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问题出在绩效过度
中国的企业家对于绩效似乎有着某种特殊的情节，这种情节来源于20世纪70年代末到80年代“打破大锅饭”的经济改革。
大锅饭，是对平均主义的一种形象比喻。实施经济责任制、按劳分配等改革后，中国人民创造了一个个的经济奇迹。这似乎验证了这样的假设：责任越是分解到个人，越是能够激发更大的能量。此外，在中国的文化氛围中，中庸、人情、面子等是很重要的特征，所以在企业管理中，管理者们往往回避直接指出他人的问题，借助一个量化的工具似乎成了解决这种“面子”问题的法宝。
对大锅饭的痛恨，叠加上对直接指出他人问题的回避，让中国企业比其他国家和地区的企业在绩效考核的使用上更加坚决与彻底。20世纪90年代引进绩效考核模式后，这个工具就被寄予了无限的期望，有些企业老板、管理者对绩效考核的迷恋达到了“疯狂”的地步，导致“绩效过度”。
所谓绩效过度，即管理者由于对绩效管理体系存在认知偏差，导致在管理中过度使用、过度依赖绩效考核并过度延伸绩效功能，从而产生各种不良后果的现象。绩效过度有五大表现，带来六大不良后果，而绩效过度的出现则来源于对绩效的七大认知误区。具体如表1-3所示。
表1-3 “绩效过度”的表现、后果与误区
很多管理者认为，既然绩效管理出现了这么多的问题，那一定是因为绩效体系设计本身不够科学、不够量化，解决方式就是找到更加科学、量化的方式，让错误无处遁形，让所有的批评者闭嘴。于是很多公司投入巨大的人力和物力，几乎用尽了人类所有的智慧，去开发最为精细的考核体系。这样的努力耗费了大量的人力、物力，但结果总有很多人不满意。于是考核系统就需要一直修改，原来用过又抛弃的做法会被重新捡回来用，如此周而复始，系统越来越复杂，绩效过度越来越严重，对绩效的“怨气”也就越来越多。
似乎为了寻找一种安全感，有的企业老板提出“绩效考核要月月抓、天天抓”。很多企业每月都要拿出好几天进行考核工作，从高层管理者到人事部门，再到员工，都疲于应付，久而久之，所谓的“绩效考核”只剩下了表面功夫。
在《华为人力资源管理纲要2.0》中，华为提出考核激励的短期化会导致经营管理行为的短期化，削弱组织集体的战斗力：
“短期产出导向考核及简单化理解‘获取分享制’内涵的激励操作，导致部分组织行为的短期化和绩效结果的泡沫化，对于战略性业务探索缺乏耐心……”
可见，过于频繁的考核，不仅意味着考核成本的大幅上涨，造成员工与管理者的工作精力被分散，更重要的是会导致员工和管理者普遍更关注短期目标，伤害整个企业达成长期目标的能力。
德鲁克说，“绩效评估方式必须是不言而喻的，无需复杂的说明或充满哲理的讨论就很容易理解。”当我们试图用复杂的计算来呈现绩效的特征时，可能就是绩效出现问题的时候。
很多公司为追求考核的所谓全面、客观、量化，对于指标设置及计算方式复杂度的追求明显过度了。对原本简单的考核指标不断地增加新的考量因素，指标数量在增加，计算的方式也在不断地细化、复杂化，往往一套新系统运行一段时间后，就变得模糊、难以被理解。
很多管理者认为复杂就等于真实，这是很明显的误解。复杂的考核计算不仅会带来计算的难度、工作量增加，还会让绩效体系的激励效果大打折扣。对于员工来说，越容易理解的东西，则会有越高的信任度和接受度，而对于复杂难懂的绩效考核计算规则，他们则有着天然的戒备心理，首先会怀疑其公平性。另外，看似全面，实则复杂的绩效计算体系，淹没了原本要激励的方向，员工对于企业导向的感知减弱，自然也就减弱了绩效体系的激励效果。
德鲁克在《管理的实践》中曾告诫我们：“如果试图‘控制’每件事情，就等于控制不了任何事情，试图控制不相干的事情、过多的干涉，总是会误导方向。”绩效管理体系，一定不是以事无巨细地全覆盖作为发挥作用的前提的。
很多企业在指标设计上求多求全，以为这样就可以监管到员工工作的每一个细节，全面保障工作的质量。然而结果往往事与愿违，员工在这样面面俱到的指标体系下，反而失去了工作的重心，变得患得患失。
华为就对考核激励的过度精细化进行了批判，“在过于精细化的组织考核及结果应用关联下，组织间过度计较业绩核算，关注分蛋糕而不是做大蛋糕，正在破坏组织以客户为中心，‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’的集体奋斗传统，也导致组织间过于复杂的核算关系、过大的内部管理成本。”
过散：指标过多，关键指标“不关键”
顿师餐饮是一家鸡肉烹饪食品企业，原来将销售量作为唯一考核指标，导致各门店为追求销售量而出现大量鸡肉浪费。
为了解决这个问题，公司又增加了控制鸡肉浪费的考核指标，设置了比较高的权重。为应对考核，快餐店要求员工，一定要等顾客点完餐后再烹调鸡肉，最大程度避免了浪费情况。
但这种“新方法”造成了更大的问题，顾客需要比之前多忍受五六分钟的等待时间，于是很多老顾客就干脆不再光顾，各家门店的销售额快速下降……
顿师餐饮面临的问题，反映了企业在绩效管理上存在的一些共性偏差：在指标的设置上，没有从战略目标出发，仅从问题点出发。整个指标体系是散的，没有设置到关键点上去，头痛医头，脚痛医脚。用这些指标去考核员工，结果就是，解决了老问题，带来了新问题，既对员工引导了错误的方向，又大大浪费了企业的资源。
所谓过偏，其实就是在指标设置上没有综合考虑企业的短期与长期利益，没有综合考虑内部与外部利益，只关注了一个方面，而忽视了其他方面。很多企业只关注短期财务指标的达成，却忽视了内部管理的问题，出现问题的时候，也不舍得将更多精力从“做业绩”转向组织能力建设，更没有做到真正的“平衡”。导致的后果是，员工只关注短期收益，不关注长远价值，只关注自身的利益，忽视整体的回报。
此外，部门各自为战，指标设置没有关联或关联较弱，又没有综合考虑部门间完成指标的难度差异，导致内部任务一头重一头轻，制造内部矛盾，更谈不上平衡。基于这样的指标做考核，任务较难的部门就会多做多错，多错多罚，多罚多抱怨，从而使得企业氛围变差，绩效激励的作用大打折扣。
绩效过度会带来诸多不良后果，这些后果多有一定的隐蔽性，被管理者忽视了。很多企业陷入绩效过度带来的短期收益中不能自拔，而对其产生的负面效果熟视无睹。久而久之，积累出来的负面效果终于让企业与管理者都忍无可忍，也就出现了本章开端的那些对绩效管理本身的“差评”。
很多企业为这样的情况而苦恼：员工工资或奖金在增加，但企业的效率、物耗、品质却没有提升；或者虽然效益有提升，但员工自身并不满意，不公平感加剧。这些情况的出现，让企业额外支付的绩效奖金没产生激励价值，反而是另外一种浪费。
管理者要认识到，并不是加了钱，多给了工资，被考核者就会满意。与绩效考核结果关联的浮动收入过多，会给员工造成错觉——收入完全是个人努力所得，与公司和他人无关。一旦这部分收入有所减少，他们的第一反应就是公司克扣了本属于他的收入；在考核的过程中，他们会对每一个可能造成收入减少的小问题斤斤计较……企业在考核方面花了巨大的代价，但激励的效果不理想。
为了迫使员工关注公司重视的事项，很多管理者的做法是不断增加考核指标的数量，而为了保证这些指标计算无误，管理者和员工都需要在日常工作中积累考核数据，考核实施的时候也需要更加细致地去计算。
这种情况下，被考核人对关键绩效指标的理解很容易受到非关键指标的干扰，导致对战略目标的认识出现偏差。为完成众多的指标，责任人疲于奔命；为完成对众多指标数据的收集与统计，人力资源部门等负责考核的部门承担了巨大的统计、核算等工作量。长此以往，管理成本越来越高，管理者和员工的不满情绪越来越大……
伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？
首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。
从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。
与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。
《驱动力》一书中专门阐述了，“人们用奖励来提高其他人的积极性，提高某种行为发生的频率，希望能从中获益，但它们经常破坏人们对某种行为的内在积极性，无意中增加了隐性成本。”
人的内在动机是创新思维的源泉，而那些与过度的绩效考核关联的对于奖惩的滥用，恰好会对创新的能力产生副作用。“奖励会使人们的关注面变窄，遮蔽他们宽广的视野，让他们没法看到常见事物的新用法。”
过度的绩效考核给予员工的压力多于动力，管控多于激励，束缚多于开放，产生的结果是，降低员工的工作满足感，抑制员工的创造性和主动性。
在企业的绩效指标分解过程中，不仅会将公司层面的指标分解到部门，甚至会将其过度分解到个人。如果部门间、员工间在实现指标上没有协作关系，甚至还存在互相竞争，可想而知，我们形成的就一定是竞争的文化，而不是协作的文化。
在华为的心声社区，曾有员工总结了绩效考核带来的协作难题：
“绩效考核，实实在在导致的另一个问题就是团队合作的问题。绩效考核导致项目组内PK、项目组间PK、部门间PK、地域间PK……最终导致的结果是什么？部门间、项目间不合作了，我有好东西或研究发现不能透露给你，否则你可能会偷过去，自己弄，回头PK的时候，说是你搞定的。或者我辛辛苦苦搞个东西，你拿去了，我这边就没有独特价值了，势必影响我后续的绩效……”
现实中很多企业在进行绩效考核时常常会出现这样的问题：自从有了绩效考核，部门与部门之间、员工与员工之间就明显出现了隔阂，原有的内部协作被破坏了。过度的绩效考核往往引发人性恶的一面，各方都只从自己的立场出发，人人只关注自己的利益，相互的抱怨和掣肘难免增多，良好的内部协作无法实现。
通用汽车的一个重要的转变，是权力中心由设计中心转向财务中心，产品品质、设计水平、消费者满意度等要素开始让位于财务绩效指标。
通用财务绩效考核要求的成本控制，导致其新车型设计趋于平庸，并在这种质量上造成了致命的缺陷。1993年一位车主驾驶的雪佛兰Malibu轿车被撞，导致油箱爆炸。层层的审理揭露了通用汽车的成本收益核算做法，原来这款车在完成整体设计之前，公司已经意识到安装在车尾的油箱起火的可能性。他们估算出如果不调整油箱设计，需要为每辆车支付赔偿金2.4美元，而如果调整油箱设计以确保安全，每辆车成本增加8.59美元。巨大的考核压力和节省费用考虑让通用汽车领导人决定维持存在隐患的油箱设计。
过度偏重财务指标，使得通用汽车在相当长的时间内偏离了产品本身，背离了公司整体目标和长远发展的要求。而指标设置上的财务导向和短期收益导向，可能在任何规模、任何类型的企业发生。
除了指标设置的偏差，对于指标分解中过度强调分解到各个小单元或个体的行为，也会让员工更多关注自身的工作，忽视更大的目标。当分解出更加细化的指标时，在公司目标与个人指标间会形成一道天然的屏障，员工无法看清或者已无暇看清公司整体的目标要求，更遑论对整体目标的追求与达成。
当提到通过绩效管理提升组织能力的时候，很多管理者的反应恰恰显示了对绩效管理的错误理解。
·“组织能力建设是公司层面的事情，我们只能先考虑本部门考核指标。”
·“要考虑企业实际情况，我们要先生存，再考虑组织能力。”
·“组织能力打造能当饭吃吗？员工更看重眼前的收入。”
企业内的这种认识如果普遍存在，与企业内部绩效过度的表现不无关系。过细的指标分解，让每一个人都在关注自己的指标达成进度；而频繁的考核和复杂的计算模式，则是在强化员工更加关注个体的指标，无暇顾及整体的目标与组织能力；过散的、不聚焦的指标，让员工陷在眼前的事务性工作中；不平衡的指标则是在引导员工关注财务回报，忽视内部管理与组织能力建设。只注重人员考核，拼命细化、复杂化考核方式，强化与经济利益的关联，却不注重人员淘汰，长期必然损害组织能力。
绩效过度会对企业的管理带来各种负面的结果，主要的影响因素来自于内部，来自于企业与管理者对于绩效的认识。如果认识本身出现了偏差，在行为上自然会表现出过度的现象。
“这些员工，不跟他的考核挂钩，跟他说什么，根本不听。”
“如果不考核他，我还能用什么管理他呢？”
对绩效管理体系理解上的第一个偏差，就是认为绩效考核是管理员工的第一抓手，甚至是唯一抓手。对很多已经习惯用这个工具的管理者来说，离开了绩效考核，就像失去了拿在手里的把手，变得不知所措。
他们看重绩效考核的作用，忽视其他管理方式，希望通过考核掌控员工的行为。我们也经常能听到来自管理者的声音，“员工在这方面表现差了，得设置个指标考核才行……”
“多劳多得，要用考核来体现，考核结果好的自然应该奖金多。”
“如果不算到个人身上，怎么体现多劳多得呢？”
“多劳多得”这个词诞生于打破大锅饭的时代，后来逐步被管理者当作不容置疑的道理。随着时代的变迁，多劳多得里的“劳”需要从“劳动”转变为“贡献”，显然，没有产出的劳作是不能够“多得”的。但这种微妙的转变往往被忽视了，因为太多的管理者还在用考核“劳作”的方式，来评价员工的贡献，忽视了贡献来源的多样性。
在一个组织中，员工彼此间的协同工作模式为评估工作量、工作态度、工作业绩等提供了便利，对于大多数管理者来说，即使没有考核评价工具，也可以对员工做出优劣判断——简单直接的业绩主观评价、素质能力评价、述职、日常工作的跟进评估等方式都可以让组织对个人的业绩贡献做出客观公正的评判。
“不考核，怎么知道谁好谁坏呢？”
“不及时考核，怎么知道员工的实时表现呢？”
“只有业绩才能够反映员工实际情况，其他都是虚的。”
如果能够有较为合理的指标设置与考评方式，绩效考核当然是判断员工表现的有效方式之一。但存在上述偏差的管理者，显然是把绩效考核对于识别员工的作用绝对化了——识别员工还有素质模型测评、日常的行为评估等很多方式，绩效考核不是唯一方式，甚至不是最有效的方式。
通用电气以九宫格方式对人才进行盘点，阿里巴巴通过业绩、价值观双维度盘点人才。这种双维度的人才盘点方式，被众多知名企业采用。作为全球最大的非上市公司，科氏工业在识别员工上，也形成了他们独特的方式——“ABC流程”。
那些认为不考核就不能识别员工的管理者，会不断细化所谓的科学、精细的考核指标，不断尝试新奇的考核方式。作为深陷考核思维的管理者，他们难以跳出“考核”的窠臼。
“这项工作原来就做得不好，如果再不考核，就更没人重视了。”
“我们要做的事情那么多，只放这几个指标是不是太少了？”
“我们的员工意识差一些，不考核，大家不会主动做的。”
有这样认知偏差的管理者，可以说患上了某种焦虑症，总是担心某件事情会被员工遗忘。或者，在他们的心目中，事情本来就很难分出轻重缓急，事事重要，最后的结果往往就是每件事都很难做好。
在绩效管理中，团队可能犯的最大错误就是试图针对所有的事项进行考核。这样做的后果是，考核的事情并不一定能得到重视，最终结果往往并不如人所愿。要避免这种情况，最重要的，是澄清真正重要的事情，并针对这些重要的事情，分别采取相应的措施，而不是所有工作都转化为考核指标。
“如果不跟收入关联起来，估计没有人会重视这个事。”
“没有绩效奖金或者处罚，考核还有啥意义？就是要靠这个激励员工。”
“员工可不管你这个，他们都很现实，有钱就干活儿。”
华为提出，“在为客户创造价值的过程中，公司不仅采用愿景目标、商业机会形成牵引发展的‘前轮驱动’，也构建了用‘合理的价值分配来撬动更大的价值创造’的‘后轮驱动’。”往往太多的企业过度地依赖后轮驱动，却忽视了前轮驱动的力量。
猎聘网面向择业者做的一个求职意向的调查可以说明一定的问题，具体如表1-4所示。
表1-4 猎聘网：我们想要的人想要什么
资料来源：猎聘网2016年求职意向调研。
调查结果显示，优秀的人才需求最迫切的是发展空间、内部人际关系与文化氛围、学习的机会，薪酬福利等物质激励则排到了第五位。这又回到了前文中提到的内在动机与外在激励关系的问题。如果说在资源匮乏的时代，外在激励对于企业员工还有较强的刺激作用，随着时代的发展，这种外在激励的作用越来越微弱，而它对于员工内在动机的负面影响却愈加凸显。
“让我们管理人员盯着员工工作比较难，只能靠考核去督促。”
“我们的管理者是不太会带团队的，给下属打个分还可以，不太具备其他管理能力。”
主动承认“管理者的管理能力不足，用绩效考核是无奈之举”，似乎是一件不可思议的事情，但这是我们经常在企业中遇到的情况。从当前企业管理水平来看，这种情况不是特例，在很多企业中都存在。
作为管理者，需要通过计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使团队同自己一起实现既定目标。每一步动作都需要一定的管理能力和技巧，这种能力的习得需要长时间的积累。但很多能力不足的管理者，却把管理工作简化为只用量化的结果考评下属的“数字游戏”。他们对于数字记得很清楚，但当问到具体的行为时，他们往往表现得一无所知。从表面来看，他们似乎表现出了很强的结果导向，但实际情况是，他们很少与员工进行深入的沟通，不了解员工的行为表现，也不知道如何在日常辅导和推动员工的工作。
“你们有没有一个对员工进行自动考评的工具，能够直接根据数据自动生成结论，且不受人的主观影响？”
“我们就是想要一个能够绝对客观、量化的工具，减少我们的人在管理下属上的时间。”
不管是为了追求结果的绝对客观、公正，还是为了减少管理者在人的管理上所用的时间，企业提出的上述需求，都只是一个美好的愿望。HR们努力地去寻找各类管理工具，并对工具产生了极强的依赖性和极高的期望，各式各样号称基于先进技术的系统被应用于绩效管理过程。这些努力看似提升了效率，但是没能解决根本问题，甚至还让问题变得更加突出——绩效管理过程中人的价值被弱化。
各式各样的系统能够记录大量信息，也可以自动完成一些重复的工作，但它却不能让使用者更聪明、更灵活，不能提高使用者的判断力。很多管理者希望通过自动计算工具代替人的作用，其出发点正是回避直接评价他人、辅导他人，回避管理活动中重要而又需要投入很多精力的环节，这些没有灵魂的工具，让沟通变得更加稀少。