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通过工作分析，我们基本了解了一个职位在各个方面所要达到的基本要求，并收集了相关方面的基本信息。如果我们能进一步对这些信息进行分层和分类，观察各个不同职位之间的差异，并从相对数量上对差异进行评估，这对确认绩效目标的难度等级、比较客观地设定难度不同的绩效目标很有帮助。
职位评估是指在工作分析的基础上，对公司中不同职位的重要性（相对价值），亦即对不同职位工作的难易程度和对任职人的要求高低作出可比性评价，并划分出职位等级的过程。
（1）对岗不对人，即职位评估只根据职务本身的性质、工作内容、对公司的贡献等对职位价值进行评价，而不考虑担任该职务的人的特点和情况，也不考虑劳动力市场的价值与条件。
（2）职位评估衡量的是各岗位的相对价值，而不是绝对价值。
（3）评价时仅考虑该职位对本公司的贡献价值，而不必考虑它在其他公司或行业中的价值情况。
员工的绩效水平受很多因素的影响，这些影响因素可以分成很多层，处于最外层的职位分析是直接影响行为的因素。职位评估进一步确认各个职位之间的责任大小、责任范围、责任复杂程度，上述因素按某种规律变化，因此，绩效管理应认真考虑职位等级与绩效目标难度之间的关系。
在职位评估的过程中，所采取的评估方式很重要，主要包括由谁进行评估、信息如何收集、评估周期及评估结果等。因此，对不同职位的绩效评估的方式是不同的，这又体现了职位评估在绩效管理中的作用。
对一个职位的任职者进行绩效管理时应该设定哪些关键绩效指标，往往由任职者的关键职责所决定。虽然一个被评估者的关键绩效指标是根据公司的战略目标分解而形成的，但个人的目标在相当程度上主要由职位的关键职责而定。
职责是职位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的核心活动。目标则是经常随时间变化的，一个职位的工作职责可能会好多年不变或变化很小，而目标则可能是逐年变化的。对于那些较稳定的基础性职位，如秘书等，其工作可能并不是由目标来直接控制的，而主要是依据工作职责来完成的，对其绩效指标的设定就需要依据工作的核心职责来进行。
员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准便于员工理解企业的价值标准是什么、员工该怎样努力才能获得更高的职位。
职位评估的方法可分为非量化和量化两大类，具体见图2-6。其中，序列法和分类法是对职位整体进行评估，而要素计点法和因素比较法是对职位要素进行评估。
图2-6 职位评估方法
简单排列法就是逐步比较两个职位的重要程度，然后根据职位的相对价值，采用顺序性方式，将所有的职位加以排列的职位评估方法。
简单排列法的运用步骤：
（1）以职位分析为基础。
（2）选择基准职位。基准职位应具备以下两个条件：第一，必须广泛分布于现有的职位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同；第二，必须能代表职位所包括的职能特性和要求。
（3）职位排列。在确定基准职位之后，通过与基准职位的比较，对其余的职位进行综合评估。
（4）职位定级。按评定人员事先确定的评判标准，对各职位的重要性作出评定，然后将评定结果汇总，得到序数和，除以评定人数，得到平均序数。
例：由甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、G七个职位进行评定，评定结果及职位评定步骤如表2-7所示。
2-7 简单排列法的操作步骤
表2-7中，三个评估人员对七个职位作出不同评价，从而分出级别差异。
使用序列法时，职位等级不宜过多，且上一级职位与下一级职位之间应该容易比较出重要性的差别，差别不大的职位应划归同一等级。该方法适用于职位单一、职位较少的中小企业。
交替排序法就是先从所有要进行评价的职位中选出相对价值最高的排在第一位，再选出相对价值最低的排在最后一位，然后再从剩下的职位中选出相对价值最高的排在第二位，接着再从剩下的职位中选出相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。具体如表2-8所示。
表2-8 交替排序法举例
交替排序法适用于规模较小、职位数量较少的企业。
配对比较法就是将所有要进行评价的职位列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各职位所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者。具体操作如表2-9所示。
表2-9 配对比较法的操作步骤
其比较结果如表2-10所示。
表2-10 配对比较法比较结果
配对比较法适用于工作环境变化小、工作规范性强、个体相对独立决策权限小的职位。
分类法就是先制定一套职位级别标准，然后将待评价的职位与标准进行比较，将其归到符合的级别中去，从而确定各职位的相对价值的方法。在分类法中，每个职位就好像是一本书，而我们要制作一个有很多层次的书架，然后将这些书放到其所属的那层书架上去，使之条理清楚，价值层次清晰。
分类法的基本步骤是：
（1）收集职位信息（包括工作职责、环境、劳动强度、任职者资格要求等）。
（2）依据职位信息对岗位进行分类。将企业的全部岗位分成管理类、事务类、技术类及营销类几大类，并对每一大类又划分为5~6个小类。
（3）建立职位等级结构和标准说明。对各岗位系列进一步划分岗位等级，一般来讲，设置7~14个等级即可适应大多数工作岗位。如：生产岗位可设9个等级；专业技术岗位可设10个等级；管理岗位可设14个等级。同时对每一个等级编写一个简要、清晰的标准说明。
（4）划分职位等级。根据职位特点将职位分配到与之相对应的等级中去，进而呈现出各职位的级别排序。
表2-11是文秘类岗位的等级标准，评价时根据职位情况将其分配到与之相符的级别中去即可。
表2-11 文秘类岗位等级标准
当组织中存在大量类似的工作时，这种评价方法尤其有用，该方法适用于职位数量较多的大型企业。
要素计点法的操作步骤如下：
（1）确定要评价的职族。
（2）收集职位信息。
（3）选取报酬要素。
（4）界定报酬要素。
（5）确定要素等级。
（6）确定要素的相对价值，即每个要素的权重。
（7）确定几个要素等级的点值。
（8）编写职位评估辅导手册。
（9）将职位分级列等。
通过要素计点法进行评估后，职位的价值最终通过职级的差异得到体现，如表2-12所示。
表2-12 职位等级示例
要素计点法适用于生产过程复杂、职位类别数目多、对精确度要求较高的大中型企业。该方法是目前应用最为广泛的职位评价方法。当前，要素计点法中有三种典型的职位评价方案被各大企业所常用，分别是美世国际职位评估、海氏评估体系和翰威特职位评估体系。
因素比较法是指按确定的评价因素对选定的基准职位进行评分定级，制定出基准职位分级表，将非基准职位与基准职位分级表相对比并评价相对位置的方法。
因素比较法的操作步骤如下：
（1）选定基准职位。所选定的职位必须具有代表性，且根据这个职位建立起来的等级必须能被大家所接受。
（2）将基准职位按照选定的因素进行排列。
（3）将基准职位按照选定因素确定工资额。
（4）对其他职位进行排列。
该方法同样适用于生产过程复杂、职位类别多的大中型企业。因素比较法的评价结果如表2-13所示。
表2-13 因素比较法
每种职位评估方法都既有优点又有缺点，具体如表2-14所示。
表2-14 职位评估方法优缺点比较
评估者应综合考虑各种方法的利弊和适用范围，选取适合企业情况、满足评价需求的方法。
职位评估的一般程序及其与绩效管理的关系如图2-7所示。
图2-7 职位评估的程序及其与绩效管理的关系
（1）基准职位应具有代表性。
（2）任职者是有代表性的，一般来说，他们的任职经验丰富。
（3）关注比较高的职位，职位越高，越具有独特性。
（4）基准职位应占所有职位的15%～30%。
基准职位选择的案例如图2-8所示。
图2-8 基准职位选择案例
（1）审核最新的公司结构图。
（2）审核现有职位描述（职位说明书）。
（3）与有关人员面谈，直接了解信息。
（1）使用现有的职位描述（职位说明书）。
（2）再次审阅和使用分析问卷。
（3）修正职位描述（职位说明书）。
（4）调整并写出新的职位描述（职位说明书）。
评估委员会成员应具备以下条件：
（1）需要有跨部门的经验。
（2）诚信，在员工中威信高。
（3）最好有两个委员会：非管理人员和管理人员。
（4）成员应是同一层次的。
（1）向被选取的员工说明职位评估的目的不是减员或减薪。
（2）关注职位，而非关注任职者。
（3）特别要注意使用经过测试的评估方法。应注意：公平并系统地评估职位；可以比较所有的职位。
（4）一个或两个评估委员会专门进行职位评估。
（1）未经培训，不可评估。
（2）在实践中学习。
（1）所有评估在未获确认前都是尝试性的。
（2）评估职位而非任职者。
（3）考虑称职的、可接受的表现。
（4）职位评估委员会代表了管理层。
（5）职位评估委员会是集体作出决定。集体必须一致地捍卫评估结果；没有不同的观点，有争议时要协调。
（6）评估时的正确性。当发生变化和公司重组时，特别注意要重新评估。
评估结果可以应用在以下方面：
（1）公司组织与职位结构分析。
（2）行为表现管理。
（3）职业生涯规划。
（4）继任者计划。
（5）培训需求分析。
（6）薪酬调整计划。
确定职位评价要素与指标时要注意以下几点：
（1）各个职位在评价要素中所处的位置主要来自工作分析的成果——职位说明书。
（2）评价要素和指标要少而精，便于掌握。
（3）界限清楚，便于测量。
（4）综合性。将若干相近、相似的因素归结为一个具有代表性的要素，对综合性要素可分解为几个子要素分别解释。
案例简评
小米自2010年成立以来，在短短四年的时间里，从一个名不见经传的小公司成长为一家智能手机巨头，其市值超过了索尼和联想的总和。小米团队是小米成功的核心原因，小米为了挖到人才，往往不惜一切代价。小米的管理模式趋于扁平化，具有透明的利益分享机制。
小米定下了2016年最重要的战略：开心就好。
小米决定继续坚持“去KPI”的战略，放下包袱，解掉绳索，开开心心地做事。小米相信，开心了才有激情和动力，开心了才有创造的灵感，每一位员工开心了，用户就一定能开心，成绩就一定会有，股东也就一定能开心。
具体来说，2016年小米确定了三个关键词。
第一个关键词是聚焦。我们要聚焦核心业务，突破关键技术。过去五年，我们的确在各个业务线上高速奔跑，开拓了非常多的新业务，但是今天我们还是要把精力用在核心的业务上，同时要在关键技术上寻求重大突破。我们已在手机部门成立了核心器件部，我们将在显示、照相、电池等方向上死磕到底，实现更大突破，在硬件越来越同质化的背景下，通过核心元器件的定制、优化，实现我们整体性能和综合体验方面的长期优势。春节后发布的小米5就包含了我们研发的很多黑科技！
第二个关键词是补课。小米已经超高速成长了五年多，我们还有很多基础工作不扎实。今年我们要苦练内功，夯实基础，在这一点上，我们要从三个方面开始，第一个就是精细化运营，第二个是品牌建设，第三个是员工激励制度。
第三个关键词是探索。小米的使命是让每个人都能享受科技的乐趣。五年前，我们做了当时非常非常酷的智能手机，让“米粉”和我们一起享受了最新科技的乐趣。站在今天时代的潮头，我们怎么不断地给我们的用户带来新的乐趣呢？在我的理解中，科技乐趣的核心在于激发想象力和满足好奇心。所以，我们在脚踏实地做好核心业务的同时，也要不忘记仰望星空，面向未来。我们决定抽出一个小分队，开始筹建小米探索实验室，初期重点投入虚拟现实（VR）和智能机器人等新方向，为小米的发展奠定新的基础，也为所有喜欢科技的人们提前发现未来。所以，2016年我们的主旋律就是在各个方向上“大胆探索”，这样小米才能始终站在时代前列，给每个人创造科技的惊喜！
【简评】 小米没有把财务指标分摊到各部门甚至员工身上。这种财务指标的淡化，可以更好地促进员工完成本职工作，促进员工之间的合作和沟通，促进员工和用户的紧密接触，从而引领小米的产品、营销、服务等逐步走向成熟。小米虽然没有人力资源部门组织实施的绩效考核，但小米工程师的每个产品甚至每段代码，都要通过论坛、微博等接受用户的检验。由于小米全力和“米粉”做朋友，因而建立起了由用户反馈驱动的评价机制。小米没有实施程序化的绩效沟通，而是通过扁平化的组织设计缩短了纵向沟通距离。小米的评价结果和薪资挂钩，采用透明的利益分享机制。小米虽然没有形式上的KPI，但是目标、跟踪、评估、奖励贯穿管理工作的始终。
【思考题】
（1）小米公司是否放弃了绩效管理？
（2）小米公司评价应用为何只和薪资挂钩？