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为什么大家都憎恨绩效考核
自古以来在人类社会中就存在对人的考评，并依据考评结果来“录用”“奖惩”。但21世纪以来，企业管理实践中的“考评”“评价”“考核”等工作，成了员工和管理学者讨伐最多的对象，似乎这项被称为“绩效”的工作天然地带着“原罪”。
对于传统绩效模式的讨伐，始于何时不易明确。索尼董事天外伺郎十几年前所发表的《绩效主义毁了索尼》一文，被中国管理学者与管理实践者频繁引用，用于说明绩效给企业带来的重大危害。在该文中，天外伺郎认为绩效主义让索尼丧失了激情集团、挑战精神和创新精神，让创新先锋沦为落伍者。
有感于过度追求绩效主义与KPI给企业带来的负面影响，中国众多知名企业家也都谈及绩效过度给企业带来的危害。百度创始人李彦宏深刻反省过企业内部过度追求KPI造成的危害，“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验之上，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。”
曾经被很多企业视为“万能灵药”的绩效管理体系，被越来越多的企业和员工视为洪水猛兽。只要企业出现了问题，谁都可以对企业的绩效考核与KPI指责一番，似乎所有的问题都可以归结到绩效上来。
为什么曾经那么好用的绩效考核，现在就不奏效了呢？
要回答这个问题，就要清晰地认识到当前企业面临的三大变化：
一是目标更加灵活多变。
二是对结果的衡量和评价更加多元。
三是内在动机成为驱动绩效的根本。
托马斯·弗里德曼（Thomas L.Friedman）在《世界是平的》一书中指出，当今世界改变的速度不同以往，每当文明经历一个颠覆性的技术革命，都给这个世界带来深刻的变化。过去数年很多快速发展的高科技公司遭受失败是因为：面对无法回避甚至无法预测的挑战，它们缺乏适应这些挑战所必需的领导力、灵活性和想象力。宝洁公司首席运营官罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）借用一个军事术语来描述这一新的商业世界格局：“这是一个VUCA的世界。”VUCA指的是不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。麦克唐纳还指出，宝洁获得成功的原因是学习的能力，以及保持学习的能力。
管理者的一个核心任务就是确保组织能够应对不确定时代的挑战，而为了应对这样的挑战，组织的目标需要最大限度地体现灵活性，那么以不变的目标为基础的绩效体系也更易陷入困境。
领蒙公司是一家特种设备零部件生产企业，年初公司管理层提出三年时间实现业绩增长60%的目标，并以此为基础设定了2018年的增长目标与绩效指标。
因中美贸易摩擦、国际市场需求波动、原材料供应不稳定，2018年上半年领蒙公司所生产的零部件处于供不应求的状态——价格快速上涨、订单源源不断，所以半年度就已经完成了全年目标的大半。
显然，市场不会一直这样好下去。下半年，产品价格快速下滑，订单量也随之快速减少。这一年市场波动给了管理层、销售团队和供应链团队极大的考验。而领蒙公司高管团队也在反思：在我们无法预测和干预市场波动的情况下，我们的目标管理、绩效体系该如何做出更好的应对？
在新的经济环境中，企业都面临着更大的波动性与不可预见性，固守原来的绩效管理模式显然已经行不通了。正因为如此，领蒙公司管理层才会对绩效考核本身产生怀疑。
领蒙公司在2018年实施的绩效考核体系中，还有一个特征，就是只设置了财务指标，却忽视了过程性的指标，如客户的持续开发与关系维护、内部运营流程与管理机制的完善、人才团队的优化与培养等。当市场波动对于财务目标产生较大冲击的时候，公司管理层与员工就会对绩效考核工作如何继续开展无所适从。
早在1992年，罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）就以平衡计分卡的理论，提示企业应该关注的不仅仅是财务业绩，还应有那些实现业绩的驱动因素。在当下的经营环境中，这一点显得更加重要。
海底捞是一家有传奇色彩的企业，作为餐饮连锁企业，只设置了一个很难量化的考核店长与门店的核心指标——顾客满意度。但没有人会担心海底捞获取顾客与利润的能力，因为对于餐饮服务企业来说，顾客的满意意味着更多的顾客消费，随之而来的就是更丰厚的经济回报。
相比于20世纪传统企业的单一财务衡量指标，当代企业的业绩衡量标准更加多元与个性化，那些战略性指标都很难被量化。难以量化的战略性指标如表1-1所示。
表1-1 难以量化的战略性指标
传统绩效考核的一个核心假设是，员工都是懒惰的，需要通过高额奖金、扣减奖金的方式，或者其他的奖惩手段，来激发员工的工作热情。这是典型的基于麦格雷戈（Douglas McGregor）提出的X理论形成的绩效管理模式。在这种模式下，绩效管理只能激发员工的外在动机，但外在动机无法持续驱动员工的高绩效行动，甚至会带来负面效果。
1969年，卡内基·梅隆大学的心理学研究生爱德华·德西（Edward Deci）通过索玛立方块游戏进行了一次关于“积极性”的心理学试验。参与测试者被分成A、B两组，每天参加1小时的试验，每个测试者可以拿到7个索玛立方块。这种立方块有不同的基础形状，可以组装成数百万种不同的形状，同时桌子上还会印有索玛立方块所拼图形的三张图片和几本杂志。第一天的试验中，测试者都按照图片所示组装立方块，第二天则是按照新的图片继续组装，但德西告诉A组的测试者，他们每拼成一个图片上的图形，就会得到6美元的奖励，B组也按照新的图片组装，但没有任何奖励。第三天则与第一天一样，按照全新的图片组装后，两组都没有任何奖励。
在测试者完成三张图片中的两张时，德西都会借故出去几分钟，其间大家可以自由活动，实际上德西在观察测试者们的表现。在第一天的8分钟观察时间内，两组测试者没有什么区别，两组人都是继续玩拼图，平均每人会玩3.5～4分钟，说明拼图本身充满趣味性和挑战性。
在第二天的试验中，B组没有奖励，表现与第一天差不多，A组成员每拼好一张图就会得到奖励，突然变得对组装立方块更加感兴趣，平均每人在自由时间内会花5分钟以上去组装立方块，试图在对第三幅图发起挑战时能够占得先机，这似乎印证了常识理解的那样：给予奖励，会更加积极地完成目标。
但在第三天的试验中，两组都没有奖励的情况下，自由活动的8分钟时间内B组花在组装立方块上的时间比前两次都长，但A组花在拼图上的时间明显减少，不仅比第二天少了2分多钟，而且比第一天少了1分钟。
德西得到的结论是：“把金钱作为某种行为的奖励时，行为主体就会失去对这项活动的内在兴趣。”奖励只会带来短期的爆发，却会降低人们从事这项工作的长期积极性。
这个试验揭示了这样一个道理：人类有“发现新奇事物、进行挑战、拓展并施展才能以及探索学习的内在倾向”，也就是说，取得成绩本身的奖励是一种巨大的内在驱动力（驱动力3.0），但这种驱动力比生物性的驱动力（驱动力1.0）和奖励或惩罚带来的驱动力（驱动力2.0）更加脆弱，只适合在特定的环境下存在，金钱奖励这样的外在驱动因素会干扰内在驱动力。
如今，毫无技术含量的机械性劳动已经越来越少，涉及创造、艺术、情感等非机械性工作需要创新的脑力劳动，“胡萝卜加大棒”的奖励模式可能比较危险。《驱动力》的作者丹尼尔·平克（Daniel H.Pink）认为这种模式存在以下7个方面的致命弱点：使内在动机消失，使成绩下降，扼杀创造力，抑制善行，鼓励欺诈、走捷径及不道德行为，让人上瘾，滋生短视思维。
在一次高管培训班中，讲师就激励的逻辑向在场的管理者提出两个问题。
问题1：回忆一下，你有过的一段忘我地投入到工作中的经历，原因是什么？
问题2：在希望员工忘我地投入到工作中时，你最常用的方法是什么？
结果如表1-2所示，对于第一个问题，我们得到的答案大多是“新的、挑战性的、感兴趣的工作”“得到公司、上级的信任、认可和尊重”，没有人提到因为公司有严苛的绩效考核。
表1-2 现场调查：被激励与激励
对于第二个问题，则有很多人选择了“完成不了任务扣奖金”“给做好的员工加薪和发奖金”。
这种自相矛盾的激励逻辑，反映出大多数管理者目前在认知和行动上的偏差，他们认识到了外在激励的局限，但在实际行动上却对这种方式形成了依赖。
正因为目标逐渐从稳定转变为灵活多变，对结果的衡量和评价方式更加多元，内在动机成为驱动绩效的根本，传统绩效考核方式越来越不灵验。但除了这些外在原因，绩效不再有效的内在原因是，很多企业存在绩效过度的情况——不是绩效管理本身的问题，而是企业使用方式的问题。