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人力资源计划就是比较企业对未来人力资源的需求量与供给量，确定企业未来对人力资源的需要，确定企业在计划期内应该裁减哪些人力资源、裁减多少、什么时候裁减、如何裁减，或者应该补充哪些人力资源、补充多少、什么时候补充、如何补充。
人力资源计划的制订包括人力资源需求与供给综合分析、人力资源计划方案的编制和人力资源计划方案的监控三个环节。
人力资源需求与供给综合分析的主要目的是以预测的人力资源需求量与供给量为基础，计算计划期内企业总人数的余缺数量。表3-7是人力资源需求与供给综合分析的一个例子。
表3-7 人力资源需求与供给综合分析举例
在表3-7中，人力资源供求关系表现为需求大于供给，人力资源短缺，计划期末的人员缺口是39人。当然，企业在某个时期的人力资源供求关系也可能表现为供给大于需求，即出现人力资源过剩的情况。在企业内部人力资源总量需求大于供给的情况下，并不排除企业中某些部门人力资源过剩的情况。同理，在企业内部人力资源总量供给大于需求的情况下，也不排除企业中某些部门人力资源不足的情况。
企业在计划期内的人力资源需求与供给不一致时，需要制订解决人力资源短缺或过剩的计划方案。人力资源计划方案的制订通常需要企业多个部门的参与，单靠人力资源部门是难以完成的。通常，人力资源计划方案是企业整体计划的一部分，因此人力资源计划方案的期限应与企业整体计划的期限一致。人力资源计划方案的内容主要包括人力资源的外部补充、内部调配和人才培养与培训等。因此，人力资源计划是招聘计划、选拔计划、晋升计划、退休计划、培训计划等专项计划的制订依据。
在编制人力资源计划方案时，要注意人力资源计划与其他方面的协调。人力资源计划要与企业的长期发展目标和整体发展计划相协调，作为企业整体计划的组成部分，人力资源计划要支持企业的整体计划。人力资源计划内部也要相互协调，如外部补充计划与内部调配计划之间要协调，晋升计划与人才培养计划之间要协调，退休计划与晋升计划、人才培养计划之间要协调。
人力资源计划的执行情况需要监控。在人力资源计划的实施过程中，为了防止出现严重偏差或在出现偏差后能够及时发现与纠正，需要对计划的执行情况进行反馈和追踪，以使计划能够达到预期的结果。
进行监控需要确定衡量计划执行情况的分目标、短期目标和具体绩效标准。分目标是由人力资源计划总体目标分解出来的各专项计划的目标，短期目标是为达到总体目标划分的阶段性目标，绩效标准是由分目标和短期目标分解出来的衡量目标实现程度的具体指标。无论是分目标、短期目标还是绩效标准，都应当尽可能量化。
在计划实施期间，企业应当有专责部门（通常是人力资源部）定期检查计划的执行情况。如果发现实际执行情况偏离了目标，首先应分析偏差产生的原因，然后制定和采取相应的纠正措施。一般来说，产生偏差的原因可能有如下两个：一是计划确定的目标和标准缺乏可行性；二是执行过程出现问题。两种原因兼而有之的情况也有可能。在第一种情况下，纠正偏差的途径是修正目标和标准；在第二种情况下，则需要采取措施解决问题。例如，企业在实施招聘计划过程中，发现无法从外部获得足够的人力资源，其原因可能是录用条件严格，也可能是招聘信息传播范围不够广。如果是前者，应当考虑改变录用条件；如果是后者，应当考虑如何扩大信息传播范围。
当企业内部对人力资源的供给大于需求时，表明人力资源过剩，企业应采取措施来消化或裁减富余人员。企业减员措施有限制聘用、提前退休或鼓励辞职、减少工作时间或工作量、人才储备、临时解聘和裁员。
即采用“只出不进”的方法逐渐减少企业的富余人员，只有在企业的绩效受到影响的时候才会招聘新人。这种措施适合富余人员不多且在短期内能够消化的情况。
让现有部分职工（如接近退休年龄的职工）提前退休也是减少富余人员数量的一种途径。提供有足够吸引力的退休条件（如给予补偿金）可以使原本不愿意提前退休的职工提前退休，对年轻人则提供培训机会鼓励他们自谋职业或转到其他单位。
由于市场需求下降而导致订单减少，企业可以相应地减少工作时间或减少工作量，如每个职工每天工作8小时削减为每天工作6小时，职工每人看管4台设备减少为每人看管3台设备。由于工作时间和工作量减少，工资也要相应减少。这种办法适合一般工人，不适合经理人员和专业技术人员。
对有一技之长的专业技术人员不可轻易辞退，特别是企业在不久的将来很有可能用得上的人才。在企业不景气时将这些人才辞退容易，将来需要时再把他们请回来就困难了，如果被竞争对手抢去则还会对企业构成威胁。因此，从长远考虑，应该将这些人才储备起来，如送他们到大学深造、承担科研项目等。
临时解聘是指职工暂时不被聘用，当经济复苏时又回到企业工作。决定临时解聘的因素包括年龄大小、职位高低等。对经理和专业技术人员来说，可能依据的是工作能力。
在西方经济发达国家，裁员通常与企业改组相联系，经过改组，企业的规模会变小，企业的职工数量会减少。企业在经济困难时期裁员，在经济形势好转时期增员，是西方经济发达国家以往的惯常做法。随着全球性竞争的加剧，这种雇用战略受到很大冲击。实际上，裁员对企业来说是一种浪费，因为失去以往所栽培的人才，对企业和职工双方都会造成很大的冲击。
良好的人力资源计划可以避免人力资源过剩的现象出现，即使要裁员企业也希望能自然地削减，如退休、自动离职等，或者提供补偿金以鼓励年老职工提早退休，提供培训机会使年轻职工转到其他企业工作。
当企业内部对人力资源的需求大于供给时，表明人力资源短缺，这时企业应采取措施增加人手。企业增员措施或替代措施有加班加点、业务转包、聘用临时工、租赁或借用职工、重新设计职务或改进技术、培训职工或完善激励计划和外部招聘。
解决工作量短期波动最常用的方法是加班加点。加班加点对企业和职工双方都有好处，企业由于避免了招聘、选拔和培训等活动而节省了费用，职工则可以增加收入。不过，过度的加班加点会使职工变得疲劳，很难以正常的工作效率完成工作。长期加班加点会使职工习惯于收入增加的情况，当不需要加班加点并且收入减少时，可能会引起职工的不满。
将部分工作转包给另一家企业也是解决中短期人手短缺的方法之一。有时，即使企业预测市场需求是长期增长的，依然会采用转包的方法。当承包商在生产方面具有专长时，这种方法特别具有吸引力。转包常常使转承包双方都获利。
聘用临时工对企业有多种好处：可以降低人工成本，并保持随工作负荷变动的灵活性，还可以减少招聘、旷工、人员流动及职工福利方面的费用。
这是企业中越来越流行的一种人员管理办法。采用租赁职工方法的公司会正式解雇部分职工，租赁公司以同样的薪水雇用他们，并将他们租给前任雇主，职工像以前一样在客户（即前任雇主）的监督下继续工作，租赁公司作为职工的新雇主承担所有相关责任。对企业来说，租赁职工的好处是不必进行人员管理，包括福利计划。对租赁公司来说，则可以得到规模经济的好处（如降低福利成本、增加就业机会等）。对职工的好处是增加了流动就业的机会。如果企业破产，租赁公司可以将职工转租给另一家客户，职工可以免遭解雇和避免工龄上的损失。
对职务重新进行设计，简化工作程序，或者采用自动化程度更高的先进技术，减少用人，也可以解决人手短缺的问题。
培训职工，提高他们的工作胜任能力或工作熟练程度，从而提高他们的工作效率，或者改进激励计划，调动职工的工作积极性，也可以解决人手不足的问题。
只有在上述方法都不合适时，才应启动招聘程序。在人手短缺时不要贸然进行招聘，一是招聘成本比较高，二是一旦职工被录用，很难辞退，应认真考虑有没有其他办法可以替代招聘。
企业在调节人力资源数量方面采取的做法往往不同。有些企业的做法是需要人手时就招聘，人员数量过剩时就采取提前退休、停职或解雇等措施。有些企业则比较喜欢采用加班、转包、减薪、减少工作时间等措施，尽可能维持企业人员的稳定。