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绩效管理去向何处
面对绩效的困境，存在着一个很有迷惑性的声音：放弃绩效考核甚至是绩效管理。这样的观点似乎被很多管理者所接受，甚至致力于寻找支持这一观点的理论依据。当然，还有一批管理者，在默默地思考如何使绩效管理发挥更大的作用。
绩效管理走到今天，在人类的发展史上发挥过巨大的作用，也依然拥有其在管理中的价值。我们应有的选择是，既不要继续在个人绩效的泥潭中执迷不悟，也不要因噎废食地抛弃绩效管理这一拥有巨大价值的工具，而是应该重构绩效，走向团队绩效。
应对绩效困境的方式如表1-5所示。
表1-5 应对绩效困境的方式
当那么多人对于一个事物都表现出憎恨的时候，最好的应对方式是什么？放弃它，似乎很多人认为这是最佳选项。近年来，关于取缔、废除绩效考核制度的新闻标题频繁出现，似乎在验证着这一可能性。
“微软废除了可憎的绩效评级制度。”
——Bloomberg Businessweek，2013年11月
“惊人之举，埃森哲将去除年度绩效考核和评级。”
——The Washington Post，2015年7月
“千禧一代如何逼迫GE抛弃绩效考核？”
——National Journal，2015年9月
基于传播上的沉默的螺旋理论，当某一种声音出现的时候，会引发出更多附和的声音，但那些沉默的大多数反而被忽视了，似乎成了少数。事实上，少数企业的一些绩效变革举措，通过媒体的一番不完全符合实际的宣传，似乎就变成了一种主流声音，这不仅对企业管理毫无裨益，而且颇具误导性。
即便是绩效考核遭受诸多质疑的今天，绩效管理体系给企业带来的价值依然清晰可见。美世咨询的一项研究表明，绩效管理体系可以为企业创造明显的价值。
有无绩效管理系统的结果对比如表1-6所示。
表1-6 有无绩效管理系统的结果对比
即便是绩效考核或评级，也没有像我们以为的那样，被大规模地取消。翰威特《2015年绩效管理实践调研》结果显示，几乎所有的金融服务企业都在使用传统的评级工具，即使是最前沿的高科技公司也大抵相同。根据翰威特发布的《全球科技趋势报告》，不使用绩效评级的公司仅占10%，而使用绩效评级的公司当中，只有8%的公司正在考虑予以取消。具体如表1-7所示。
表1-7 绩效评级态度调查
因为我们的使用失误，而将责任都怪罪到管理工具头上，这似乎于理不通。而且，如果我们不能从绩效考核过度的泥潭中尽早脱身，反而舍本逐末地考虑是不是要放弃绩效考核或绩效管理，那么我们还可能会在其他管理工具上栽跟头。
《经济日报》报道，2018年6月，山东淄博中郝峪村村民吃上大食堂，一日三餐全免费，这在当地成了颇为轰动的新鲜事。原来，这里的农民通过家家入股的形式发展乡村旅游，壮大集体经济，为了省出大量时间更好地服务游客，村里集中安排村民吃上大食堂，一日三餐全免费。“以前打破‘大锅饭’，现在吃新‘大锅饭’，都是为了吃好饭。”中郝峪村党支部书记赵东强说。
时代不同，几十年前打破大锅饭，现在重新吃起大锅饭，以前因为效率太低而放弃，现在为更高的效率和更高的综合收益而重新选择。这提示我们，不是团队共担共享的问题，而是我们的应用方式、配套机制导致出现了低效的“大锅饭”。这个真实的事例，也预示着新时代对团队协作的依赖，综合效益最大化的团队绩效更适用于这个时代。
团队绩效就是公司全体员工把公司目标、团队目标（而不是个人目标）的实现作为首要任务，公司对员工的激励要以公司目标和团队目标（而不是个人目标）的实现作为首要依据，从而帮助公司塑造组织能力，持续做大利润。
实现团队绩效的关键是，避免聚焦于个体业绩和奖金的考核与计算，一切激励的出发点是团队总体目标的实现。企业通过构建先公后私的团队、强调团队共同目标的达成、战略指标和工作计划的分解、赋能式绩效沟通与辅导、人才盘点、利出一孔的激励分配、团队导向的文化塑造等，形成强大的组织凝聚力和生命力，保证组织能力持续提升。
员工之间的合作越来越成为企业管理的必选项，团队绩效已不可避免，是未来绩效管理甚至企业管理的大势所趋。
第一，顺应潮流。绩效管理在过去的几十年间，经历了一系列的变化。20世纪80年代，对员工进行强制排名并以此决定奖励优秀员工、淘汰绩差员工；20世纪90年代，麦肯锡的“人才战争”研究项目指出，绩优人才必然短缺，组织需要加强绩效评估并对绩优人才强化奖励；21世纪初，随着组织扁平化趋势，管理者下属人数持续增加，上级越来越难以评估并辅导自己的下属；2011年，最早采用强制排名的Adobe率先取消了年度绩效评估；2016年，德勤、普华永道等曾经尝试取消数字评分的公司开始部分恢复绩效评分，并丰富评价的维度。当今时代，团队协作不是被弱化了，而是企业持续发展的需要对协作提出了更高的要求，需要绩效管理体系有所支撑。
绩效管理发展的历程是伴随着时代发展潮流的，它本身也经历了从不成熟到成熟、从片面到全面、从零散变化到系统完善的过程。当前绩效管理遇到的问题，是企业管理中的绩效过度导致的，不是绩效管理本身的问题。从组织发展的根本需求出发而实施的团队绩效，既能解决当前的困境，也是时代发展的选择。
第二，回归本源。对于企业来说，需要绩效管理，在于绩效管理能够将战略意图贯彻下去，还能将这种贯彻战略意图的能力长期保持下去。这是因为，绩效管理本质就是为战略目标服务，或者可以说，绩效根本作用在于通过一系列的设计和安排，确保战略能够得以实现。而团队绩效对绩效管理的系统重构，恰恰反映在对于其本源的回归——将企业的愿景转化为团队的目标，并以组建先公后私团队、凝聚战略共识、分解工作计划、通过沟通向团队和个人赋能、实施全面人才盘点和利出一孔的激励分配、塑造同舟共济的团队文化等方式，支撑目标的达成。
第三，立足长远。团队绩效通过系统解决对组织发展至关重要的问题，打造组织能力，这正是团队绩效区别于传统绩效的关键所在。任何一个志在长远健康发展的商业组织，都需要打造长期领先的组织能力，使其在长期的竞争中立于不败之地。只有团队绩效才能更好地打造组织能力，适应灵活多变的目标体系，适应复杂多元的结果衡量和评价标准，并且能够激发人们追求成就的内在动机，将个人的发展与企业的长期健康发展有机结合起来。