下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越地完成工作任务，而取得的不同阶段的成果，以及在实现过程中的行为表现。
所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在管理实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。
绩效管理的目的很多，主要是建立更客观、简洁的绩效优化体系，以帮助、保留和激励员工，将员工个人目标与公司目标相联系，进行工作程序化管理，持续地培养和发展员工以建立企业核心发展能力，根据公司需要定位和调整人员等。
绩效管理是一种比较复杂的投资行为，它由许多内在影响因素组成，如考核主体、培训、考核目标、工具、流程、信息确认、考核结果与结果应用等。这些因素的任何变化都会相互影响，推动得好，可能会带来巨大利益；推动得不好，也有可能会带来很大损失。做正确的事，比正确地做事更重要。在绩效管理上，方向正确是最关键的，否则，仅仅把绩效管理当作技术工作来理解，就很难搞好。
自20世纪70年代后期“绩效管理”的概念被提出至今，人们越来越意识到绩效管理的重要性，很多企业试图在组织内部建立绩效管理体系，以提升组织绩效，增强企业竞争能力。然而，并不是所有的绩效管理都是成功的，而导致其效果不尽如人意的原因之一就是企业对绩效管理的理解只停留在传统层面上，未充分发挥出绩效管理的真正作用。
很多企业对绩效管理的理解只是停留在传统层面上，具体表现为以下认识误区：
（1）绩效管理等于绩效评估。对绩效管理的这种片面认识，会导致企业只重视评估结果而忽略管理，尤其是忽略对过程的关注与改进，往往使得企业的绩效管理系统没有建立起来，影响企业战略的转变与实现。
（2）绩效管理主要是人力资源管理部门的工作。这一认识误区将绩效管理仅仅视为人力资源管理的一个工具，认为绩效管理是人力资源管理部门应该考虑和管理的事情，而没有把它视为企业在整个管理过程中所有部门都应该熟练使用的有效工具。
（3）绩效管理是可做可不做的工作。在许多部门和管理者看来，绩效管理只是他们正常的管理业务工作之外的工作，可做可不做，这就造成了正常的绩效管理工作没有受到应有的重视。
（4）绩效管理的结果最主要的是用在发奖金、调工资上。很多企业在进行绩效管理系统设计时，主要的出发点是如何根据评估结果进行利益分配，忽略了员工的差异化需求，特别是员工的长远的发展需求。长此以往，员工就很少把自己的多元化需求和发展与绩效管理结果相联系，绩效管理的激励作用就变小了。
在人力资源管理中，问题的关键是如何改进人和工作的分配关系，以及如何提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。实际上，绩效管理的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因此，绩效管理具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配等功能。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。
对绩效管理的正确理解是非常关键的。在绩效管理中，“绩效”应恰当地理解为“效绩”：首先是“效”，它明确了管理的重点方向，即做正确的事；其次是“绩”，它是管理的结果，即正确地做事。“管理”则更应理解为“理管”：首先是“理”，即把人理顺，理顺主管之间、员工与企业之间的人际关系，达到相互理解与尊重；其次是“管”，即正确地做事。绩效管理就是将做正确的事与正确地做事结合在一起，以全面把握方向和结果，不断提高管理的质量。
绩效管理是主管与员工之间持续不断地进行的管理循环过程，而不是仅仅关注结果（如图1-1所示）。为实现绩效的持续改进，应采用的手段为循环往复、不断优化的。绩效管理的大系统与结构如图1-2所示。
图1-1 效绩理管
图1-2 绩效管理的大系统与结构
绩效管理系统的侧重点体现在以下几个方面：
第一，它着重于全面、系统的管理方法，应该：
（1）关注过程发展而非简单监督。
（2）寻求对公司优化的管理而非一味重视评估。
（3）体现为对预期目标的关注和不断提升，而不是仅仅集中于目前的问题。也就是说，它应该是目标导向的，而不是问题导向的。
第二，绩效管理的根本目的在于公司与个人绩效的全面提升，应该：
（1）全力引领员工自我管理与提升，不断提升其执行职责的素质和能力。
（2）主管与下属两个主体对目标的理解一致。
第三，绩效管理的结果应与员工发展和总报酬体系相衔接，以提高员工积极参加管理的意愿。
（1）员工希望有更多的发展，绩效管理的结果就是让员工的这个感觉不断得到强化。
（2）绩效管理的总报酬体现在大薪酬（具体包括职位、薪资浮动、奖金福利与工作体验）方面，而不是仅仅体现在某一个方面。
概括地说，绩效管理是一个全面过程管理体系，要特别关注其中的计划、引领、评估、结果应用四个关键管理阶段（见图1-3）。
图1-3 绩效管理系统的四个关键管理阶段
在教练式绩效管理（见图1-4）中，上级以绩效教练的身份，运用教练的技巧，使员工洞悉自己，反映员工的真实情况，引导员工制定恰当的绩效目标和职业规划，并就其表现的有效性给予直接的回应，令员工及时调整心态，减少或排除干扰，厘清目标，以最佳状态去创造成果。它突破了传统的绩效观念，创造了一种更有效的绩效管理模式。
图1-4 教练式绩效
教练模式与传统绩效管理的区别主要体现在以下五个方面：
绩效教练往往是员工的直接主管，但在新的教练模式中，他们之间不再是严格的上下级关系，而是平等的、合作的、相互信任的教练关系。绩效教练对员工不再是命令与权威，而是鼓励与支持。这种关系的改变有助于减少员工对绩效管理者的抵触心理，反而更有利于增强员工的工作主动性和提高工作热情，可以提升管理效果，改善上下级关系，齐心协力实现绩效目标。
以往的绩效立足于业绩的增长，偏重短期效应。教练式绩效管理追求的是企业和员工的可持续发展。因此，教练式绩效管理在于挖掘员工的潜能，注重员工的能力发展和个人规划，力求在达成组织绩效的同时促进员工发展，这将提高员工对组织的贡献度，构建企业持久竞争力，有利于企业长远发展。
传统的绩效管理关注员工的行为，教练式绩效管理更关注员工的思维方式和情绪。教练技术融合了神经系统科学、脑科学和心理学的知识，借助这些知识建立了很多有效的引领技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的提问，洞悉被教练者的心智模式，厘清其情绪状态，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者学会主动思考，认清目标，不断自我超越、自我突破，进而有效达到目标。
在以往的绩效管理过程中，主管对员工的管理方式是以问题为导向的告知或命令，直接给出员工解决问题的方法和步骤，而绩效教练的管理方式是以目标为导向的引导，通过有效的提问和倾听，引领员工自己给出答案。
除了教练对员工提供支持和帮助外，教练还会引导员工找到自己的“利益相关者”甚至是“利益相关团队”。人都是有惰性的，很多员工明明知道如何做有利于提升绩效，也制订了行动计划，但是由于控制力低下，怠于行动而使计划化为泡影。“想而不做”对实现绩效目标毫无益处。因此，教练式绩效管理设立了针对某位员工的利益相关者，这些人可以是和这名员工接触较多的同事，也可以是他的领导、客户，甚至可以是同事组成的合作团队或项目团队。这个团队的作用是督导并鼓励该员工按照行动计划中约定的时间和步骤完成绩效目标，避免拖拉、懒惰的行为，保证绩效计划的真正实现。
上述五个方面体现出教练式绩效管理是一个全面过程管理体系，恰好与“效绩理管”相吻合，更能阐释出绩效管理的真正含义，使“效绩理管”循环过程得以高效、顺畅地进行，使绩效管理的作用得到充分发挥，创造出员工、主管和企业“三赢”的局面。
教练技术起源于体育界，随后其理念被企业界广泛应用，发展至今，教练技术被誉为具有革命性和效能的管理理念。绩效教练（Performance Coach）将人们的潜能释放出来，帮助员工不断提升个人效能。
绩效教练不同于培训师，他们不会将知识或技能灌输到员工身上，他们认为员工已经掌握了某种知识或技能，只是由于某些原因导致他们不知道自己已具备或目前不会运用这些才能。因此，绩效教练主要是通过引导使员工将已有的知识或技能迁移到工作中，发挥能动性处理事情，提升绩效。
绩效教练不同于导师，导师一定是在某领域懂的东西比徒弟多，他们有一套成熟的技巧可以传给徒弟。但教练可能并不了解该领域，却可以通过教练技术使被教练者发挥自己的优势、挖掘自身潜能，进而找到实现目标的方法及途径。
绩效教练不同于咨询顾问，咨询顾问通常是所咨询领域的专家，并为当事人的问题提供具体的解决方案。教练则是通过倾听与提问，让当事人了解自己的真实情况，主动思考，自己发现问题、解决问题，是“授人以渔而非授人以鱼”。
绩效教练不同于心理医生，其工作不是去安抚当事人的情绪，而是通过动态的沟通过程，帮助当事人自己管理情绪，调整心态，完善其心智模式，认清问题所在，从而对症下药，找到解决问题的良方，移除心中的障碍。
绩效教练相信每个人都很优秀，都有改变自己的能力，都会为自己作出更好、更适合的选择，问题的关键在于人们的这些潜能能否被激发。所以，教练认识到：通常阻碍人们取得成功的不是外部障碍，而是人的内心障碍。
因此，绩效教练支持员工自我检视和成长，从拓宽人的信念和改变人的心态入手，运用各种教练技术，反映员工的真实状况，协助员工确定目标，辨清方向，排除干扰，制订计划，并激发员工的内在动力，使他们立即采取行动，更有效、更快捷地达成目标。
图1-5展示了绩效管理中常见的四种管理方式，但是这四种管理方式都存在一定的弊端，不利于充分发挥员工的效能。各级管理者应向教练式的绩效管理方式转变，逐渐成为一名绩效教练。
图1-5 绩效管理方式的转变
（1）转变为绩效教练的主管需要有同情心，为人要正直，处理事情要客观。
（2）转变为绩效教练的主管要有教练他人的意愿，在大多数情况下愿意采取一种因地制宜、因人而异的方式去管理他的员工。
（3）在教练式绩效管理中，主管与员工是帮助、合作和平等的关系，而不是权威与服从的关系。因此，主管作为绩效教练，必须消除领导架子，与员工形成相互信任的伙伴关系，用心支持员工，帮助员工建立自信。
（4）转变为绩效教练的主管要做好应对某些员工对新型管理模式存在怀疑的准备，并采取有效措施让员工充分意识到教练式绩效管理的优势，减少实施阻力。
（5）教练作用于员工的“信念”，而非直接作用于他们的行为，信念激发行为导致结果，因此，要提升员工的效能，关键在于引导员工自我醒觉。但对于主管而言，放弃指导比学习教练技术更难。主管往往习惯了告知与命令，但在教练过程中，主管要克制住自己给出答案、告知行动方案的欲望。教练要做的是提出问题，不断推进员工的思考过程，启迪他们挖掘潜力寻找解决问题的办法，引导他们作出决定。倘若对方实在想不出办法，教练可以问一些更加具体的问题来帮助其回顾和反思，促使他们想出办法。在对数百名管理者学习几种基本技巧的观察和研究中发现，使用自主思考的方式解决问题比直接告知员工如何做所花费的时间要少得多，并能得到更好的结果。
（6）在教练的过程中，员工思考的可能只是事情本身，但绩效教练则要关心的是员工自主学习的过程，关注的是员工的思维。
（7）绩效教练要明确地意识到想要激发员工的潜力，仅靠以往简单的支持是不够的，还需要给他们激励和挑战。
绩效教练应具备的能力可用图1-6所示的绩效教练能力图清晰地展现出来。
图1-6 绩效教练能力图
（1）没有任何两个个体是一样的。
（2）沟通的意义取决于对方的回应。
（3）有效果比正确与否更为重要。
（4）凡事必然有至少三个解决办法。
（5）每个人都已经具备成功的能力和资源。
（6）最灵活的部分便是最能影响大局的部分。
（7）没有失败，只有反馈。
（8）对彼此和公司都有利的态度和行为是最好的行为。
（1）为什么要提问？
提问技术是教练过程中的精髓，之所以这样说，原因有很多：第一，没有人比员工本人更了解自己。第二，提问的方式有助于员工接受绩效教练。除去命令或者喋喋不休，教练让员工自己主动去回答、去思考，彼此尊重对方的看法，可以减少员工的抵触情绪，有助于提升回馈引领的效果。第三，提问可以促使员工思考，锻炼他们的思维能力，提高其解决问题的主动性，有助于挖掘他们的潜能。第四，主管提问让员工自己回答，这样将产生让员工自己信服的答案，进而积极地将想法付诸行动，而不是被动地接受别人直接给出的答案。第五，通过询问对方，主管会逐渐减少自我意识和掌控答案的欲望，开始真正倾听员工的想法。
（2）有效提问的特点。
1）使用开放式问题而非封闭式问题。开放式问题是以“是什么”或“如何”来开头的，它会引导员工进一步思考，而封闭性问题往往可以用“是”或“否”来回答，这样将局限住员工的回答。开放式问题分为探询式提问和自我发现性提问。探询式提问着眼于已发生的事实、行为和动机，如：“你认为这次订单丢失的原因是什么？”自我发现性提问往往侧重于了解个人的想法和需求，引导员工学会思考和总结，它着眼于将来的状态，如：“要想争取更多的订单，你认为可以采取哪些措施？”
2）避免建议性提问和诱导性提问。建议性提问是指在问问题的同时给出了解决问题的建议，如：“您不能在采取行动前先征求上司的意见么？”诱导性提问是指在提问时将辅导对象引入期望的答案中，如：“如何形容您当时的感觉呢？是灰心丧气吗？”这两种方式的提问都会加入主观的想法，影响员工真实的回答。
3）将“为什么式”提问改为“是什么式”提问。为什么式提问会引起员工的反感，而是什么式提问则更能得到真实有效的反馈。
4）要问的五种问题。第一，资料性问题，目的是掌握员工的情况或者了解事情的实际情况。但这种问题不要问得太多，因为过去并不重要。第二，信念性问题，目的是了解员工的信念、价值观、性格、心态和行为模式。第三，启发性问题，目的是开阔思路，激发员工思考，探索解决方案，引导其看到目标和可能性。第四，挑战性问题，目的是挑战对方，针对未来发生的事情或未知的结果看员工怎么做。第五，计划性问题，目的是让员工将方案转化为实际行动，协助员工梳理自己的计划，并在规定的时间内完成计划。
5）多问几个“还有呢”的追问话语，引导员工找出更多的方案。
6）所提问题需要有关联性，不能杂乱无章，那样会扰乱员工的思维。
7）问题要简洁明了，措辞温和。
（1）为什么要倾听？
主管在与员工沟通时往往说得多、听得少，其实倾听是非常有必要的。第一，倾听能够使主管掌握员工当下的情况；第二，倾听可以使主管听到话语背后的动机或者隐含的深层含义；第三，倾听可以拉近主管与员工的距离，使员工感到被尊重。
（2）有效倾听的技巧。
1）倾听是要把员工当做有能力的并且能够自己解决难题的人，怀着这种信念倾听的结果是员工会自己解决好问题，并继续工作。
2）倾听要求超越细节，否则可能会困在细节当中，不能跳出来从全局的角度把握事件。主管要时刻提醒自己关注最终目标，引领员工朝着目标前进，而不要被不重要的细节所束缚。
3）抛开个人情感和个人目的去倾听，要听取原本的事实。
4）避免选择性倾听。主管在倾听前，可能已经在头脑中形成了一定的期望和预测，这样在倾听过程中可能会只听符合自己预期的话语，从而产生错误导向，影响主管下一步的正确引导。
5）可以通过“……你是这样做的吗？”来和员工确认你听到的是否是事实。
6）可以通过“现在你是……这种情绪状态吧？”来辨别此时员工的情绪是怎样的。
7）可以通过“你的看法是……对吗？”“你真正想要的是……对不对？”来给对方反馈。
员工之“赢”模式见图1-7。
图1-7 员工之“赢”模式
不同于直接给出答案的方式，教练式绩效管理通过教练有技巧地提问，引领员工主动思考，全面认识自身能力，扩展思维，寻找资源，找出多种方式解决问题，深度挖掘自身潜能。
绩效教练通过多种教练技术，引领员工从多个角度和运用多种方式来自主思考、分析问题，挖掘员工自身潜力，以找到解决问题、排除障碍的办法，帮助员工冲破以往思维的限制，从而提升员工思考问题和解决问题的能力。
绩效教练将根据企业的职位阶梯和职位说明书为员工展示出清晰的职业发展空间，并帮助员工进行自我分析，规划出与其性格和能力发展相匹配的职位发展路径，利用金字塔模型制订清晰的职业发展规划，并提供发展资源支持，辅助员工在职场中顺利发展。
在教练式绩效管理中，主管不再是员工的上级，而是员工可以信任的教练，给予员工鼓励与支持，在这种氛围下，员工感到平等与被重视，而且员工参与整个绩效管理过程，可以提出自己的见解，与主管双向交流，员工被尊重与认可，成为公司的真正的一员。
在绩效教练的多次指导下，员工也将学会一定的教练技术，在日常工作和生活中可以担任自己的教练，进行有效的自我管理。
紧张的工作节奏和较多的工作障碍，往往会使员工产生焦虑、压抑的情绪，进而影响身体健康和工作效率。教练式绩效管理强调过程辅导与引领，可以及时帮助员工进行自我心态调节，在这个过程中，员工能够逐渐学会这种自主调节的能力，有利于其身心健康。
如图1-8所示，管理者之“赢”模式主要有以下特点：第一，由于这种新型的教练模式对员工给予尊重、引领、授权和激励，员工将愿意参与配合，这将大大减少管理阻碍，使管理者的工作能够开展得更加顺畅。第二，它将提高管理效果，使绩效管理的作用得到充分发挥。第三，教练模式使管理者与员工成为相互信任的合作伙伴，减少传统绩效管理容易造成的上下级之间的冲突与摩擦，提升管理者在员工心中的形象和地位。第四，在教练的过程中，管理者以不同的角色支持员工提升表现并达到共同目标，这对管理者的能力要求很高，因此，日常的教练工作也是启动并提升管理者管理能力，诸如沟通能力、学习能力、创意能力等的工具。
图1-8 管理者之“赢”模式
企业之“赢”模式见图1-9。
绩效教练可以激发员工的主观能动性，开发员工潜能和创意，提升员工效能。相关调查表明，传统的员工培训可提升22.4%的生产率，而结合教练活动的员工培训可提高88%的生产率。每个员工高效率地为企业创造财富，企业的生产率就能获得大幅度提升。
策略性地运用教练技术，引导员工主动思考，充分授权与激励，能有效地为员工创造一个不断自我超越的学习空间，促使他们不断地提升自身能力，使得员工与企业共同成长，这对于建立学习型组织、自我管理团队有独特作用。
图1-9 企业之“赢”模式
教练式绩效管理体现“以人为本”的理念，员工参与整个管理过程，承担主要角色，主管则主要通过提问和倾听来引导员工，这样员工的观点和需求可以自由表达，并受到重视。主管会因人而异地为每位员工提供教练帮助，为他们制订适合自身情况的绩效计划或发展方案。教练式管理使员工的潜力不断被挖掘，发展路径日渐清晰。这些都将提升员工对企业的满意度，使他们忠诚于企业，从而降低企业的离职率。
教练式绩效管理通过完善员工心智模式，做到人职匹配、人尽其才、人爱其职。员工拥有共同的愿景，并为实现愿景而持续不断地学习提升、超越自我，这将形成企业强大的核心竞争力。
绩效教练通过专业的教练技巧，引导员工制定与企业战略规划相匹配的、符合SMART原则的绩效目标，并让员工参与目标制定，使目标更加具有实际价值和可行性，也更能激发员工的积极性和创造性，再加上整个过程中绩效教练的辅导引领，使员工可以高效地实现绩效目标，促成企业战略和愿景的实现。
企业开启绩效管理的教练模式，即迎来了员工、管理者和企业的“三赢”模式。
绩效管理是一个循环的动态系统，主要包括以下六个环节：职能阶梯分析、绩效激励计划制订、绩效管理过程引领、绩效评估与面谈、绩效评估结果应用、职业发展辅导。这六个环节相辅相成，环环相扣，构成了完整的绩效系统。
企业管理者根据企业战略和职位情况进行工作分析和职位评估，在此基础上制定清晰的职位阶梯和能力阶梯图。绩效教练将职能阶梯图展示给员工，运用绩效金字塔模型引领员工制订符合职业规划的能力发展计划，并树立成功的信念。
绩效激励计划利用目标管理和关键绩效指标法将企业目标与员工发展目标结合在一起。绩效教练利用有效的教练引领方法和对话模式挖掘员工潜能，激发员工斗志，制订出符合SMRAT原则的绩效目标和计划方案，为整个绩效管理奠定良好的基础。
绩效教练在绩效管理过程中要对员工持续地进行回馈、引领与跟踪评审，在这一过程中，绩效教练通过技巧性、策略性的提问和倾听，帮助员工解决过程中的疑问，引领员工扬长避短，寻找可利用的资源，排除障碍，调整心态，信心十足地朝着目标前行。
绩效教练和督导协作者提前做好绩效评估的准备工作，然后选用符合企业实际情况的评估方法对员工本周期的绩效表现进行客观合理的评估。在评估结束后，教练要根据评估结果与员工进行反馈面谈。教练式面谈会针对不同类型员工采取不同的回馈策略，更易于得到他们的理解和认可，更能激发他们的工作热情，更能指引他们调整行为以争取更高绩效。面谈结束后要注意运用教练技术对面谈过程进行评价。
教练式绩效管理充分应用绩效评估结果衡量招聘效果，及时改进招聘环节；分配薪酬和奖金，激励员工提升绩效；调整员工职位，为他们选择更能充分发挥其才能的匹配职位。
绩效教练根据员工工作业绩和个人能力的不同提供针对性的发展辅导。对于可塑之才，教练借助绩效诊断箱指导他们制订方案，改善不当绩效行为。针对可造之才，教练引领他们制订符合其发展需求的培训计划，以提升其技能。对于放错位置的人才，教练充当镜子角色，通过提问使员工认清自我，帮助员工找到适合其发展的岗位。而对于优异的明日之星，教练则使用职业发展双轮矩阵指引他制订职业晋升计划。
教练式绩效管理中还设有利益相关者，利益相关者和绩效教练一起辅导员工实现绩效目标。绩效管理督导流程与绩效管理的六个环节紧密配合，相互衔接，全方位、多角度地辅助员工，提升绩效管理“金项链”的价值，为企业创造更多利益。
教练技术的融入使得绩效管理的每个环节都能够顺利进行，并产生最好的效果。教练技术就像一根神奇的线，将六个环节变成了能够带来“三赢”局面的“六颗金珠”，并把它们紧密相连，构成了绩效管理“金项链”，给员工、管理者和组织都带来不菲的收益。绩效管理“金项链”如图1-10所示。
图1-10 绩效管理“金项链”