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绩效管理中的沟通流程是传达公司目标与期望的关键通道。有了这个通道，目标与管理的信息就能积极正向地传播，各级主管与员工之间才能搭建稳固的、共同的语言平台。在沟通流程管理中，主管、员工、绩效管理指导部门（多数为人力资源管理部门）都有各自的责任。一般来说，沟通流程会有6~8个步骤，基本符合人们心理和生理感受的一般规律，体现了“以人为本”的绩效管理理念。绩效管理沟通流程如图1-20所示。
图1-20 绩效管理沟通流程
绩效沟通是构架化非常强的工作，可以看出，上述的设计既符合循序渐进的逻辑，又符合关注员工、尊重员工的管理理念。在此构架中，沟通的主体是各级主管与下属员工，绩效管理部（主要是人力资源部门）提供全程支持。下面是基本沟通构架。
人力资源管理部门向所有主管与员工发出关于绩效评估与绩效计划的公告，公告中应说明以下事项：
（1）说明绩效评估与绩效计划的目的及引领原则。
（2）提醒各级主管与员工设定日期：
1）对过去一年绩效进行评估的日期。
2）进行下一年度公司及部门目标沟通的日期。
3）制订下一年度绩效计划的日期。
（3）说明具体的归档（一般为一式三份）与管理事宜（如投诉程序等）。
（1）最高专责主管向所有员工解释公司在下一年度的战略、经营目标。
（2）各副总经理提交下一年度所负责领域的目标。
（3）各副总经理与所负责领域主管沟通下一年度部门目标。
（4）各部门主管提交下一年度的部门目标。
（5）各部门主管与部门内所有员工沟通下一年度的部门目标。
这个阶段的主要任务是层层明确上一级目标，沟通程序和内容如图1-21所示。
图1-21 公司高层与部门和员工沟通经营目标及其重点
（1）准备对员工在过去一年中目标实现程度的评估。
（2）评估员工绩效目标的实现程度。
（3）根据公司/部门的新工作目标、员工原绩效目标实现程度、员工目前的能力水平，为员工提供6~8个建议性的绩效目标（来自关键职位职责以及公司/部门的工作目标）和建议性的发展目标（来自关键职位职责，与技术技能相关）。
（1）自我评估绩效目标的实现程度。
（2）根据公司/部门或项目组的工作目标、自己的关键职位职责，以及自己目前的任职能力，为自己准备6~8个绩效目标（来自关键职位职责以及公司/部门或项目组的工作目标）和自己提出的发展目标（来自关键职位职责，与技术技能相关）。
沟通程序和内容具体见图1-22。
图1-22 评估过去一年绩效目标的实现情况
（1）就员工在过去一年中目标的完成情况与员工进行双向交流。
（2）根据员工在过去一年中目标的实现程度确定最终评分，并确认评估表。
（3）就下一年度的目标与员工进行双向交流，并最终确定这些目标。
沟通程序和内容见图1-23和图1-24。
图1-23 准备下一年度的绩效计划
图1-24 绩效计划和绩效评估的具体内容
（1）总结自己在过去一年中目标的实现程度。
（2）与主管一起就过去一年中目标的完成状况确定最终评分，并确认评估表。
（3）提交自己为下一年度设定的目标，与主管展开讨论，并最终确定这些目标。
主管与员工面谈的内容如图1-25和图1-26所示。
图1-25 主管与员工面谈的内容
图1-26 绩效计划与评估表
（1）员工对自己的目标制订分阶段的行动计划，如图1-27所示。
（2）员工填写绩效目标计划与跟踪评审表。
图1-27 行动计划表
（1）主管就行动计划与员工沟通。
（2）员工优化自己的行动计划。
（3）主管与员工共同签署员工下一年度的绩效计划与评估表。
如图1-28所示。
图1-28 直接主管与员工面谈
（1）员工、主管与人力资源管理部门各保存一份上一年的员工绩效计划与评估表。
（2）员工、主管与人力资源管理部门各保存一份下一年度的员工绩效计划与评估表。
绩效评估与绩效计划文件备案如图1-29所示。
图1-29 绩效评估与绩效计划文件备案
人力资源管理部门向所有主管与员工发出关于阶段跟踪评审会议的备忘录，备忘录中应提供以下信息：
（1）提供阶段跟踪会议的引领原则。
（2）确定阶段跟踪会议的起始时间。
（1）直接主管应提供正式的绩效回馈与引领。
（2）直接主管与员工回顾目标的实现状况。
（3）直接主管与员工共同发现偏差或需要更改的领域。
（4）员工制订相应的修正行动计划。
直接主管与员工之间的阶段跟踪评审如图1-30所示。在阶段跟踪评审中，人力资源管理部门、主管和员工的关系如图1-31所示。
图1-30 阶段跟踪评审图
（1）直接主管与员工进行年终沟通。
（2）回顾各个季度、月度绩效事例。
（3）讨论最后评估结果。
图1-31 阶段评审中的三方关系
（4）准备下一年度的绩效工作计划。
年终评估如图1-32所示。
图1-32 年终评估
案例简评
许式绩效考核法是以过程管理为核心，以运用计划、组织、人事、指挥和控制等职能对组织战略实施系统化及过程化管理为基本原理，通过融合平衡记分卡法、KPI法、目标管理法与计划考核法四种考核方法，在关注战略、关注KPI、关注工作计划、关注关键工作职责、关注团队合作绩效考核思想指导下，为组织战略目标的有效落实而提供的一种科学的考核技术。
一、基本操作步骤
步骤一：制定组织战略发展目标。利用战略管理工具准确分析和定位组织战略目标是许式绩效考核法运用的前提。即使组织未进行战略规划，至少要有短期如一年期的发展目标，使员工了解经营活动所要达到水平的具体规定。
步骤二：设计战略规划期内各年度战略性KPI体系。组织长期战略目标的达成依赖于规划期内年度阶段性战略目标的实现，而各年度阶段性战略目标实现的程度体现在具体指标的设计及水平的落实上。因此，以战略规划期内各年度阶段性战略目标为基础，利用指标提炼技术设计和创建各年度战略性指标体系是许式绩效考核法运用的基础。以某公司为例，该公司以三年期为周期设计各年阶段性战略性目标分别为“育”“快”“大”，其战略规划期内各年度战略性KPI体系设计样例见表1-1。
表1-1 某公司三年战略规划期内各年度战略性KPI体系设计
步骤三：调整实际年度战略性KPI体系。由于组织外部经营与管理环境变化的不确定性，在进入规划期某个实际年度时需要在步骤一设计的该年度阶段性目标和步骤二中设计的该年年度战略性KPI体系基础上进行KPI体系调整，以提供真实、可靠的指标管理依据。如某兽药制药公司以2008年—2010年为战略规划期制订了三年发展规划，受2008年年末金融危机的影响，公司调整了2009年年度工作计划，公司级KPI体系中的“3个城市扩张计划完成率”改变为“2个城市扩张计划完成率”。
步骤四：对战略性指标进行分解。许式指标分解表在组织年度计划表格化的基础上，依据平衡记分卡法将组织战略性指标分为四大类，即FKPI（Financial Key Performance Indicator）、CKPI（Customer Key Performance Indicator）、OKPI（Operation Key Performance Indicator）及 DKPI（Development Key Performance Indicator），并根据各部门或各岗位职责利用指标选择法和头脑风暴法对组织战略性KPI指标进行分解，这是许式绩效考核法实施过程中的基本工具之一。许式绩效考核指标分解表及分解样例见表1-2。
表1-2 许式绩效考核指标分解表
步骤五：构建部门及岗位战略性KPI体系。许式绩效考核法利用考核指标归纳表在分解表的基础上归纳、总结各部门、各岗位战略性KPI，并形成KPI体系，起到防止指标缺漏的作用，见表1-3。
表1-3 许式绩效考核指标归纳表
二、案例应用
TLH是一家主要从事房地产营销策划等相关业务的房地产营销策划公司。20×6年年底，TLH提出20×7年至20×9年三年发展战略目标：成为河南省房地产营销策划知名企业，同时引入许式绩效考核法开展绩效管理。该法的应用，使TLH公司的指标达成率提高了20％，部门合作满意度提高了40％，公司绩效考核满意度提高了20％。
首先，调整公司20×9年战略发展指标体系。如何在房地产行业面临不利局面的情况下有效达成20×9年的计划成为TLH公司面临的最大难题。根据经营环境的变化，公司决定将原方案中拟在20×9年扩张至5个城市的计划改为3个城市，同时将规划目标改为“三年后成为河南省主要城市房地产营销策划知名企业”。公司在此基础上修订了20×9年的战略性指标体系，具体内容见表1-4。
表1-4 20×9年TLH公司级战略性指标体系
注：第15个公司级战略性指标将在指标部门分解过程中补充说明。
其次，公司级战略性指标的部门分解。TLH公司由6个部门组成。研发部根据待扩张地区和研发产品设立工作团队；销售部下设项目组，项目组根据承揽的楼盘而设立。20×8年年末，TLH公司根据组织结构设计及各部门20×9年度工作计划，对公司级战略性指标进行了分解，以财务类与运营类指标分解为例，具体内容见表1-5。
表1-5 20×9年TLH公司级战略性指标部门分解表（许式绩效考核分解表——部门级）
注：WBHY、SXJC、WJXJ为以楼盘命名的项目组。
在公司级指标分解过程中，根据企划部经理的提议，“策划方案成功率”作为在成功承接楼盘策划业务之后一个重要的考核指标，被列为第15个公司级战略性指标。在“研究报告计划完成率”分解过程中，研发部经理认为，招商部承担“研究报告计划完成率”将有利于提高楼盘商铺的销售效率，进而提高开发商的满意度。经充分陈述理由之后，招商部经理表示接受该指标分配。基于许式绩效考核指标分解表，TLH公司利用许式绩效考核指标归纳表明确了各部门所承担的公司级战略性指标，以财务类、运营类指标为例，各部门所承担指标体系见表1-6。
表1-6 20×9年TLH公司部门级绩效考核指标体系（许式绩效考核归纳表——部门级）
注：表中数字表示公司级战略性指标的序号，下同；WBHY、SXJC、WJXJ为以楼盘命名的项目组。
公司级指标分解完成后，进行部门级战略性绩效考核指标岗位分解。以企划部为例，企划部由企划部经理、平面设计、文案设计、市场推广四个岗位组成，其中平面设计3人、文案设计2人，企划部定编在岗共7人。根据企划部岗位结构设置、各岗位职责及各岗位年度计划，各岗位战略性指标分解过程及内容具体见表1-7。
表1-7 20×9年TLH企划部战略性指标岗位分解表（许式绩效考核分解表——岗位级）
企划部在部门全体员工参与的情况下实施了部门绩效考核指标的分解工作。在指标分解过程中，根据市场推广岗位工作人员的工作计划提炼了“策划推广方案及时率”指标，根据平面设计岗位的关键工作职责提出“视觉表现通过率”指标，以提高企划部策划工作的工作效率。企划部在公司级战略性指标分解后，部门绩效考核指标由4个增加至6个。根据表1-7进行归纳总结，TLH公司企划部各岗位战略性指标内容见表1-8。
表1-8 20×9年企划部各岗位考核指标体系（许式绩效考核归纳表——岗位级）
【简评】 运用许式绩效考核法需要企业员工的充分参与，也需要领导的高度关注和授权。案例中TLH公司“学习型组织、智慧型经营”的价值观使公司形成了授权、尊重员工、参与的企业文化以及以分散决策机制与层级决策机制组成的民主决策机制，为许式绩效考核法的实施奠定了良好的基础。另外，动态性的计划管理也是许式绩效考核法运用成功的关键因素之一。
【思考题】 许式绩效考核法体现了什么特点？