【课后讨论案例 】

让消费者喝上最新鲜的青岛啤酒

在啤酒行业，有一项指标能够直接反映企业的竞争力水平，那就是啤酒的“新鲜度”，即啤酒从下生产线到送达终端市场的时间。通常来讲，送达速度越快，啤酒的“新鲜度”越高，啤酒的口感、味道也就越好，因而众多企业将提高产品“新鲜度”作为获取核心竞争力的关键因素。企业间的竞争是所谓“新鲜度”的竞争，换言之，“新鲜度”的竞争实际上是企业物流能力的竞争。作为行业龙头，青岛啤酒集团（简称青啤）是如何赢下这场物流大战，让消费者喝上最新鲜的啤酒的呢？

建设信息沟通渠道

按照传统的物流流程，啤酒在下线后首先要被送入仓库，然后再被送往各个配送站进行装配、运输，而要到达消费者手中，最快也要半个月的时间。作为强调“新鲜度”的产品，如此长的流通时间不仅会极大地影响啤酒的品质，而且严重占用了公司的周转资金，增加了运营成本。

经过研究，青啤发现信息沟通渠道的缺失是造成啤酒“在途时间”过长的主要原因之一。由于信息的缺失，各个环节之间难以有机地衔接成一个整体，关于货物预计什么时候到达、最迟什么时候发出、每批货物在运输过程中处于什么情况等一系列问题的沟通缺乏必要的机制。对此，青啤决心引入信息化物流管理平台，重构物流管理流程。在建设物流管理信息平台时，青啤将公司总部、各级销售子公司、各大型销售网点都纳入了平台的覆盖范围之内，将上述销售机构所形成的物流、资金流、信息流系统地、高效地纳入物流管理信息平台之中，及时收取各个机构的物流信息，并依照每个机构的权限和需要，与各个机构分享信息。

整合物流流程

除了物流信息沟通不畅外，物流流程不科学也是造成青啤物流效率不高的原因之一。青啤在物流运输过程中存在两个比较突出的问题，一是产品库存率过高，二是重复装卸现象严重。对此，青啤分别开出了“药方”。

对于公司产品库存率过高的问题，青啤通过重视市场信息反馈，制订详细的供货计划，逐步予以解决。2008年，青岛啤酒年产量约为650万吨，而库存数量就超过了70万吨，居高不下的库存不仅占据了大量的财务资源，而且弱化了青啤在产品“新鲜度”方面的竞争力。对此，青啤多管齐下，全面、系统地提出了解决方案。在企业中，销售部门不仅需要推动产品在销售渠道的流动速度，而且要及时收集客户和销售终端对于产品的需求情况；仓储部门需要平衡销售计划和当前库存水平两方面的信息，及时向生产企业进行传递；生产工厂应根据收到的信息，有针对性地组织生产；物流公司则应及时配合各部门的工作，确保交货质量和交货日期。为了更好地指导物流调度工作，青啤还成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制。从提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分部、流通时间等进行全面的调整、平衡和控制。

对于物流运输过程中存在的重复装卸现象，青啤从流程优化入手，通过流程再造寻找物流过程的最优解。青啤最重要的改变是建立了现代物流系统，以现代物流的思想，对流程的各个环节进行改良和重新安排。根据重新设计的物流运输流程，公司在接到省内客户订单之后，立即组织附近的生产厂商将货物送至客户的仓库；如果客户不在省内，便安排相关生产厂商联系物流港站。青啤始终强调“一站式运输”的物流理念，重视对物流运输环节的优化和精简，通过修正流程中存在的“弯路”，减少不必要的流转环节。

利用外部资源

“青啤的优势是酿造啤酒，而在物流运输方面，青啤则是外行，”青啤的一位管理层曾这样说过。对于外行而言，引入专业的物流企业及合作经营，是解决物流领域相关问题的一个捷径，而青啤也正是这样做的。

早在 2002 年，青啤就与香港招商局共同组建了物流公司，负责青岛啤酒的物流运输工作。在双方的合作关系中，青啤更像是指挥官，将自己在物流方面的构想、疑惑、困难告知对方，听取合作伙伴的意见和建议；而香港招商局则发挥自己在物流运输方面的能力、知识和经验，深入一线解决实际操作中的种种具体问题，帮助青啤面对物流运输环节的各种挑战。

青啤与香港招商局的合作取得了明显的成效，形成了“工厂—区域仓—客户”的高效物流配送体系。据青啤的初步估计，与之前相比，青啤货物的运输效率提高了至少三分之一，直接的结果就是山东省内的消费者能够买到当天生产的啤酒，尽情地享受“绝对新鲜”的醇美体验。而省外的消费者则也能在第二天买到青岛啤酒，不用像之前一样额外等待三天，顾客满意度得到大幅提高。

资料来源：牛志文．青岛啤酒物流模式探讨与分析．物流科技，2010（6）；孙晓琳．基于时空视角的青岛啤酒“新物流”观．金融经济，2011（4）；张艳．企业物流自营与外包的比较分析———以青岛啤酒股份有限公司为例．中国集体经济，2014（15）．