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OKR基本规则

目标周期

变化，是当前商业环境的主要特征，而且变化越来越快、越来越复杂。组织发现：年度设定目标，越来越不适应当前商业环境。尤其是对于移动互联网企业或创业企业，目标可能会经常发生变化。所以，动态的目标调整既是要求，也符合管理实际。

但是，目标也要保持一定的稳定性。如果目标一直在变，员工就会毫无头绪，从而对目标缺乏信任感和关注度。OKR，是一个团队或员工一定周期内最重要的、最优先的事项，这是经过精心选择、需要投入巨大精力的，这是关于组织未来重要的战略或策略，这些一般都不应该经常发生变化。如果经常变化，那么就说明：我们的思考不严谨，我们可能将“紧急”事务视作“重要”事务。如果OKR需要经常变化，那么这些OKR可能就并不是那么重要。OKR应该保持动态的稳定。

一个富有挑战的OKR需要花费很多精力。如果太短，可能OKR本身就不够挑战。如果太长，你可能就会发现OKR不适应环境变化和企业实际。

误解一：企业只有一个OKR管理节奏

谷歌起初，只使用季度OKR。2011年，拉里·佩奇再次担任谷歌CEO后，决定采用年度和季度OKR。为什么拉里·佩奇会提出年度OKR？我们仅能依靠推测，原因有可能是使用短期季度的OKR，会让团队忽视大局，或者团队制定OKR时发生困难（因为团队和个人制定OKR都需要瞄准组织最高层OKR）。

所以，我们建议将OKR分为两类：年度战略OKR和季度战术OKR。

年度战略OKR是一种长期的OKR，是年度战略/经营规划的反映。我们可以将年度战略OKR，当作公司年度战略的精简版。一般，年度战略OKR仅适合公司或部门使用，不适合员工个人。但是，年度战略OKR不是一成不变的，需要在年度中定期进行审查和检讨。

季度战术OKR是一种短期的OKR，是季度经营重点/工作重点的反映，一般适合团队或员工个人。但公司规模小，所处的行业或商业环境变化节奏快，或者处于初创期，也可以设定季度OKR。季度战术OKR需要持续跟进和定期复盘刷新，用于重点工作管理。

年度战略OKR是季度战术OKR制定的指导和来源，季度战术OKR需要对照年度战略OKR进行分解落地。季度战术OKR的结果，可以帮助我们对年度战略OKR进行审查、检讨和调整。

我们的建议：在刚开始实施OKR的时候，公司/业务单元级别，设定年度战略OKR。部门和个人，设定季度战术OKR。

误解二：只能设定季度OKR

季度OKR是一般企业的通用选择，但并不是普遍规则。

组织可以根据自身的行业特点、业务节奏、管理文化、财务年度等因素，自定义目标管理周期。可以是月、双月或者几周，但是最好不要超过1个季度。在《这就是OKR》中，约翰·杜尔指出，工程团队可能倾向于6个星期为一个OKR管理周期。另外，在OKR实践中，Spotify公司（一家流媒体音乐平台）采用6周设定一次OKR。

但是，在开始使用OKR的时候，你应该在整个组织中统一目标设定周期，这样会减少复杂性，便于统一执行。当然，当你越来越熟练后，你可以为引导团队设定适合它自己业务周期和管理节奏的目标周期，例如销售部门可以按月度，开发部门可以按季度。

组织可以根据自己的需要定制节奏。例如，Spotify公司使用6个月的战略周期，而其团队每6周设置一次OKR。这是一个有趣的故事，因为他们在使用OKR后，尝试创建并找到了适合自己的方法。

另外，企业根据实际日历管理自定义季度。有的公司财务年度按照4月至次年3月，那么Q1可能是4月至6月。有的施工企业从2月至次年1月，那么Q1可能是2月至4月。

数量限制

OKR应该有数量限制，遵循“少即是多”原则。安迪·格鲁夫说：“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们需要做什么和不做什么。”更少，意味着更聚焦，可以让人们知道什么是最重要的；相反，如果过多，“所有都关注”就可能意味着“什么都不关注”。而且，更重要的是，少量精心选择的目标，可以让人们记忆得更深刻。这样，目标就能始终在工作中不断提醒自己。

除了聚焦之外，还在于承诺和责任。OKR要求富于挑战，如果每个周期设定过多的富有雄心的目标，会给OKR责任者带来非常大的压力，会使其疲惫不堪，这样不利于OKR的推进和执行，OKR就非常可能无法完成。承诺和责任就会流于形式。

提示

富有野心

在《谷歌是如何运营的》一书中，拉里·佩奇介绍了谷歌的“痴心妄想”价值。他认为，随着组织发展，想时刻点燃团队的熊熊野心是极其困难的。大多数人并没有接触过这种如异想天开的思维方式，他们习惯用“不可能”来否定自己的想法。

这种异想天开的思维方式，就是《这就是OKR》一书中提出的“登月计划”。美国前总统约翰·肯尼迪在1962年发表了《我们决定登月》的演讲，旨在支持美国的“阿波罗登月计划”。

“但有人问，为什么选择登月？……我们决定登月。我们决定在这十年间登上月球并实现更多梦想，并非它们轻而易举，而正是因为它们困难重重。因为这个目标将促进我们实现最佳的组织并测试我们顶尖的技术和力量，因为这个挑战我们乐于接受，因为这个挑战我们不愿推迟，因为这个挑战我们志在必得，其他的挑战也是如此。”

OKR要求我们制定目标应该具有挑战、富有野心。挑战性目标具有以下特征：

1.让人不舒服。因为目标很有难度，或者暴露出潜在不足，或者让我们面临我们不愿意提出的问题。

2.以前做不到。这个目标不是过去的日常工作，即使是日常工作也被赋予了一定的增量要求。它要求人们做出改变。

3.可以完成。这个目标虽然很有困难，但是有完成的可能。完成这个目标后，会让人内心充满成就感、价值感。

挑战性目标，就如同跑步的“极点现象”。当你坚持下去后，你就会获得“第二次呼吸”，随后运动就会变得轻松、协调，运动能力就会得到提升。

那么如何实现挑战目标？

第一种，更努力地工作，比如增加工作时间。另一种，更聪明的工作，改变我们的思考方式和工作方法。OKR目标富有野心，其目的不在于要求大家更多地加班，而是要求大家改变思维模式，不断地改善、创新、突破。只有这样，才能推动员工走出“舒适区”，推动团队、组织有更多的创新，踏入新的境地。

那么如何判断目标是否有挑战？

我们常用信心指数来衡量。通常我们认为70%的信心指数对责任人是有挑战的。挑战不是目标的高低，不同的员工对同一目标完成程度是有差异的，我们通过OKR让所有人推入一个更高的程度，而不是让人保持一致。

提示

权重

权重，是指一个指标相对于另一个指标的重要程度。权重一般应用于评价之中，通过权重进行加权平均，以体现评价更客观、科学。一般我们有多个目标/指标的时候，通常会考虑对目标/指标进行权重设计。

OKR是一种管理方法，它不是一种考核工具，所以不需要一定设定权重。对于OKR的责任者来说，每个O和每个KR，对其都是重要的，都是进行精心策划和选择的。对于O来说，所有的KR都很关键，如果一个KR不能完成，O就不可能完成。

但是，OKR可以设定优先级。优先级的目的在于帮助我们进行资源与精力的调配和关注度的调整。

提示

制定方式

制定OKR有两种方法（这里主要指的是OKR中的目标O，KR要求由责任者自己制定）：自上而下和自下而上。

自上而下是指主管直接将目标分配给员工。这种方法，可以快速地规划，更好地进行对齐协同。

自下而上是指员工自己制定目标。这种方法，可以鼓励员工参与，激发员工的承诺。但这需要员工对公司使命、愿景和个人角色价值有清晰的认识。

这两种方法应该并行使用，充分发挥两者优势。但无论自上而下还是自下而上，都需要责任者与上级进行充分沟通，达成共识，获得上级和责任者的“同意”。

从公司级的OKR中，团队可以得到一个明确的方向，并可以了解他们如何为实现这些OKR做出贡献。然后，每个团队定义一组OKR，这些OKR要对公司级OKR有贡献，并与之大致一致。但团队的OKR不必与公司的OKR100%一致，因为他们也可以超越公司级OKR要求，同时它也包含自己提出的OKR。

在创建团队OKR时，每个团队必须回答两个问题：我们如何为公司级OKR做出贡献？我们可以影响公司级OKR中的哪些关键结果？团队OKR可以是公司级OKR直接分解至团队：公司级OKR直接由某一个部门承担；公司级OKR的KR直接由某一个团队承担；公司级OKR或OKR的KR由几个团队共同承担，那可以按数字分解（例如，公司级OKR中要求的销售收入是1亿，×团队的OKR关于销售收入可能是5000万）或责任贡献分解（例如，团队级OKR的O为“提升客户反馈效率”，因为这个O可以支撑提升公司级OKR要求的“客户满意度”。

公司级OKR也可以不用确定某个团队具有责任，但团队可以根据对公司OKR和团队能力/角色的理解，提出间接的贡献支撑。

除了有对公司级OKR的贡献外，团队还有自己提出的OKR，这些OKR可能并不直接支撑公司级OKR，但会对组织经营目标、组织未来发展或客户成功有很大贡献和价值。例如，团队关于管理提升的OKR，或者个人学习成长的OKR，这些有利于组织能力的提升，会为组织长期发展产生贡献。

提示

持续跟踪

不要让你的OKR变成新年的计划或梦想。您必须要定期更新OKR的进度信息，持续跟踪，让OKR成为日常工作中的一部分，融入实际工作中去。

只有持续跟踪，OKR才有价值，OKR才能成为工作指南，也才能保证OKR实现。如果没有持续跟踪，OKR就会变成KPI，就会像通常一样，只有到需要评分或领导需要时，才进行跟踪回顾。

一般一个季度大约有13周，按时间分解，每周大概需要完成接近10%的目标。我们通过OKR进度信息的更新，通过完成量的对比，了解完成目标的障碍或挑战，找到更好的推进目标的措施和方法。

尤其需要注意一点，OKR进度信息的更新，不是为了追究员工的责任，给予员工奖惩。我们应该聚焦于目标，了解是否有完成目标的信心和可能，如何可以更好地达成预期目标。

提示

评分

考虑到现在大多数人都很忙，很容易分心，忙于那些不会对你最重要的结果产生影响的项目，关注“紧急”而忽视“重要”。这就是为什么你要养成一种习惯，在整个季度不断回顾你的OKR，根据完成情况，对OKR执行情况进行评分。把OKR评分当作让你集中注意力的试金石。

OKR评分，是自我控制的一个过程，其目的是衡量关键结果或目标完成程度。它是衡量进展的指标，而不是奖惩的依据。所以，我们要保持评分相对简单。

如何对OKR进行评分，谷歌采用的是用0～1.0评分区间进行评分。

关于OKR评分我们推荐按满足期望程度进行定性评分的方法。

评分规则如下：一是先进行KR评分，然后将所有KR的平均分作为OKR的评分；KR评分规则如表3.2所示。

我们应用这个评分规则对OKR进行评分示例如下。

这种评分方法可以有两种好处：一是不需要进行详细计算；二是可以根据评分直接对目标完成程度进行判断。例如，我们看到0.7，我们就知道达到了期望的结果，但未完成目标。

还有另一种关于OKR评分的方法，即通过计算（完成比例）进行评分。

评分规则如下：先进行KR评分，然后将所有KR的平均分作为OKR的评分。

KR评分规则如下：数量型KR（有量化结果的KR），按完成比例评分，即已完成结果/目标要求结果；里程碑型KR（截至日期前完成任务），完成评为1，未完成评为0；评分区间为0 ~ 1.0，即使超出目标，也评为1.0。

我们使用《这就是OKR》中的一个案例来说明。

这种评分方法的好处在于，我们根据评分结果很容易判断完成进度。例如，0.9分就代表完成了目标的90%。

提示

OKR与考核和薪酬解耦

安迪·格鲁夫指出，OKR不是作为业绩评估依据的法律文件，而应该只是用来确定个人表现好坏的一种输入。

OKR要鼓励员工设定富有挑战性的目标。通过设立挑战性目标，来促进员工不断创新改善，从而实现更好的绩效。在设定目标的时候，一般遵循目标设定让人有“不舒服的兴奋”感觉，通常仅有70%信心可达成。员工的挑战和创新，源自对个人价值感的追逐，是内部动机的使然。但如果我们将OKR与考核挂钩起来，为了应对外部的压力，员工必然会对目标的挑战度进行妥协，往往会设定一个十拿九稳的目标。因为，这种挑战仅有70%的成功把握，有些创新很可能会遭受失败，尤其是0到1的突破。这种外部的压力必然会削弱员工的内部动机。

如果你想创造一种文化，在这种文化中，设定有挑战的目标是常态，你就应该考虑放弃奖金和晋升都基于目标直接关联的模式。

但是，绩效考核、奖金薪酬是一个组织最重要的人力资源工具，识别员工、激励优秀员工是组织非常关注的事务。其实，OKR从实质上可以帮助我们更好地识别员工，更好地进行绩效考核。因为，当我们进行年度考核的时候，我们跟踪和记录了员工四个季度的OKR完成情况，而且显示出了员工的任务和产出。假设一个员工每个季度设置两个OKR，一个O对应4个KR，那么一个年度下来，就会记录员工一个年度最重要的32项主要工作成果。OKR能让员工的重要工作都能留档追踪，这样我们的评价就会有更加详实的数据做判断。同时，当所有人都能看到彼此的OKR及完成状况时，彼此之间都会有一个判断。而不是现在出现的“大家觉得自己的工作很辛苦，而别人的工作很简单”这种判断。此外，OKR要求持续不断地沟通反馈，在沟通反馈的过程中，员工就会不断地了解管理者对自己的期望和评价。OKR可以促进考核更加公平、客观。

OKR与考核的关联，是一种松散的耦合，一种非线性的关联。它是将OKR目标完成情况和评分作为一种评价的输入，需要进行一定的加工，才能产生评价结果。

提示