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团队绩效需要先公后私的团队
选人如此重要，以至于要实现团队绩效，首先要做的不是设定目标或设计评估机制，而是选择有利于实现团队绩效的“种子”，打造支持团队绩效实现的团队。
阿里“中国供应商直销团队”（亦称中供铁军）成立于2000年10月，是推销阿里巴巴B2B业务的销售员，通过电话、上门拜访等方式，开发、服务客户。该团队培养了国内O2O战场的众多COO，号称中国电商的“黄埔军校”。
在组建之初，阿里巴巴宣称，招募直销员的原则是：企业文化第一，价值观第一，然后才是能力。马云认为，价值观比销售经验重要，“你可以带来客户，也可以带走客户，如果你不能接受阿里巴巴的价值观，不能和阿里巴巴的团队配合，即便你能带来100万元的销售收入，阿里巴巴也不要。”
中供新进的销售岗位员工都要接受新人入职培训，马云将其命名为“百年大计”。受训阶段，新员工会在文化价值观、产品知识以及销售技能三个方面接受全方位培训和学习。培训体系最明显的一点，就是价值观在整个培训体系中的比重很大。马云和关明生主讲公司使命、方向和价值观，彭蕾主讲公司发展历史，孙彤宇和李旭晖主讲销售技巧。
怎么保持他们的冲劲儿呢？通过建立彻底的分享机制，即老帮新、主管帮员工、上司帮下级，不但传授经验技巧，而且给资源、带上门，创造了一个良好的团队氛围，而且个人产生了对企业的归属感。
阿里巴巴的这个早期销售团队之所以被称为“中供铁军”，就是因为其团队整体的凝聚力与战斗力。这样的团队在构建之初，就以价值观作为选人的标准，并且在构建起团队后既有明确目标的引导，又有对于内部分享、帮扶的要求，让所有成员既充满冲劲，又能快速掌握必备的技能。
团队绩效要求团队中的每一个人把公司目标或团队目标作为工作的首要任务，支持以团队目标实现作为首要依据的激励方式。这要求团队中成员彼此信任，资源共享，能够保持紧密合作，愿意及时给予对方必要的支持；以团队整体的利益为先，当个人利益与集体利益发生冲突的时候，能够从维护集体利益的角度出发做决策；不纠结于眼下的利益，能够从长远角度支持团队的战略规划及举措。
总结以上要求，当团队成员具备团队协作、全局意识以及眼光长远的素质时，更有利于团队绩效的实现。具体如图3-1所示。
图3-1 团队绩效需要的团队成员行为特征
团队协作，是指通过团队完成某项任务所显现出来的自愿合作和协同努力的精神，在具备团队协作精神的团队中，每一个成员相互信任，随时补位，信息共享，保持紧密的合作以实现团队目标。
团队协作能够助力团队绩效管理模式的推行，提升团队整体绩效，这似乎是不证自明的道理。但在企业日常管理中，却存在很多没能做到团队协作的情况。
·“这项工作跟我们关系不大，我们提供不了什么帮助。”
·“部门间分工非常明确，我们都把自己的事情做好就行。”
·“工作需要明确到个人，大部分情况下不需要合作。”
以上是团队员工或者管理者对于协作的消极态度，如果团队存在这样的成员或意识，那么团队绩效就很难实现。
蟠龙商业银行是一家发展中的小型商业银行，依托当地多年深耕的客户资源，资产质量、经营业绩以及主要核心监管指标等均已跨入优秀商业银行的行列。然而，近几年，蟠龙商业银行存贷款业务提升出现瓶颈，客户投诉率也不断上升，客户在不断流失。
究其原因，是客户经理在团队协作上出现了问题，主要表现在以下几个方面：
（1）补位意识较弱 。忙碌的客户经理受精力限制，无法进行细致的贷前调查时，其他较为清闲的客户经理并不会提供帮助与支持，致使业务营销、客户服务和风险管理的质量均大大下降。
（2）不愿意分享资源 。资历较老的客户经理，掌握着大量客户资源，不愿意分享给团队成员，自己无法服务到位，出现部分客户流失。
（3）不愿意辅导他人 。银行安排资深客户经理作为导师，辅导、培养新加入的客户经理。但资历较老的客户经理并不愿意分享自己的经验，更多是安排新人琐碎的执行工作，新员工能力得不到培养，客户开发与服务能力都有很大的欠缺。
经过调研得知，因业务发展需要，近期蟠龙商业银行的人员规模快速扩张，选人的标准没能得到有效的执行，团队整体价值观意识和能力都有明显降低。此外，公司为配合业务的快速发展，开始实施面向个人的绩效考核，客户经理从合作模式进入竞争模式。
有团队的地方就有协作的要求，而团队绩效要求团队中的每一个人，把公司目标、团队目标作为工作的首要任务，相互配合、相互成就。团队成员更多聚焦自己的利益，忽视团队整体的目标，不愿辅导他人成长、不愿分享自己的资源，就无法形成紧密的合作。此时，达成的是个人目标或小团队目标，而不是公司或大团队的整体目标。
在9·11事件中，美国多个部门发挥了团队协作的巨大力量，采取了非常成功的营救措施。
在这次紧急任务中，纽约市、华盛顿特区、宾夕法尼亚的消防、急救和警务人员一起工作，建立了家人般的信任。他们在争分夺秒的救援中团结一致，为着共同的目标“保护他人的生命和自由”，在极度危险的情况下，相互监督自己的同伴担负起责任，并随时进行补位，提供自己的帮助，因为他们知道，假如任何一位成员没有尽到自己的责任，都会造成生命的损失。最终，成千上万的人成功地从纽约世贸中心及华盛顿的五角大楼撤离。
在极端情境下，似乎更容易达成团队的协作。但团队协作并不必然在极端情境下发生，重要的是能够明确标准，选择那些真正有团队协作意识的成员，让他们组成高效的团队。
以分级行为描述形式，形成团队协作的画像，可以有效识别员工是否具备团队协作意识。表3-1对应的行为分级描述对团队协作的行为特征做了较为全面和直观的解释，也能更好地帮助区分团队协作的高绩效行为和低绩效行为。
表3-1 团队协作行为描述
全局意识，是指能够从团队整体的利益出发，站在全局的角度看问题、考虑解决方案并做出决策。相比于团队协作，全局意识似乎是一个更高阶的要求，但是在团队绩效管理模式中，需要具备全局意识的成员，需要团队表现出全局意识的特征。但缺乏全局意识的表现在企业中却很常见。
“会议中大家几乎从未达成过一致的意见，没人关注公司整体的目标，都在为自己的局部利益争吵，不愿意为公司目标的实现而牺牲个人或本部门的利益，整个会议进度缓慢……”
“大家思考问题的角度都是单向的，站在自己的角度上，却看不到公司现状的全貌。”
整个团队无法从团队整体目标出发，不愿为团队利益做出个人牺牲，必然会降低团队运作的效率，影响团队目标的实现。当缺少“团队整体”意识的时候，所谓的团队绩效也就无从谈起了。
横林公司又到了确定下年度绩效指标的时候。
不知道哪里出了问题，交期成了公司的新挑战，因不能按时交付，公司的订单量明显受到影响。公司在考虑是否需要设置一个新指标——交货及时率，但在讨论这个指标的时候，销售部、采购部、生产部及设计部吵得不可开交。
生产部：“我们不能背这个指标，只要采购产品到货、设计部将设计图稿给到位，我们生产肯定是百分百及时，每次延误都是因为采购物品不到，或者设计部给到的图纸过晚。”
设计部：“我们根据商务提供的信息进行图纸的修改，客户提出修改需求，我们也没办法控制，这不能作为我们承担责任的理由吧？”
采购部：“这个指标我们部门也没办法承担，现在考核我们肯定是0分，明摆着是扣分，现在靠我们采购的力量这个问题解决不了，销售人员和客户签订交付日期的时候从未考虑过采购的周期，只为了拿到单子。”
商务部：“签订合同时确定这个周期我们是考虑过的，竞争对手能做到比我们更短周期的供货，为什么我们不能？我们把订单拿回来，交付还要我们来负责吗？”
横林公司四个部门所争论的，本不应该是一个指标承担的问题，而是一个公司层面的发展问题，交货及时性得不到有效提升，会直接导致公司整体业绩的下降。一旦各部门脱离了公司价值这个全局，开始站在自我的利益上思考，就成了这样的局面——互相推卸，避之唯恐不及。缺乏全局意识无法实现团队目标，事实上，没有哪个部门或个体能够脱离其他部门和他人而独立存在。
具备全局观念的团队成员，能够在个人工作和整体目标出现矛盾时，思考自己的工作对于整体目标的意义，愿意调整自己的目标甚至牺牲个人利益确保团队目标的实现。他们具备集体利益为先的视角，易形成利益共同体的心理。
表3-2对应的行为分级描述，能够帮助我们对全局意识的行为特征有更加全面和直观的认知，也能帮助区分哪些是具备全局意识的员工。
表3-2 全局意识行为描述
眼光长远，是指不局限于一时的利害得失，而是从长远价值的角度考虑问题、做出决策。具备长远眼光的人，不过于纠结眼前的利益，他们愿意为长期价值而付出更多；具备长远眼光的人，他们对内外部环境保持敏锐的洞察，清醒面对市场变化，能够支持甚至参与制订企业长期战略规划。
相比于团队协作与全局意识，眼光长远在企业发展中的价值与难度似乎都进一步加大了。事实上，在企业的管理中，也确实存在众多眼光短浅的认知与行为。
“如果不把员工的工作与月度绩效挂钩，恐怕大家都不会好好干。”
“我们投入太多时间在做内部管理、培养人，我们还是要先做业绩，业绩好了再考虑这些事吧。”
“现在挺好的，为什么要牺牲大家的利益，进行转型或者变革呢？”
整个团队中成员只顾及眼前利益，不愿意考虑未来，不愿意参与战略的制定与规划，不愿意面对市场的变化，不愿意接受因变化而导致自己眼前的利益受损。这些缺乏长远眼光的人，与团队绩效管理模式的落地是背道而驰的，难以推动团队绩效的持续提升。
新坊公司是一家电子元器件研发、制造和销售公司，公司近些年积极拓展海内外市场，与众多优质客户建立起稳定的合作关系，业务辐射至东南亚、欧洲、美国等地区。
为提升公司业务拓展综合能力，公司决定实施区域销售经理的区域轮岗。通过让销售经理接触多样化的客户，加强他们对其他地区业务的了解，学习针对不同地域客户的销售及服务技巧。
从短期看，让销售经理们去面对一个陌生区域，会导致个人及公司整体业绩的波动。从长期价值看，培养熟悉多区域业务的销售团队，能够增强公司的业务拓展能力，同时也能够通过新人员的加入，让每个区域的市场空间得到再次挖掘。
轮岗实施过程并不顺利，多位管理者从短期利益的角度提出反对意见。
“美国市场我做了这么多年，非常熟悉了，现在换个新人来，会影响业绩的。”
“东南亚市场一直没有太大起色，浪费了那么多人力、物力，何必再调换一个人去开发呢？”
“培养人的价值是很难看得见的，但眼前的收益影响会很快显现。”
因众人的反对，区域轮岗工作一拖再拖，直到拓展新市场时，没有能力突出的市场开拓人才可派，才认识到之前工作的缺失。
企业为了应对变化的市场环境，常常需要在决策时选择有益于长远的战略。利于长期目标的团队绩效，短期可能会影响部分人员的利益，因此团队需要由具备长远眼光的成员组成。当团队成员缺乏长远眼光时，就很容易因眼前的利益而犯错，不能顺应市场环境的变化，最终会损害组织能力。
20世纪90年代，在微软管理层普遍忽视了互联网发展的价值时，公司的三位程序员，以长远的眼光看到了互联网的未来发展趋势，于是利用内部电子邮件宣传互联网的重要性，最终引起比尔·盖茨的重视，让微软不至于在互联网时代掉队。可见，能够做到眼光长远的很可能只是普通员工，或者是在某个领域有所专长的专业工作者。但在内部管理中，企业会对层级较高的管理者提出更高的要求。在企业实现目标的过程中，如何取舍就是战略上需要决策的事项。作为团队的领导者，需要跳出日常琐事的束缚，以更高、更远、更广且更有落地性的方式去思考和决策，这就需要领导者拥有更为长远的战略眼光。团队成员具备长远的眼光，能够更好地理解战略，执行效率将会大大提升，而这些成员也因此拥有更多的机会发展自我。
通过学习表3-3中的行为描述，可以对眼光长远的行为有更全面和直观的认知，能够更容易筛选出那些具备长远眼光的人才。
表3-3 眼光长远行为描述
团队协作、全局意识、眼光长远三大行为特征，与先公后私者的特征有诸多契合之处。所谓先公后私，是指先集体后个人，先考虑他人和集体利益，以集体利益为重，在一定条件下个人利益服从集体利益。
先公后私的人会表现出两大行为特征：
·利他——使别人获得方便与利益，尊重他人利益。
·心怀远大目标——心中有超越自我，为他人为集体谋利益的远大志向。
先公后私的人是利他的且集体利益为先，更愿意为了集体价值最大化而与他人或其他团队协作，先公后私的人也更愿意从全局、从更高层面去考虑问题，承担整体的目标与责任。先公后私的人心怀远大目标，更有可能超越当前的利益之争，将眼光放长远，为了未来的整体价值而放弃眼前的私利。
先公后私人的精准画像如表3-4所示。
表3-4 先公后私人的精准画像
总结先公后私人的画像，可以找到其与团队协作、全局意识、眼光长远这三个行为特征更好的关联点（如表3-5所示）。
表3-5 先公后私画像与团队绩效团队行为特征对应表
选择先公后私的人，就更有可能表现出团队协作、全局意识、眼光长远这三大行为特征；让一群先公后私的人组建成先公后私的团队，才更有可能成功实施团队绩效管理模式的转型。
坚决执行达成共识的目标，打造先公后私的团队。 吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提到，“一方面，在寻求最佳解决方案上，他们会争论不休，坚持己见，甚至有暴力倾向；另一方面，一旦有了决定，他们就会服从决定，绝不计较个人得失。”在做出决策后，不打折扣地执行已经做出的决策，所有的团队成员都会以最终决策作为行动的指南。一旦构建起这样的文化，就更容易将先公后私的个体组建成先公后私的团队。团队负责人需要做的，是构建与强化执行目标共识的机制，营造执行目标共识的氛围。
建立多方共同决策机制，打造先公后私的团队。 面对重大的决策时，充分听取成员的建议，收集充分的信息，以做出最合适的决策。让团队成员参与决策的讨论，听取每个人的建议，不仅能够激发个体主人翁意识，积极为团队出谋划策，而且，团队成员多角度的建议更有利于提升决策的准确性。团队负责人需要做的，是在团队的决策机制中，强化多方参与，并调动起团队成员参与决策、提供辅助信息的动力，让每个成员在团队中体现出价值。
创造知识共享氛围，打造先公后私的团队。 鼓励内部的信息和知识的分享，创造机会让成员之间加强信息、知识、技能方面的交流。不论是通过共享平台、分享会还是专门的内部培训，任何一种知识的分享都可以帮助抹平内部的“技能洼地”，让新人更快地融入团队，团队内部的协同性有明显的提升。团队负责人需要做的是为知识的分享提供机会，推动所有的团队成员积极分享。