下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
在制定关键结果时，要始终以目标为起点和核心。制定关键结果，可以按图8.1所示的思路进行思考。
图8.1 制定关键结果时的思路建议
围绕目标，分析影响目标实现的关键驱动因素。这些关键驱动因素体现了完成目标的逻辑假设，按照预期，只要达到这些关键结果，就能实现目标。
首先，检查这些关键结果是否符合商业逻辑。在商业实践中，有一些成熟的商业逻辑，可以依据商业逻辑来确定关键成果。
例子：
商业逻辑：销售收入＝流量×转化率×客单价按照这个商业逻辑，我们可以制定如下的OKR：
O：提高销售收入
KR1：通过加大宣传，提高日流量至×人。
KR2：通过数据分析、优化体验等方式，提高转化率至×%。
KR3：通过产品组合优化、促销活动等方式，提高客单价至×元。
其次，确定对这些关键结果的影响因素。我们可以根据专业经验、行业实践等，分析影响因素，按照影响因素制定关键结果。
例子：
以“提高客单价”为目标，按照专业经验有4种方法：
价格刺激；销售推荐；关联销售；产品组合。
按照上述分析，我们可以制定如下的OKR：
O：提高客单价
KR1：通过价格刺激措施，新增收入×元。
KR2：通过关联销售设计，实现收入×元。
KR3：通过产品组合设计，实现收入×元。
KR4：优化销售推荐话术，每周对所有销售人员进行一次培训。
按目标的衡量维度，去设计关键结果。
O：打造一款旗舰手机
KR1：设计新颖，在10家行业主流媒体获得高度认可。
KR2：摄像头达到超大超广角、超微距效果。
KR3：实现超级快充。
有时，也需要在关键结果中设计衡量目标质量的要项。在《这就是OKR》中，格鲁夫指出：当关键结果聚焦产出时，相匹配的关键结果应该强调工作的质量。如下面的例子中“3项发明专利”就是关于项目工作质量的衡量。
O：完成A项目研发
KR1：2月底，A项目结题获得通过。
KR2：完成3项发明专利。
如果完成目标的实施路径非常清晰，可以按照任务完成时间（里程碑）制定关键结果。
O：顺利导入OKR
KR1：1月底前，选择外部顾问组织管理层培训。
KR2：2月底前，完成管理层OKR撰写辅导。
KR3：3月底前，组织OKR复盘。
提示
1. 按策略制定KR，可以显示完成目标的关键要素；而按任务方法制定KR，仅关注任务完成时间。一般，我们建议采取按策略制定KR，可以让我们对目标的完成逻辑有更清晰的思考，目标完成过程中更有针对性。“想得清楚，执行得更好”。
2. 对同一个目标，既可以按策略方法制定，也可按任务方法制定。对于“了解用户真实需求，为概念设计提供有效支撑”这个目标，我们分别提供了两种方法。
O：了解用户真实需求，为概念设计提供有效支撑
KR1：1月底前，通过分析用户类型、用户决策流程，完成用户调研对象清单。
KR2：1月底前，通过关键竞争对手功能分析和销售部门意见收集，完成用户调研方案。
KR3：2月底前，按照调研方案，完成数据收集。
KR4：3月底前，通过数据分析和概念设计要求，完成用户需求调研报告。
O：了解用户真实需求，为概念设计提供有效支撑（按策略）
KR1：销售团队对10%的重点客户进行访谈，完成重点客户访谈报告。
KR2：产品管理团队组织5场行业专家座谈会，完成专家意见汇总报告。
KR3：设计团队对新老用户进行20次用户测试，完成测试报告。
大家可以思考一下，您更适合选择哪种方法来制定自己的OKR？
1. 用策略方法制定一个OKR：
2. 用维度方法制定一个OKR：
3.用任务方法制定一个OKR：
关键结果，按照度量的类型可以分为比率型、数量型、里程碑型和主观型。
比率型KR，是用百分比的方式来度量KR。例如：
KR1：客户复购率月环比增长10%。
KR2：开展协作满意度调查，比上季度提升50%。
提示
1. 使用比率型KR作为度量，比率一定要有清晰的计算公式，并且数据可以收集。
2. 注意对比参照对象。“提升”与“提升至”有区别吗？“提升”的基数是什么？
数量型KR，是用确定的数字来度量KR。例如：
KR1：月销售收入达到100万元。
KR2：周活量达到10万。
提示
我们建议将比率型KR转化为数量型KR，这样可以更容易跟踪、评估OKR。
里程碑型KR，是指用完成时间来度量KR。例如：
KR1：2月20日前，确定OKR试点部门。
KR2：6月底前，建立数据分析模型。
提示
里程碑型KR的挑战性主要在于完成时间。例如，在KPI中我们保守的设计目标“在2019年12月，完成×项目”，在OKR中可以将目标设计为“在2019年10月底前，完成×项目”。缩短所需时间，对OKR执行者来说也是一种挑战。
主观型KR，是用主观感受来度量KR。例如：
KR1：所有的内容在一个月内都不过时。
KR2：客户报告在他们团队关于产品培训花费时间得到减少。
提示
1. 一般尽量不要使用主观型KR。
2. 如果很难用量化数据（很难收集数据，或需要花很大精力才能收集数据），可以使用主观型KR，但一定要注意内部对其判断有一个相对清晰的标准。这个标准是对目标是否完成或完成的程度的判断没有显著分歧。
“关键结果”支撑“目标”的实现，然后围绕“关键结果”，选择适当的“任务”，以更好地完成“关键结果”，从而实现“目标”。
图8.2 OKRT结构示意图
我们可以将目标落实到具体任务中，见表8.1所示。
表8.1 O：变革绩效管理，提升管理能力
