【引例】

美的集团：双向挤压，降低存货成本

作为白色家电行业的龙头企业，2016年美的集团成为首个荣登全球财富500强的中国家电企业。美的集团的经营范围涉及空调、洗衣机、热水器、厨用电器以及家用小电器等多个细分行业。在各个细分行业的竞争中，美的集团始终坚持“成本领先”的竞争战略。为了实现可持续性竞争，美的集团实施了供应商管理库存和经销商管理库存等方法，从上游、下游两个方向出发，降低集团的存货成本。

“成本领先”的竞争战略

家电行业一直是“价格战”的多发地带，为了抵御竞争对手的“价格攻势”，建立美的集团的价格优势，美的集团一直贯彻“成本领先”的竞争战略。美的集团一直认为，集团所采用的竞争手段并不是一味地降低价格，发动“价格战”，而是强调建立在总体成本优势上的、不挤压利润空间的低价竞争战略。为此，美的集团尝试通过多种途径来降低集团的各项成本，保持产品在价格方面的活力和弹性，从而为实施可持续性的低价竞争奠定基础。

控制后端的供应商管理库存

为了获取战略资源，美的集团实施了供应商管理库存。美的集团的供应商共有300多家，其规模、行业影响力均不及美的集团，因而，在与众多供应商的关系之中，美的集团处于核心位置。在300多家供应商中，将近2／3的供应商位于美的集团总部周边，而距离集团总部超过3天车程的供应商不足总量的15％。因而，美的集团认为，集团实施供应商管理库存的条件已成熟。

按照美的集团和供应商之间的供应商管理库存协议，供应商在接到美的集团的供货通知后，组织发货工作。在货物到达美的集团并经过验收合格之后，美的集团才付给供应商货款。对于距离美的集团总部较远的供应商，美的集团在总部生产基地旁边建设了供应商仓库，将其租赁给这部分供应商。这部分供应商提前将货物运到仓库内，接到供货通知后，组织运输发货。这样一来，在美的集团接受货物之前，所有的商品库存成本都由供应商承担，通过转嫁库存成本，美的集团进一步巩固了“成本领先”竞争战略的优势。

理顺前端的客户管理库存

在对业务链后端实施供应商管理库存的同时，美的集团也注重对前端销售渠道的管理优化。在此之前，空调、风扇等季节性很强的商品经常出现产品脱销和产品积压的情况。此外，美的集团实施多元化的经营战略，各类各式产品总计将近1 000个型号，分散储存在全国各地的120个仓库里，产品在仓库之间的调动就会形成一项巨大的成本开支。另外，因为缺乏市场信息的有效反馈，美的集团难以有效地估计市场需求及有针对性地组织生产，从而加剧了生产过剩或产品紧缺的情况。

为了解决这一问题，美的集团提出了客户管理库存计划。在该计划中，一方面，作为销售渠道，经销商为美的集团及时反馈市场信息，帮助美的集团有计划、有组织地进行生产活动；另一方面，美的集团通过运用这些信息，合理地预测市场需求，据此制定供货计划，组织配送活动，实现各级分销渠道“不用备货，美的自动补货”的理想模式。通过这一计划，美的集团和各级分销商实现了存货管理的前移，可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用大量资金。

资料来源：陈岩．成本领先战略在企业中的应用———以美的集团为例．中国管理信息化，2011（23）；郭惠民．美的集团的成本领先战略．企业改革与管理，2013（7）；美的集团股份有限公司2016年年报，美的集团官网． C1ULpYhRZdISo6aOi7ZzWqA3QIuHcgM6DJd0rEr1GVcv+WMEzqXWPURj1aNRcZz+