第一节
目标管理导入

一、目标管理简介

（一）目标

目标是组织在一定时期内所期望实现的最终成果，是组织的愿景和使命的具体化，是组织奋力争取达到的、所希望的未来状况。简单来说，目标是根据组织愿景所提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。

一般来说，组织目标可以划分为三个层次：第一，环境层的目标；第二，组织层的目标；第三，个人层的目标。

在这里有一个比较容易混淆的概念，就是指标与目标。指标与目标不同，指标是统计上的概念，强调的是从哪些方面来对工作产出进行衡量评估，强调的是方向；而目标强调的是具体的预期或期望水平，它更主要的是明确指标的具体表现水平与具体特征。

（二）目标管理

“目标管理”这一概念最早是由著名的管理大师彼得·德鲁克（P.Drucker）在1954年出版的《管理实践》一书中提出的。他认为，“企业的使命和任务，必须（具体）转化为目标”，才能有效率地管理。

目标管理是综合性的管理，是对目标沟通的程序或过程与结果的管理，它的设计与实现能够促使公司中各方面的上、下级不断协商，根据公司的使命确定一定时期内公司的总目标、分目标，由此决定上、下级的对应责任，并把这些目标的实现程度与表现作为公司经营、员工评估和奖励的标准。

目标管理被提出之后，逐渐被广泛传播，并在20世纪六七十年代风靡美国，被美国各大企业发展使用，不久之后又流行于欧洲和日本。我国企业于20世纪80年代引入目标管理理论，这一现代绩效管理的思想基石通过科学有效的管理方式和手段使组织目标与员工个人目标达成一致，能够提高激励效果，提升组织绩效，促成企业战略目标的实现。

（三）目标管理的优势

1.确保个人目标与组织目标相一致

目标管理是将组织目标逐级分解，转换为部门、员工的分目标，这样有利于保持目标方向的一致性。组织目标改变了，个人目标也会随之调整。个人目标完成了，组织目标也就得到了实现。组织目标与个人目标间环环相扣，协调统一，相互促进。

2.形成有效激励

目标管理以结果为导向，工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖惩的依据，而对于实现目标的具体过程上级并不过多干预，更强调自我控制，这样就留给员工足够的空间来自由发挥，有利于激发员工的工作热情，提升员工的创造力。同时目标管理又有明确的目标做指引，员工奋斗方向明确，将更有斗志朝着既定的目标努力。

3.改善上下级关系

目标管理注重人的因素，要求上级和下级共同确定绩效目标。在目标管理中，上级尊重员工意见，让员工充分参与进来，双方沟通并达成协定。这种方式会使员工感到被重视，而不是被强行布置一个绩效目标，有利于改善上级和员工之间僵硬的关系，提高员工的满意度，进而提升工作效率。

二、实施目标管理法的前提条件

实施目标管理法的前提条件如下：

（1）企业制定明确的、与战略相结合的企业目标。

（2）企业管理工作扎实，制度健全，主要业务工作有程序可循，考核评估有标准可依，有制度来规范和保障。

（3）组织要具有团队精神，目标的制定与完成需要彼此协调、相互合作，不能只关注自身目标的实现，要从全局出发，员工之间、部门之间要注重沟通交流，相互团结，共同努力，完成既定目标。

（4）企业内部须设立专门的目标管理法推动小组，对目标管理法的规划、实施、考核、反馈等工作负责，确保目标管理法的顺利推进。

（5）开放的企业文化，彼此可以沟通、反馈。

三、目标制定的全面程序

目标制定是程序化很强，但又必须具有一定灵活性的工作，要求制定者有高水平、宏观的、全面系统思考和结构化的能力。

（一）目标制定的程序

目标制定的程序是分析与诊断、拟定与设计、执行与调整的完美结合，具体如图2-1所示。

（二）目标制定的具体操作

首先要明确企业存在的目的之一是为股东（广义）创造价值。任何一个企业的存在都是为了创造价值，在价值的创造过程中，衡量以目标表现的价值并给予相关贡献者激励性的回报，是企业可持续发展的基础。目标与价值创造的关系见图2-2。

有价值的目标是有效沟通的结果，其沟通程序如下。

1.讨论最高一级（通常为公司级）的工作目标

（1）公司下一阶段的工作目标是什么？

（2）本部门的职责和任务是什么？

（3）这些任务是如何与公司工作目标相联系的？

（4）完成这些任务的困难和挑战是什么？

2.明确公司结构及部门使命

（1）在了解公司结构的过程中应该注意：

1）上下级关系的明确与对应。

2）责、权、利是否一致。

3）职能的重叠与空白。

（2）如何理解部门工作使命：

1）该部门在公司中处于何种位置？

2）部门的关键营运工作是什么？

3）该部门实现了公司中的哪些战略目标？

四、公司目标管理的步骤

公司目标管理的步骤如下：

（1）下达绩效管理系统实施文件。

（2）确定绩效评估指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理，明确收集汇总数据的方法，理解计算绩效分值的思路。

（3）经过与各部门商讨，确定对公司层级的绩效评估指标体系。

（4）公司经过与各部门商讨，确定部门层级的绩效评估指标体系。

（5）上级和下级就实现各项目标所需要的条件和目标实现后的激励与约束条件达成协议。

五、目标设置的检测

（一）制定的目标应符合SMART原则

按照SMART原则制定绩效目标，能够增加目标的科学性、有效性和可实现性。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific，意思是目标必须是具体而明确的，不能笼统含糊；M代表的是Measurable，是指目标必须是可度量的；A代表的是Attainable，是指目标是可以达到的，那些高高在上、不符合实际情况、员工永远无法实现的目标并不是好的目标，甚至可以说是无效的目标，最好的目标是员工经过一定的努力能够达到的目标；R代表的是Relevant，意思是目标必须和其他目标具有相关性，它们之间互相匹配，是一个完整的体系；T代表的是Time-bound，是指目标要有明确的时限，避免拖沓散漫。

（二）目标检测标准

为了确保目标相对科学有效，需要对设置的目标进行认真检测，标准如下：

（1）目标是否体现工作的主要特征？

（2）目标是否可以检验？

（3）目标是否明确？

（4）目标是否太多？

（5）目标是否既合理又具有挑战性？

（6）实现目标是否具有足够的资源和权限？

（7）下级对分配给他们的职责是否具有控制力？

（8）收集目标信息的成本是否最低？ CF4g9H54gdGIApQAB0+V4nijv9RUOwmQJPrWD0PrdbqIvFkwU60bX7/th//zJ48u