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确定目标

公司的目标，按照期限可以分为使命、愿景与公司目标，其关系如图6.1所示。

使命指公司长期的目标，一般不轻易改变。使命可能50年、100年都不会改变，可能永远不会过时。例如，迪士尼公司的使命为“使人们过得快活”。

愿景指公司中期的目标。愿景一般为5年、10年或20年的目标，随着一个愿景实现公司会重新制定新愿景。

公司目标指公司的短期目标。一般为1年，公司的目标要能支持公司使命和愿景，能推动公司愿景和使命的实现。

使命

使命定义了组织的存在价值和意义，解释了组织为什么而存在。例如谷歌公司的使命是，整合全球信息，使人人皆可访问并从中收益。作为商业组织，其本质是追逐利润，但组织要想长期生存，持续经营，必须要有使命。使命在组织中起到指南针的作用，它在组织面临生死攸关、重大抉择、利益冲突时，帮助组织进行取舍与权衡。面临重大抉择的时候，它为组织赋予了判断基准：是否符合组织使命。

有些企业在创立的时候，就已经想清楚了自己的使命。但大多数企业是在发展过程中逐步清晰自己的使命的。这里，我们提供一个简单的可以用来提炼和总结公司使命的模板。

愿景

愿景是描述企业希望成为什么，对未来的具体描绘，是未来的发展蓝图。例如亚马逊公司的愿景是，成为世界上最以客户为中心的公司。

一个好的愿景应该具有以下三个特点：一是与使命保持一致；二是清晰，可验证；三是能鼓舞人心。

愿景应该能清晰地回答未来，企业希望成为一个什么样的企业，能达到什么位置。

例如，我们工作室服务过的伊利集团，它的愿景是：成为全球最值得信赖的健康食品提供者。它能迅速地在我们脑海中形成一幅生动、清晰的景象。

公司目标

可以参照BSC的四个视角去思考公司目标：财务视角，客户视角，内部流程视角，学习与成长视角。

各个视角可能的目标如图6.2所示。

一般来说，通过平衡计分卡的四个视角分析出的目标可能数量很多，但OKR要求目标聚焦，这就涉及目标取舍关系。如何取舍，取决于管理者的洞见。

在取舍的时候，一般推荐三条原则：一是一般要有财务视角的目标，比如收入或利润；二是优先选择基于“价值主张”的目标，它体现了公司的“核心能力打造”；三是相似的目标或具有直接逻辑支撑关系的目标可以合并。

但最重要的权衡原则是：找到这个周期内，最具价值、最需投入精力的目标。

部门/员工目标

部门/员工的目标，来自三个方面：上级目标的分解、部门/员工之间协作要求和部门/员工提出的目标。

1.上级目标的分解

上级目标的分解遵循以下三点原则：一是上级的OKR直接由下级全部承接负责；二是上级OKR的KR成为下级的O；三是下级的O对上级的KR有支撑作用（只有部分影响）。

这个案例是对球队球探主管OKR的可能设定。它的目标“提供优秀的候选人”是支撑“赢得超级碗”的，但对其影响作用有限。

2.协作要求

一些目标，并不能由OKR责任者独立完成，需要很多部门或员工进行跨职能合作。OKR制定者可以提出协作要求，列出OKR协作表。

这种协作要求，需要符合以下两点：一是为完成OKR所产生的协作；二是协作必须对OKR完成是重点、关键的。

除了上述目标，OKR制定者还可提出以下几个方面的目标：一是责任范围内改善、创新、突破项目（可以支撑组织目标、发展）方面；二是管理改善方面；三是学习与成长方面。

提示

基于KPI的目标思考

如果企业已建立了KPI管理体系，引入OKR时，可以考虑将OKR目标设定为：KPI目标中最关键、最重要的（权重比较大的）；KPI目标中，完成难度比较大的。

基于角色使命的目标思考

每个部门或岗位，都是围绕组织如何创造价值而产生的，都具有独特的角色和使命。在工作中，我们往往纠结于工作职责和具体任务，而忽视了角色的独特使命和价值。大家要始终提醒自己：任务是为了更好地完成使命和价值而产生的。

我们需要经常反省、澄清自己的角色使命。

关于角色使命的思考有两点需要注意：一是给客户带来的价值，需要与客户沟通确认，要从客户的角度来思考；二是角色使命是动态变化的，需要定期审核。

在角色使命清晰的基础上，我们可以从客户要求、上级要求、运营短板、专业发展四个角度去考虑设定目标。