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绩效管理目标有三大来源：组织的目标与战略、职位职责、市场参照性目标。如前所述，组织目标的分解是从上向下进行的；职位职责要与组织目标相衔接，形成职位目标；市场（竞争对手）可以为我们提供参考水平。
本节主要说明个人目标，即职位目标的制定。职位目标设立的技术基础是工作分析和职位评估，有了这个基础，就可以比较准确地收集职位目标所需要的信息，最终确定与职位相关并体现职位差异的绩效目标。
绩效管理是从收集信息开始的，工作分析是其最主要的工具。
工作分析又称职位分析，是以工作职位为对象，观察其任职资格和分析其主要责任、责任标准，并将结果（关键信息）记入职位说明书的过程。没有好的工作分析就没有好的绩效管理。工作分析是人力资源管理的基础，它为绩效管理的有效实施起到了牵线搭桥的作用，它们的关系如图2-3所示。
图2-3 工作分析、职位说明书与绩效管理的关系
（1）对职位不对人。
（2）对关键事件不对人。
（3）对当前特征，兼顾未来。
（4）对职责，同时考虑对应的待遇。
（1）公司准备：文化与愿景、目标。
（2）技术准备：选择分析方法。
（3）人员准备：组织工作分析委员会。
（4）宣传准备：公告与说明。
（5）资料准备：资料收集与整理。
（6）培训的准备：分层培训，反馈信息。
（7）开始分析：试点与全面分析。
一般来说，工作分析的内容包括以下方面：
（1）职位设置基本情况：含职位级别与职位名称。
（2）职位设置总目的：含职位设置要达到的总目标（有什么约束条件、制度规范要求、达到的关键总目标）。
（3）组织网络关系：含谁考核与考核谁。
（4）任职资格：学历、经验、能力基本要求。
（5）工作责任与考核标准（方向）：含主要责任与对应的考核标准。
（6）职位胜任能力分级：含该职位的胜任能力与应该达到的级别。
工作分析的基本方法有观察法、问卷法、访谈法、工作日志法等。每一种方法各有适用的场合，没有绝对的好坏之分。工作分析中通常是各种方法组合使用。
观察法通常与访谈法相结合，首先应对员工在一个完整工作周期内所完成的所有工作进行观察，记录下工作活动，然后与员工面谈；或者边观察边面谈，从不同角度了解工作职位的要求。
问卷法是指由任职人员填写经过特别设计的调查问卷，从而获取工作绩效信息的方法。
（1）针对要编写的职位说明书的项目专门设计题目，由任职人员填写与选择，由此收集与该职位绩效相关的基本信息。
（2）在任职人员填写问卷前，最好就填写要领对其进行必要的指导。
（3）任职人员独立填写，直接上级审阅。
（4）调查问卷的内容要简明扼要，不能过于复杂、烦琐。
（1）访谈的类型。
1）个人访谈：通常针对特定的、有经验的任职人员。
2）群体访谈：通常针对多个特定的、有经验的任职人员。
3）主管人员访谈：通常针对被分析职位的直接上级。
（2）访谈准则。
1）与主管密切合作，先了解基本情况。
2）尽快与被访谈者建立融洽关系，良好的沟通氛围是好的开始。
3）事前准备好问卷或提纲。
4）认真核对检查资料。
（3）建议访谈的问题。
1）你向谁报告？
2）谁向你报告？
3）你在预算上所负的责任如何？（包括预算金额及所管理的资产的价值）
4）你的主要职责是什么？
5）你怎么运用你大部分的工作时间？
6）你分配的工作从何而来？完成的工作送到哪里或送给谁？
7）你的工作中最具挑战性的是什么？
8）工作之前你必须完成哪些准备工作？
9）你要怎样才能提高产品或服务的品质？
10）你觉得有哪些工作是重要的或不重要的？
11）工作过程可以怎样加以改善？
12）可以用什么不同的方式来工作，以降低费用或成本？
13）你必须遵循什么原则、规定、政策等以履行你的职责？
14）在采取行动之前，有哪些决策必须请示或必须通知你的部属？
15）这个工作需要创造性吗？本职位创意和解决问题的能力有什么样的挑战性？
16）你和公司内或公司外哪些人有定期的接触？这些接触的原则是什么？
17）你的接班人在知识和经验上必须具备哪些资格才能完全地完成你现有的工作？
18）请说明你的工作所需要的体力（如果有必要的话）。
19）你如何回答“这个职位设置的必要性”这个问题？
通过上述三种主要工作分析方法可获得的工作信息情况见表2-1。
表2-1 三种主要工作分析方法获得的工作信息情况表
在调查期间，要求任职员工每天做现场工作日记，记下他们一天中进行的所有活动，然后根据工作日记的资料进行分析处理，得到工作分析所需要的信息。
工作分析的方法应随公司架构、技术条件、人员素质、工作程序以及人力资源政策的变化而变化，同时应及时地对职位说明书的内容与架构进行修改。一般来说，可以一年进行一次工作分析审核，调整一些变化的信息。
工作分析的程序如图2-4所示。
运用工作分析可以使公司各个职位的职责更加清晰，这样，员工相互之间就不会推卸责任。在此基础上，可以根据明确的工作职责对任职者的绩效进行评估。
图2-4 工作分析程序
对于绩效管理来说，主要利用的是工作分析的以下信息：第一，职位描述中的工作职责与任务。它是进行绩效管理的基础和依据，对任职者的绩效评估就是依照这些工作任务和职责所产出的结果进行的，把员工在一定时期内的实际工作结果和应达到的目标要求进行对照，就能得出该员工的绩效水平。第二，该职位与组织内外其他部门和人员的关联关系。通过这些可以看出任职者的工作结果的输出方向。在进行评估时，跟任职者发生关联的人员就可以对其结果进行评估。第三，可以将工作分析中的工作目的、职责、任务、流程、成果形式等转化为关键绩效指标。第四，工作分析中各项职责和任务所占的比重可以辅助确定绩效指标的权重。
工作分析完成后就可以撰写职位说明书了。职位说明书的各项名称与解释如表2-2所示。
表2-2 职位说明书的各项名称与解释
职位说明书的内容主要包括以下几个方面。
基本信息可表明该职位的总体情况。
（1）职位全称。
（2）所在部门。
（3）所在城市。
（4）员工姓名。
（5）职位级别（待定）。
（6）直接上司（注明职位名称，而非在职者姓名）。
职责概述用来说明设立该职位的总体目标。撰写职责概述时应注意以下几点：
（1）用两三句话简单明了地说明该岗位的职责。
（2）说明该职位为何存在。
（3）简述该职位的核心职责。
要领 完成该职位的各项关键职责详述后再填写总职责概述，这样可能更容易些。
关键职责详述即详细列举日常活动和工作任务的性质及权限范围。
（1）依据重要性，列举6～8项关键职责。
（2）关键职责指下列内容：
1）设立该职位须履行的职责。
2）可在其他员工之间进行分派。
3）要求高绩效（若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响）。
4）该职责占用大量时间。
报告关系即显示该职位的周边关系，它主要包括以下几个方面：上级、同级、下级。
要领 较为简便的做法是先确认公司总体构架，再分解至各职位。
胜任条件即具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，它具体包括以下内容：
（1）教育与培训背景。
（2）相关工作经验。
（3）知识素质与能力层次。
（4）外语水平。
（5）计算机技能。
（6）其他特殊要求。
要领 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同。
关于职位胜任能力，可以用分层的办法表示，并定义该职位的职位胜任能力应达到的级别，如人力资源经理应达到的十大管理能力中，有的要求达到第三级（级数越高要求越高），有些特别重要的则要求达到第四级等，具体职位胜任模型见后文的“职位说明书举例”。
职位说明书应由员工本人签字，直接主管和间接主管审核，并由总经理最终审批确认。职位说明书具有与劳动合同一样的法律效力，其中的绩效考核标准也是非常正式的。
（1）跟进职位说明书的最终确定，以便将来的维护与更新。这项工作涉及以下三方：
1）审核方，即直接上司、部门负责人。
2）确认方，即人力资源部。
3）接收方，即任职者本人。
职位说明书应由员工本人签字，直接主管和间接主管审核，并由总经理最终审批确认。职位说明书具有与劳动合同一样的法律效力，其中的绩效考核标准也是非常正式的。
（2）职位说明书应及时更新，因为：
1）各个组织的职位会经常变化以适应业务需求的变化。
2）职位说明书应每年或至少每两年更新一次。
（3）在此过程中需要决定以下事项：
1）何时、由何人负责协调各经理？
2）职位说明书于何处归档？
3）是否将此内容置于合同附件中、制度手册中或网上？
通常来说，在撰写职位说明书时应遵循以下原则：
（1）描述现有职位，而非未来将设的职位，因为有时职位内容并不按预期发生变化。但有些要求，如任职资格，可以有一定的预计性，或与职业发展计划相衔接。
（2）避免使用专有名词。
（3）避免简称及缩写。要使用全称来撰写职位说明书，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能读懂。
职位说明书的编写程序如图2-5所示。
图2-5 职位说明书编写程序
表2-3 财务部经理职位说明书
注：该图是本职位直接公司关系（包括纵向的报告和管理关系、横向的协调合作关系）的示意图，间接的报告和管理关系不做进一步的标注，如需要明确本职位上一级或下一级的报告和管理关系，请参见直接上级主管或下属职位的公司关系图
续表
续表
注：本职位的任职资格、能力、职责等，包括但不限于上述内容。
表2-4 人力资源部经理职位说明书
注：该图是本职位直接公司关系（包括纵向的报告和管理关系、横向的协调合作关系）的示意图，间接的报告和管理关系不做进一步的标注，如需要明确本职位上一级或下一级的报告和管理关系，请参见直接上级主管或下属职位的公司关系图
续表
续表
注：本职位的任职资格、能力、职责等，包括但不限于上述内容。
表2-5 主任工程师职位说明书
注：该图是本职位直接组织关系（包括纵向的汇报和管理关系、横向的协调合作关系）的示意图，间接的汇报和管理关系不做进一步的标注，如需要明确本职位上一级或下一级的汇报和管理关系，请参见直接上级主管或下属职位的组织关系图
表2-6 一级设计师职位说明书
注：该图是本职位直接组织关系（包括纵向的汇报和管理关系、横向的协调合作关系）的示意图，间接的汇报和管理关系不做进一步的标注，如需要明确本职位上一级或下一级的汇报和管理关系，请参见直接上级主管或下属职位的组织关系图
续表
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