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OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。它是一套开源系统，组织可以在遵循其基本思想和原则的基础上，进行自定义。它源自1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统）。
提示
1. 组织在使用OKR的时候，要掌握和遵从OKR的基本思想和基本原则，这是OKR方法的本质。没有这些，就不是真正的OKR。
2. 组织可以根据其业务与管理现状、实施的目的和目标，进行自定义设置。你不是谷歌，所以你不必要照搬谷歌所有的做法。你是独一无二的，你使用的OKR应该是：“×组织的目标管理”或“×组织的OKR方法”。例如：英特尔的目标管理，谷歌的OKR方法，ACC绩效管理体系，ABC公司指南针工作法。
OKR的基本思想，事关对OKR的认知和理解，它是正确运用OKR方法的基础。
用OKR方法设定的目标，包含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标= O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。
在《这就是OKR》一书中，约翰·杜尔介绍了他在人生中做的第一个OKR：
O：展示8080处理器的卓越性能（与摩托罗拉6800相比）
KR1：编写5个基准程序。
KR2：开发1个样本。
KR3：为现场人员编制销售培训材料。
KR4：与3位客户联系，证明材料可以使用。
这就是用OKR设定的目标的标准结构：O＋KRs。
目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成。通常我们可以用a.m.b（as mesured by，强调衡量）来表达。这是由谷歌公司的比尔·达维多所贡献的，它曾是“粉碎行动”的负责人
。
“I will achieve（Objective），as measured by（Key Results）.”即，我将达到（目标），通过（关键结果）强调衡量。
对于a.m.b，我们可以做以下这两种理解：
一是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来实现。
关键结果，是实现目标的关键策略或措施的度量。在约翰·杜尔的第一个OKR中，“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键策略或措施。其中，“5个”“1个”“3位”是关键策略或措施的度量。目标和关键结果之间的关系，就如同愿景和执行、蓝图与计划之间的关系。
二是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来衡量。
我们来看《这就是OKR》中介绍的减肥宝（MyFitnessPal）公司的一个OKR：
O：帮助全世界更多的人
KR1：2014年新增2700万用户。
KR2：注册用户达到8000万。
关键结果，是衡量目标是否实现的关键指标。在减肥宝的OKR中，“新增用户”和“注册用户”是衡量是否实现“帮助全世界更多的人”的关键指标。如果能完成新增用户2700万和注册用户8000万，那么“帮助全世界更多的人”的目标就实现了。目标和关键结果的关系，就如同蓝图与路标之间的关系。
提示
OKR不能替代你的正确的判断。这种正确的判断依赖于你的思维模式、独特经验、专业能力等，这些东西正是你的与众不同之处。但是，OKR可以给你一个结构化的思考框架，将你的想法、思考与判断归集到目标和关键结果之中。
聚焦，就是一种选择，一种取舍。商业实践中的蓝海战略、定位理论都体现着聚焦思维。
聚焦的前提和基本假设是：组织的资源是有限的，我们无法实现所有的目标和要求。所以，我们需要做抉择，如何才能实现资源的最大化利用。例如，在创业企业中，业务增长、商业模式、盈利等目标往往会相互冲突。冲突的原因在于：同时面对这几个方面的目标，你不可能有那么多的人力、资金和时间同步实现。你需要做出选择，否则，你会一直处于纠结之中，不停地摇摆，很容易会给你带来更大的风险。即使是运营成熟的企业，也可能会面临新市场与成熟市场，新业务与成熟业务，股东与客户、员工、公众等相关利益者要求的选择，即使企业拥有的资源已远超初创期。
聚焦的目的在于承诺。承诺，即投入足够的精力，确保目标实现。
OKR的聚焦，就体现在：
O（什么是最优先的？）+ KRs（对于目标，什么是最关键的？）。
目标，就是在一系列待办事项中，回答什么是最优先的。1980年，英特尔公司的最优先事项是“粉碎行动”，让8080处理器在市场上干掉摩托罗拉的6800。为了完成“粉碎行动”，英特尔公司将在6个月内投入超过50人年工作量的努力。虽然，对于英特尔公司还有其他的目标和任务，但这项行动需要投入更多的资源。从安迪·格鲁夫至普通员工，都需要关注这项行动。优先，是组织在进行资源分配、精力分配、注意力分配时的判断依据。
什么是最优先的？这依赖于管理者的经营思维和判断。
关键结果，即对于完成目标，什么策略或措施是最关键的？哪些数据是最关键的？对于“展示8080处理器的卓越性能”的目标来说，约翰·杜尔在季度内最关键的是要完成程序、样本、材料和验证等措施。当然，为了完成这一目标，也有一些其他的策略/措施，但这些策略/措施并不是关键的。同样，对于“帮助全世界更多的人”的目标而言，“新增用户”和“注册用户”是关键指标。
什么是关键结果？是目标责任者基于特定情景下如何完成目标的策略思考，依赖于其专业经验和专业判断。
提示
1. OKR不是日常工作的反映，它是需要投入更多精力的事项。
2. OKR不是待办事项清单，它是基于目标严谨思考的选择。
知名管理学者陈春花教授说，百年管理已从分工走向协同。长期以来，管理强调的是“分工、分权、分利”，这条脉络是围绕“研究如何通过提高管理效率提升组织绩效”而展开的。但是，获取组织绩效的关键是：要把企业看作“一个整体”，上下同欲，共同努力。
“如何确保组织目标落地”，一直是组织最关注的要项。过去落地的手段，主要是层层分解，将组织的目标分解到具体的部门乃至员工。在《这就是OKR》一书中介绍的“沙滩独角兽”公司的OKR，就是采用了这种层层分解的形式
。我们观察到以下几个方面。
首先，上级的KR，会成为下级的O；上级的KR，在下级都能找到对应的责任分解和承担。
这种分解，不同于过去我们常用的数字分解。它不仅关注数字，更关注为完成数字所需要做的贡献。这不仅可以保证落地“显性化”，更重要的是让落地更具“可行性”（这不同于在KPI分解中，我们常常将利润率提升的目标分解到财务部，虽然表面上实现了责任的分解，但并不是真正落地）。
其次，在实践中，为了完成各自的目标，组织中各部门通常会产生“筒仓思维”（也就是部门墙或本位主义）。这可能是因为我们忽视了横向的协同。OKR方法，不仅强调纵向分解，还强调横向协同，要实现“上下左右对齐”。我们在制定目标的时候，无论哪个层级，都应该对准组织最高层的OKR，这就是“北极星”；同时，为了完成“最高层的OKR”，部门之间需要协同，以保证组织最高层的OKR实现。
最后，我们不仅从上至下，还要从下至上。过去，组织制定目标，更多的是上级的分解，是命令和控制，没有关注责任者自身内心的想法。这与德鲁克提出的“目标管理”理念是背道而驰的。德鲁克的目标管理，强调自我设定目标、自我控制，从而实现自我发展。在当前这个时代，一线员工对业务中的问题、瓶颈更有发言权，一线员工对客户的了解更清晰，因此要充分尊重一线员工。另外，更重要的是，只有责任者自身形成内心的承诺并达成共识，才能真正实现协同，而不是形式上的协同。
综上，OKR的协同，是从上至下、从下至上、横向之间的360度协同。
提示
1. 无论哪个层级设定OKR时，都需要对准公司OKR。要多问问，对于公司OKR，自己能做那些贡献。
2. OKR不应该是由上级帮助自己制定的，而是由责任者制定的，尤其是关键结果。
3. 在制定OKR时，我们要进行360度检查，确保对齐协同。
敏捷，是当前这个时代所必须面对的主题。从软件的敏捷开发，到组织的敏捷转型，所有人都希望能找到可以快速适应这个变化加速的时代的方法。
那么什么是敏捷？不同的人有不同的理解。从词语本身含义“反应迅速快捷”来解读，敏捷就是能够灵敏地感知环境并可以及时应对。
基于敏捷实践，它包含着一些显著特征：客户导向、数据导向、开放信息、持续跟踪、快速迭代等。
客户导向，就是将客户价值放在首位，它与任务导向、职能导向是不同的。在设定目标过程中，OKR关注对客户的“价值”与“意义”。关键结果不仅仅是对任务的衡量，更关注任务的效果。这体现了OKR的客户导向。
OKR是依据一定的逻辑来制定的，这些逻辑必须通过数据进行验证。OKR强调对产出结果进行量化，量化的目的不仅仅是为了评估，还要通过评估复盘验证OKR的制定逻辑。因为，形成关键结果的逻辑是“未经验证的”或者“基于过去经验的”，它们需要验证。尤其是在当前VUCA时代
，“过去有效的经验”并不一定能适应当下的商业环境，它可能并不是有效的逻辑。
OKR是一个开放的系统，目标和进度信息是透明和共享的。
OKR系统，是一个持续跟踪的系统，它需要定期进行进度更新。
在这个VUCA时代，固定不变的计划是不可能的，静态的、长期的战略规划越来越不适应。OKR需要在周期内不断迭代，通过数据分析和持续跟踪，定期检讨和刷新目标。
OKR的这些特征与敏捷的特征是一致的。所以说，OKR是一种敏捷工作法。
提示
1. 敏捷型组织通常会选用OKR进行目标管理。
2. OKR非常适用组织建立敏捷文化，实现敏捷组织转型，它们具有相同的基因，相互促进，相互加强。
误区
× 建立OKR指标库。因为OKR是动态的、敏捷的。
× 每个周期的OKR是相同的，一成不变的。因为OKR需要不断迭代。
× OKR相关信息仅有直接上级知道。因为OKR信息需要公开透明，实现全员共享。
× 制定了OKR，但是没有进行跟踪。因为OKR需要持续跟踪，OKR是管理工具，不是考核工具。
表1.1 固定型思维与成长型思维的区别
OKR强调目标要有挑战性。结构化目标设定理论之父埃德温·洛克提出：目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。挑战性目标对组织有重大的意义，它能促使我们走出舒适区，超越能力边界。因为挑战必然要求改善、创新和突破，只有这样才能让组织持续发展。这与华为的任正非提出的“熵减”不谋而合。该理论认为，对于企业而言，企业发展的自然法则是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。要想实现熵减，必须跳出舒适区，不断挑战、创新，才能持续实现企业活力。
同时，挑战也能满足员工实现“自我超越”的需求，有利于激发员工内部动机。这对于知识型员工来说和新世代员工尤为重要。
谷歌的“10倍增长”或“指数型增长”，从Gmail的1G存储到YouTube的10亿时长，正是谷歌使用OKR这种“登月文化”（鼓励挑战的文化）所带来的。
但挑战性目标，意味着有失败的可能。在谷歌的OKR管理氛围中，70%的完成率（也就是0.7分）就被认为是成功了。如果所有的目标都是能100%完成，那说明目标不富有挑战性。谷歌提出，设定的OKR，要让人有“不舒服的兴奋感”。
要想让人们敢于挑战，组织必须要建立“容忍失败”的文化氛围，任何创新和突破都必然面临很大风险，都不可能是100%成功。如果失败，要接受苛责，甚至惩罚，人们就不愿意甚至不可能提出挑战性目标，除非是上级强压下来的。
但是，并不是所有的OKR不完成，组织都可以接受。OKR可以分为两类：承诺型OKR和挑战型OKR。
表1.2 承诺型OKR与挑战型OKR的区别
当然，随着时间的推移，挑战型OKR也会变成承诺型OKR。就如Gmail，它开始仅仅是一个员工的挑战型OKR，后来随着OKR价值的凸显，公司重视程度随之提升，就变成了公司级承诺型OKR。
承诺型OKR与挑战型OKR的区分主要是如何帮助我们对资源进行调配。但是，不能因为是挑战型OKR，就忽视它。在可能的情况下，组织还要尽最大的力量，帮助员工实现挑战型OKR。
误区
× OKR要求100%完成。因为挑战型OKR蕴含着资源不足、失败的可能。
× OKR应该是有抱负的，仅达到70%就好。承诺型OKR要求我们尽力地100%完成。