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企业把某项业务交给专门从事这项业务的专业机构代理称为外包。通过外包自身缺少能力的业务，企业可以专注于能够创造价值、具有核心竞争力的主营业务。例如，耐克将生产外包，专注于设计和营销。企业为了聚焦核心能力和降低成本，可以委托人力资源管理外包服务供应商代理企业部分人力资源管理职能。
人力资源管理外包可以使企业集中精力开展核心业务，可以有效控制和降低企业经营成本，同时也有利于企业获取与维护先进的专业技术。
企业经营的核心在于主营业务。将人力资源管理的非主要职能外包，人力资源部门就可以从日常行政管理职责中解脱出来，参与企业高层的战略计划制定。
人力资源管理外包可以提高人力资源程序的效能，并且企业不必持续投资维护人力资源体系和服务平台，经营成本会全面下降。加快应答时间和更便捷地查阅福利及其他人力资源数据，有助于提高职工满意度，进而可以影响生产效率和人员流动成本。另外，外包管理也能最大限度地降低连带责任成本。
人力资源职能的运行需要技术投入。例如，人力资源职能需要通过技术资源实施或更新ERP系统；提供电子化人力资源管理程序；开发为职工和经理提供自助服务的相关应用软件和平台；建立数据库和知识管理系统。人力资源管理外包为企业提供了一种获取和维护最新技术的途径，即运用外包管理机构的最新系统和技术。
此外，通过人力资源管理外包，企业可以掌握先进的人力资源管理程序和服务，可以降低和转移法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。
企业在考虑外包时需要分析哪些业务适合外包、如何选择外包服务供应商、如何执行外包方案、外包是否合算等问题。
许多企业的实践表明，有关企业文化建设、机构设置、核心决策等企业核心业务的事项不能外包，其他日常事务性工作都可以外包。
在企业人力资源管理中，职务分析、招聘、培训、职工意见调查、薪资福利、人事档案管理、社会保障代理等多数业务都可以外包。公司基层人员招聘人数最多，也最繁杂，这类业务可以外包。国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可外包。
外包是长期决策与投入，因此企业对外包服务供应商的资质应有较高要求。企业在选择外包服务供应商时，不能仅仅着眼于成本，还应综合考虑外包服务供应商的长期业务承诺、软硬件建设投资、行业经验、遵守国家法律法规以及保密等多种因素。对于企业，外包服务供应商提供的服务应该具有竞争力，能够满足企业的需要，是高质量标准的服务。
具体来说，企业在选择外包服务供应商时需考虑：
（1）外包服务供应商要有客户第一的观念。
（2）外包服务供应商要有良好的专业技能，应比企业人力资源部门更加专业。
（3）外包服务供应商要有良好的项目管理技能，可以保证每个项目都正常运作。
（4）外包服务供应商要有丰富的行业经验积累，非常熟悉企业所在行业。
（5）外包服务供应商要提供有竞争力的价格。
每项变革都需要得到企业全体职工的理解和支持，但这种推动力不是简单的动员大会和对外包结果的简单评价，而是需要他们的信任和具体参与。通过沟通形成强大的变革推动力是人力资源管理外包成功的基础。通过沟通，要让职工了解企业外包的信息和企业改变策略的原因，要让职工清楚地认识到外包不仅是为企业利益着想，而且是为职工的利益考虑，是一种多方共赢的管理方式。
外包是否合算，可通过对比外包前后的成本作出判断。外包前的成本包括职工工资、奖金、福利、保险，人力资源部的招聘、培训、考勤奖惩等方面的费用；外包后的成本包括付给外包公司的费用，签订外包合同的费用，监督合同执行的费用，再减去外包后生产率的提高、人力资源部对企业战略的参与而得到的收益等。后者优于前者，则外包合算。关键是全面审核与外包管理活动相关的所有成本。加强成本控制，加上程序与服务改进带来的增值，外包管理应该优于自己管理。
随着角色转变，人力资源部门的许多事务性工作逐渐外包给外包服务供应商。通过外包，人力资源部门可以达到如下目标：节省人力资源部门的成本，省去不必要的开支；逐步从日常事务性工作中解脱出来，更多专注于人力资源管理的战略性工作；可从管理顾问那里得到更加专业的建议，改进工作；强化战略伙伴角色，增加对企业的贡献。
人力资源管理在企业价值链中的重要作用，在于能为顾客（包括企业外部和内部的顾客）提供附加价值。人力资源部门必须考虑顾客需要什么样的人力资源服务，怎样提供这些服务。作为企业获取竞争力的助手，人力资源管理应更注意工作的产出，而不仅仅是把工作做好。
1．管理是有效地协调企业的各种资源以实现预定目标的过程。管理过程包括计划、组织、任用、领导和控制五项职能。人力资源管理是管理过程的任用职能的进一步深化和发展。因此，人力资源管理是一项管理活动，是每个经理都必须承担的职责。
2．人力资源管理是有效地运用人力资源以实现企业预定目标的过程。人力资源是指具备从事具体工作所需要的相关知识和技能的人才的总和。人力资源的本质是人所具有的劳动能力，是人在劳动过程中运用生产资料进行物质生产的能力。从经营管理的角度看，劳动能力包括做事能力、影响能力和管理能力。
3．人力资源管理的发展源于传统的人事管理。导致人事管理向人力资源管理转变的主要环境因素有：技术进步；经济全球化；市场竞争；经济转型；企业重组；管理观念的变化。人力资源管理的观念也发生了变化：从单纯人事观点转向人事—经营观点；从事务导向转向战略导向；从强调控制转向重视开发；从封闭式管理转向开放式管理。
4．人力资源管理的目的是有效地运用人力资源以实现企业的预定目标。由这个目的衍生出人力资源管理的一项基础工作和六项职能。一项基础工作即职务研究；六项职能分别是人力资源计划、招聘与选拔、培训与开发、绩效考核、薪酬管理和劳动关系管理。直线经理和人力资源部门在履行人力资源管理职责上各有侧重。
5．人力资源管理外包是指企业将部分人力资源管理职能委托给人力资源管理外包服务供应商代理。人力资源管理外包可以使企业集中精力开展核心业务，可以有效控制和降低企业经营成本。外包决策包括确定哪些业务适合外包、如何选择外包服务供应商、如何执行外包方案和外包是否合算等。
1．为什么说人力资源管理是一项管理活动？
2．什么是人力资源？什么是人力资源管理？
3．促使人事管理向人力资源管理转变的主要环境因素有哪些？
4．人事管理向人力资源管理的转变包括哪些方面？
5．人力资源管理包括哪些职能？
6．在人力资源管理上，人力资源部门的职责是什么？直线经理的职责是什么？
7．人力资源部门要为企业创造价值应该承担哪些角色？
8．什么是人力资源管理外包？人力资源管理外包有什么作用？
9．人力资源管理外包决策需要考虑哪些问题？
练习1-1：人力资源管理职能识别练习
下面是一家外资公司的部分人力资源管理政策：
（1）唯才是举，公平竞争，亲属回避，身份合法。
（2）不提倡内部职工推荐朋友来公司应聘。
（3）体检是必经程序，传染性疾病患者将被拒绝。
（4）签订劳动合同。
（5）试用期间员工被证明不符合录用条件的，公司可以随时解除劳动合同。
（6）保持公司在劳动力市场上的人才竞争力。
（7）不追求同工同酬。
（8）工资相互保密，攀比工资容易带来失望。
（9）试用期不调整工资。
（10）正常情况下，每年1月调整一次工资。
（11）（工资）通过银行活期存折支付人民币。
（12）逐年增加培训费用。
（13）每年参加境外培训的职工比例不低于20％。
（14）所有的培训课程都由公司内部提供。
（15）职工在公司工作满三年，可获得房屋补贴金。
（16）违约离职的职工不享受当年的福利储金。
（17）在公司工作满一年的职工，可享受每年15个工作日的年假。
（18）不提倡职工加班。
（19）加班须办理加班审批手续。
（20）公司给予加班者相应时间的补休或支付加班费，由职工自己选择。
（21）职工对公司正常的岗位调动应予以理解和服从。
（22）职工有权拒绝自认为不适当的岗位调动——解除劳动合同并要求赔偿。
（23）跨区调动必须经调入、调出和人力资源部三方共同批准。
（24）没有拿到内部调动通知书不能调动。
（25）杜绝安置性和因个人原因的调动。
（26）基层职工原则上不跨区调动。
（27）日常工作必须按流程进行。
（28）每个人都应该成为自己业务领域的专家。
（29）每项职务都必须有明确的任职资格与条件。
要求：
将上述政策按人力资源管理的职能进行分类，并将分类结果填入表1-1。
表1-1 某外资公司人力资源管理政策分类统计表
练习1-2：人力资源管理职能间关系练习
下面是某公司的人力资源管理制度：
（1）招聘制度。新职工招聘选拔的流程是：由公司高层办公会议决定招聘名额，人力资源部提出招聘渠道建议，并为通过初步筛选的应聘者组织面试和测试，面试包括人力资源部面试、用人部门经理面试和总经理面试。新职工招聘渠道以校园招聘为主。2012年首次尝试实行社会招聘，即将内部空缺岗位向社会公开，招聘有工作经验的求职者。
（2）晋升制度。2007年前开始尝试组织经理人员竞聘。2010年，公司正式颁布了经理人员竞聘实施方案，规定所有经理人员必须通过竞聘产生。竞聘以学历、工龄、任职资格为准入条件，并规定了逐级竞聘原则。其中，普通职工参与基层主管岗位竞聘的条件为：进入公司满1年；研究生毕业满2年或本科毕业满4年。两个条件要同时具备。该方案同时设置了经理人员能上能下的通道。
（3）流动制度。2011年，公司发布了非管理空缺岗位竞聘实施方案，明确了1～9级非管理空缺岗位的流动办法，首次为公司内部职工的职业发展提供了一条非管理岗位职级晋升和不同类别岗位之间转换的路径。竞聘以任职年限、任职资格等为参与条件，6～9级岗位须逐级竞聘，并在低一级岗位任职满2年或3年。
（4）淘汰制度。公司采用续签合同考核制，考核时以职工的套入职级进行分类，同时按照绩效考核与部门测评成绩排序，以不低于3％的比例进行淘汰。淘汰方式包括待岗、降级或终止合同。
（5）考核制度。2009年，公司全面实行绩效考核制度。绩效考核分为部门考核与个人考核两种。普通职工考核分为季度考核与年度考核。考核评分中任务绩效占70％，工作态度占30％，绩效考核成绩分为优秀、良好、合格与待改进四类，并以部门为单位调整等级配比的比例，其中强制分配比例为评为优秀与良好的职工，不能超过部门参与考核人数的30％。个人绩效考核成绩在职工参加各类竞聘、合同续签考核中都占有一定比率，也是各类奖励评优的依据之一。
（6）培训制度。通过岗位分析，公司初步建立了岗位培训体系，对每个岗位应具备的基础知识、专业技能、工作态度做出了明确规定，建立了相应的培训计划，包括入岗课程、阶段培训计划、晋升培训计划等。公司对职工提出了年度最低培训时间的考核要求，1～5级不少于5天／年，6～9级不少于15天／年，10级以上不少于10天／年。培训记录将作为职工岗位变动、升迁的依据之一。公司鼓励职工利用业余时间参加学历教育，对于符合职业发展并得到所在部门推荐的职工，毕业后给予一次性学费奖励。
（7）职级体系。2010年，公司推行1～19级岗位职级体系（1级为最低级，19级为最高级），作为人力资源管理制度的基础，个人职级决定个人薪酬福利水平。2012年，公司根据业务发展，对岗位职级设置进行调整，开展定岗、定员、定编工作。
（8）薪酬福利制度。公司的薪酬福利制度实行与职位匹配、与业绩挂钩、与市场调节相结合的原则。提供在当地具有竞争力（而不是领先）的薪酬。拉大职位间的薪酬差距。公司提供的福利包括社会保险、住房公积金、补助、旅游、带薪假期等。
（9）长期激励制度。2008年，公司推出两项政策，对各级经理人员和专业技术骨干实施股票期权配发。
要求：
根据上述介绍，分析该公司各项人力资源管理制度之间的相互联系。
1．以组为单位，访问若干名企业的人力资源经理，了解人力资源部在人力资源管理方面的职责，以及人力资源经理对人力资源部角色的看法，撰写调查报告并与其他组交流。
2．以组为单位，访问若干名企业的直线经理，了解他们在人力资源管理方面承担的职责，以及对人力资源管理的看法，撰写调查报告并与其他组交流。
3．以组为单位，访问若干名企业的普通职工，了解他们对企业人力资源管理制度和政策的看法，撰写调查报告并与其他组交流。