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职务分析（也称工作分析）是一项科学的管理方法，它的应用可以改变企业人力资源管理基础工作薄弱的状况。当出现新职务时，或由于新技术、新方法、新工艺或新系统的出现，职务发生重要变化时，企业需要进行职务分析。
职务与职位并无本质上的区别。职位指一个人在一个岗位上进行的工作活动，如营销经理和财务总监。在企业中，职位的数量与其成员的数量相等，即一个人对应一个职位。如果从工作行为、工作方法、加工材料、产出和人员特征来看，几个职位的工作活动和目标都相似，而且活动的排列与其他职位明显不同，这一组相似的职位称为职务。例如，某个生产组有六个铣工，他们使用的铣床相同，按同样的图纸加工同样的零件，那么这个生产组共有六个职位、一项职务。当然，也有一个职位就是一项职务的情况，如总经理。
职务分析是指收集、分析和记录职务相关信息的过程，目的是了解职务的性质、内容和方法，以及从事该项职务需要具备的条件和任职资格。
人力资源管理的各项职能都需要职务分析提供的信息。例如，职务分析提供的关于职务内容和职务条件方面的信息，是企业确定培训需求、制订培训计划的依据。如果某个职工达不到职位要求的条件，说明需要对他进行培训，使他的能力和技能达到职务要求。
进行职务分析时需要考虑以下问题：收集什么信息；从哪里获得信息；谁收集信息；如何收集信息。
职务分析程序有职务分析机构的组建、职务信息的收集与分析、职务分析文件的编制和职务分析信息的更新四个步骤。
企业开展职务分析应成立相关机构，该机构的名称可以是职务分析委员会，也可以是职务分析小组，主要职责是计划和组织实施企业的职务分析活动。职务分析机构的成员由企业人事部门和有关部门的代表组成，也可以聘请外部专家参与职务分析机构的工作。需要开展职务分析的部门都应派代表参加职务分析机构。职务分析的具体工作可以由主管和经理来做，也可以由临时聘用的职务分析员来做。无论是前者还是后者，在开展工作之前都应进行培训，使他们掌握职务分析的原理与技术。
职务分析的大量工作是收集职务信息。职务信息要求全面、客观和准确，与职务直接或间接相关的信息都应收集到，而且这些信息应能真实地反映实际工作状况，并准确无误。
这个步骤是以文件的形式将职务分析成果记载下来。职务分析文件有文字叙述和表格两种形式。无论采用哪种形式，职务分析文件应由职务分析机构统一编制。
职务分析是一项周期性日常工作。随着企业的发展，企业的职务会出现变化，如新技术的采用、组织结构的调整、工作方式的改变等，都会引起职务的变化。因此，职务分析文件的信息需要定期补充和更新，通常是一年修订一次。
在上述四个步骤当中，中间两个步骤较为重要，我们会在下面详细讨论这两个步骤。
职务分析需要收集以下六种类型的信息：
（1）工作活动。这类信息可以使我们了解任职者应执行哪些活动（如清扫地板、维修机器或推销商品）、如何执行、为什么要执行、何时执行。
（2）人的行为。这类信息反映了工作对任职者的行为要求（决策、沟通或身体动作），如需要消耗多少能量、要走多远的路等。
（3）生产工具。这类信息可以使我们了解任职者在工作中使用什么样的机器、工具、设备及其他辅助用具，在工作过程中生产何种产品、加工何种材料、需要运用何种知识（如生物知识或会计知识），以及需要提供何种服务（如咨询或修理）。
（4）绩效标准。这类信息可以帮助我们搞清楚应当用什么样的数量、质量或时间标准评价工作者。
（5）职务环境。这类信息可以使我们了解工作的物理和社会环境，如生产条件、日程安排、组织形式和社会环境（如平常与谁打交道）、经济和非经济刺激等。
（6）人员要求。这是对任职者的知识、技能和个人特质等方面的要求，包括教育水平、培训经历、工作经验、智力和体力、生理特征、个性特点和兴趣等。
职务信息有定性信息和定量信息两种形式。定性信息通常是描述性的，如对工作条件、人员要求的一般陈述。定量信息是用数字形式表示的工作信息“单位”，说明工作的特点，如工作特征的等级、需要的时间。
职务信息多数来源于任职者。此外也有其他来源，如直接主管、经理或专家，以及工作记录、培训手册等文件。
任职者对其承担的职务拥有详尽的知识，是职务信息的主要来源。由于每个人对职务的看法不同，从这类来源获得的信息可能会有偏差。从任职者那里获得信息需要任职者的合作，而这又取决于任职者如何看待职务分析的目的。职务分析有时需要结合动作／时间研究一起进行，这会使任职者认为在将来的工作中要付出更多努力，从而降低合作性。
在确定某项职务的信息是否为达到部门目标所需要时，主管最有发言权。这一来源存在的问题是主管会有意无意地提供导致错误结论的信息，有时对下属承担的职务只有很肤浅的认识。
同事和下属可以从不同角度提供职务信息，但不能提供职务分析需要的全部信息，需要与其他来源的信息合并使用。对企业和生产过程拥有专门知识的技术专家也是很有价值的信息来源。
现有文件记录不单独使用，只作为信息的辅助来源。这类记录包括：职务设计的原始记录；设备蓝图与工作规划；现有职务说明和职务规范；绩效／产出、质量控制、材料消耗等相关统计。文件记录提供的信息有时也很有价值。
中小企业的职务分析通常由主管或经理承担，大企业主要利用职务分析专家（包括外部顾问）。职务信息的收集最好由职工及其主管和职务分析专家共同进行。
职务分析的方法很多，常用方法有参与法、观察法、面谈法、问卷调查法、关键事件法和工作日志法。
参与法指分析人员实际担任所要研究的职务，通过亲身实践掌握职务要求的第一手资料。通过这种方法可以了解某项职务的实际任务以及在体力、环境等方面的要求，特别适用于短期内可以掌握的职务，对需要大量训练才能掌握或有危险的职务，就不适用了。
观察法指分析人员在一旁观察职工的工作活动，记录下工作各部分的内容、原因和方法。分析人员通常以事先准备好的标准格式来记录观察到的资料。这种方法主要用来收集强调技能的工作信息（如车工的操作），不适合分析脑力工作（如精算师的工作）。另外，紧急而又偶然的工作信息（如处理突发事件）难以通过观察得到。
在分析人员不可能实际去做（如宇航员的工作）或不可能观察（如精算师的工作）的情况下，需要请职工讲述其工作内容。面谈时使用标准格式收集信息，可以使提问和回答限制在与工作有关的范围内，也便于比较调查过程中不同人反映的情况。这种方法的优点是可以获得平常不易观察到的情况。其缺点是职工对分析人员及面谈动机持怀疑态度或分析人员的提问含糊不清时，可能会导致信息失真。为了避免这种情况，分析人员可事后与职工的直接主管面谈，检验从职工那里获得的信息的可靠性。
问卷调查法指发给职工一份结构化问卷，通过填写问卷来确认他们要完成的任务。该方法的优点是节省时间；调查问卷可以在工作之余填写，不耽误生产；调查范围广，可以同时对大量职工进行调查；调查资料可以量化，可由计算机处理，可进行多方式、多用途分析。其缺点是设计调查问卷花时间、费用高；需要解释和说明，否则调查对象的理解可能发生偏差；限于有书写能力的人；一些人可能会夸大事实，列出的职责要比实际的多。
表2-1是职务分析调查问卷的一个样本。
表2-1 职务分析调查问卷
关键事件是对实际工作中特别有效和特别无效的职工行为的简短描述。将大量关键事件收集起来，按照工作领域进行归纳分类，可以清楚地了解实际工作的要求。由于所研究的行为可以观察和衡量，用这种方法获得的资料适用于大多数职务分析，但关键事件的收集、归纳和分类花费大量时间。另外，关键事件不描述平常的工作行为，而平常的工作行为才是职务分析的主要目的。
工作日志法指职工以工作日志的形式将其日常工作从事的每项活动按照时间顺序记录下来。对高度专业化的工作，这种方法可以获得有价值的理解和完整的工作图景。需要注意的是可能会产生信息失真现象（填写人可能会夸大或忽略某些活动）。
在实际工作中，上述分析方法通常是结合使用的，例如，先用问卷调查法，如发现书面资料不够完整或准确，再用面谈法，如仍有用语言无法准确表达的事实，再用观察法来认定事实，这样可以收集到更完整、更准确的资料，分析结果更加可靠。