数代人的生活品质。因此， 消费者将会回报我们行业领先的销售额、利润和价值创造， 使我们的员工、我们的股东以及我们所生活和工作的社区能够繁荣发展。

这些都是非常合理、有责任感的公司使命。

但是阅读这些公司使命会立即发现两件非常明显的事情。第一，我很抱歉要让你费力读完这些公司使命的陈述，或许这是人类最糟糕的一种文学形式。第二，谷歌的使命与众不同，既因为其简洁明了，又因为其未曾言及的方面：没有言及利润或市场，没有言及顾客、股东或用户，没有言及为何选此作为公司使命，也未曾言及如何实现这些目标。相反，“整合全球信息，使人人都能访问并从中受益”的谷歌使命是一件不言自明的好事。

这样的使命使个人的工作有了意义，因为它不是一种商业目标，而是一种道德目标。史上最有影响力的运动都要有道德动机，或是追求独立，或是追求平等权利。我并不想在这个概念上做过多展开，但是公正地讲，革命更多的时候关乎理念而非利益或市场份额是有其原因的。

归根结底，我们永远也无法达成我们的使命，因为总有更多的信息需要集成，总有更多的方式可以使人们从中受益。这样就给我们创造了动机，促使我们不断创新，探索新的领域。一旦实现“市场领导者”这种公司使命，就难以带来更多的激励。谷歌范围宽泛的使命使我们能够循着指南针而不是追着速度仪前进。尽管分歧在所难免——我们将在第十三章浅述其中几例——但是这项使命背后的共有信念团结了大多数谷歌人。这项使命是一种试金石，使我们公司从几十个人成长为数万人之后仍然保持着浓厚的公司文化。

2007年推出谷歌街景就是使命促使我们探索未知领域的一例。 推出街景的目的简单却令人难以想象，即要从街道的层面记录下整个世界的模样，绘制一份历史记录。街景是建立在谷歌地图成功的基础之上的，而谷歌地图得以实现则是靠约翰·汉克和布莱恩·麦克伦登打下的基础：他们在2001年创立了一家名为钥匙孔（Keyhole）的公司，三年后被谷歌收购（他们两人现在仍是谷歌的副总裁）。

看过几年的俯视图之后，拉里问为什么我们不从人们切身的视角——从地面上看——来捕捉图片。这也是可以帮助我们见证社区随时间推移成长和变迁的信息，或许从中能得到一些有趣的发现。

确实得到了有趣的发现。

凯旋门！

凯旋门始建于1806年，历时30年建成，用于纪念为法国战斗和献身的人们。地球上多数人一辈子也没有机会去巴黎，不能在凯旋门广场漫步，不能现场观看凯旋门基座上的永恒之火（见图2–4、图2–5）。

但是20多亿有网络可用的人立刻就能在谷歌地图上看到。他们还可以参观珠峰大本营（见图2–6） ，或与加拉帕戈斯群岛间的海狮一起“畅游”（见图2–7）。

我们在践行公司使命时，也带来了令人惊喜的实用价值。在我们公司之外，麻省理工学院媒体实验室的菲利普·萨拉希斯、卡特雅·斯科彻特和塞萨尔·伊达尔戈，将波士顿、纽约的影像与奥地利林兹、萨尔茨堡的影像做了对比，以探寻某个社区的哪些特征——比如街道的脏乱程度、街灯的数量等——会给人留下贫穷还是富有的感觉，以及这些经济和阶层的指示信号与安全情况有何联系。 他们的研究可以帮助城市决定如何分配稀有资源是最合理的：如果种植更多的树木或修葺道路，社区居民能否更有安全感，生活是否会更安全？

谷歌的地图产品搭建了一个平台，有超过100万个网站和应用开发者利用这个平台构建自己的业务，从爱彼迎（Airbnb）到优步（Uber），从社交地图位智（Waze）到Yelp（美国最大的点评网站） ，谷歌地图每周要为超过10亿用户提供服务。 平心而论，确实也有谷歌人和用户担忧捕捉街道级别的影像会带来隐私问题。我们尽力避免此类问题。比如，我们采用的方法是模糊人脸和车牌号码，以此确保不泄露信息，从图2–8泰姬陵的照片中就能看到。与此同时，我们采用的程序算法会有些过分严密，比如隐去了我们那些动物朋友的面貌特征（见图2–9）。

如果是在为顾客创造价值或提高利润等相对传统的公司使命指引下，我们不可能推出谷歌街景。这与计算反向链接的数量从而确定网站排名的工作相差太远。但是，我们更加宽泛的公司使命给了谷歌人去创造美妙事物的空间。这些创造和成就的涌现直接源自谷歌需要不断追寻的使命，这恰恰超越了我们想象的疆域。

地球上最有才华的人才需要能够激励人心的抱负。领导者所面临的挑战就是要创造出这样一个目标。即便是在谷歌，我们也发现并非所有人都感觉自己的工作与公司的使命有紧密联系。比如，在2013年对谷歌人进行的一次调研中显示，我们销售团队中有86%的人非常赞同“我看到我的工作与谷歌的目标之间清晰的关联性”。相比之下，谷歌其他部门的员工选择该项的比例为91%。同样的使命，同样的公司，却产生了不同层次的关联度和动机。你怎么看这种现象？

亚当·格兰特有他的见解。他在著作《沃顿商学院最受欢迎的思维课》（ Give and Take ）一书中写到目标的力量，他说目标不仅可以提升幸福感，还能提高生产效率。 他的见解一如很多其他非凡的洞见，一经指出便令人感觉浅显明晰，而真正令人大为惊异的是其巨大的影响。

亚当调查了某大学筹资电话中心的带薪员工状况。他们的工作就是给潜在的捐赠者打电话，募集资金。他将这些员工分成三组：A组是实验对照组，只做自己的工作；B组阅读其他员工的故事，了解到他们从这份工作中获得的益处是知识和金钱；C组阅读奖学金获得者的故事，了解到奖学金对获得者生活的改变。A组和B组员工的表现并没有任何区别；相反，C组员工每周争取到的捐赠次数提高了155%（由每周9次提高到每周23次），每周筹集的资金提高了143%（由1288美元提高到3130美元）。

亚当想到：如果单纯读过某个人的故事就能带来如此大的变化，那么与某个人见面会不会产生更大的影响？一组筹资员工得到与奖学金获得者面对面交流的机会，并有5分钟的时间问他们问题。结果是：之后的一个月，每周筹集的资金增加了400%。

他发现此类影响在其他工作中也有所体现。阅读过拯救溺水者故事的救生员在照管游泳者的时候活跃度提高了21%。负责编辑同学来信的学生，如果之前见过来信的作者，就会花费额外20%的时间处理来信。

那么亚当到底得到了什么启示呢？让员工与他们正在帮助的人见面是最有效的激励因素，即使会面只有几分钟。此举可为一个人的工作带来非凡的意义，胜过他们对职业生涯和金钱的渴求。

在内心深处，每个人都想找到工作的意义。我们举一个比较极端的例子。一名切鱼工的工作是否有意义？查普特·夏尔巴·皮纳沙认为是有意义的。他在曼哈顿一家做熏鱼、百吉饼和特色食品的食品供应商多特斯餐厅（Russ & Daughters）工作。这位40岁的男人从10多年前开始在多特斯餐厅工作，但是他出生在喜马拉雅山东麓的一个小山村里，从小生活在小木屋中，是4个孩子中最小的一个。15岁时，他开始工作，扛着90磅（约41千克）重的补给袋登上珠峰大本营，供登山者使用，还会陪同外国徒步旅行者翻山越岭。他现在的工作相比帮助人们登顶世界最高峰的工作是否不那么重要？“这两份工作没有特别不同，”他对《纽约时报》的记者科里·科尔甘农说，“两份工作都要帮助他人。” 皮纳沙领会了工作的深层使命，而很多人则“只是”把他现在做的这份工作看成是切鱼。

我们都希望自己的工作有意义，没有什么比知道自己正在改变世界能起到更强有力的激励作用。耶鲁大学的艾米·瑞斯尼斯基告诉我，人们可能会把自己的工作简单地看成一份工作（一种必需品，在他们的生活中并非重要的积极方面）、一项事业（需要“赢取”或“提升”的事情），或一种命运的召唤（你所做的是有益于社会的事情，是喜悦和满足感的一种来源）。

你可能会认为某些职位相比之下更容易被视作一种使命，但是研究发现却出人意料——一项工作能否成为一种使命完全取决于一个人的想法。艾米调研过医生和护士、教师和图书管理员、工程师和分析师、经理和秘书。每一类职业的人都大约有三分之一将自己的工作看作一种使命。这样做的人不仅更快乐，而且更健康。

这样一解释，好似一切都不证自明了。但是，到底有多少人花时间探寻自己工作中的深层意义，又有多少公司会经常给所有员工，特别是那些远离工作一线的员工，与顾客接触的机会，使员工能够亲眼见证他们的工作对人类带来的影响？这样做会很难吗？

在谷歌，我们已经开始实验采用此类互相接触的方式，将每一名员工与我们公司的使命联系到一起。我最近与300多名销售人员做了一次交谈，他们全天都在网上帮助小微企业宣传他们的产品。对于谷歌人而言，这项工作有些死板无聊。但是，我告诉销售人员，这些小微企业主来寻求帮助是因为在你们看来很简单的问题，对他们而言则很难。你们组织过数百次广告宣传活动，但是这对他们来说却是第一次。当亚利桑那州诺加莱斯生产定制牛仔靴的保罗·邦德皮靴公司（Paul Bond Boot Company）想要拓展口口相传的销售模式时，他们在谷歌投放的第一批广告就带来20%的销售额提升。保罗公司突然与一个更大的世界联系到了一起。我们第一次与谷歌人分享他们的故事视频时，谷歌人都异常兴奋，深受鼓舞。时任谷歌全球业务高级副总裁的尼科什·阿罗拉将其称为“魔力时刻”。观察他们，分享他们的故事，使谷歌人与公司的使命联系在一起。如果这种联系所带来的益处能达到亚当所发现的一半，那么在这上面的投入就算极好了。 vhlLCISEsd1nK9BrQ/I+/Fd/eEgqB0mTK5qYWpOjg/8FIVZxaG0iGUl5Zxb8jPxn