成功的企业都在践行团队绩效

一个企业的成功是综合因素发挥作用的结果，并不能简单归结为某个方面的原因，但总结那些成功企业的管理实践，我们发现，这些企业的管理模式总有些相似的特征，这些相似之处往往带着团队绩效的影子。

OKR：谷歌的团队绩效

谷歌不仅在经营上是很多企业的标杆，其内部管理的模式也为众多企业所效仿。2006～2017年，他们的净利润复合增长率在20%以上，保持10年以上的高盈利，与谷歌的绩效管理模式不无关系。谷歌绩效管理，核心的特色是其只定目标不做考核的OKR（objective and key result，目标和关键成果）模式，该模式特别注重员工对于高目标的挑战、过程中的跟进赋能，这是最能体现团队绩效的特色所在。

谷歌的绩效管理体系如图2-6所示。

谷歌在组织架构设置上就体现了团队绩效的理念。谷歌原首席人才官拉斯洛·博克批评了太阳计算机系统公司每个单元都自负盈亏的“行星”结构——这样的结构导致每个业务单元各自为政，“自扫门前雪”。与之相反，谷歌坚持按职能划分部门，“我们认为，以业务或产品线为基础的组织结构会造成‘各成一家’的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制。每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。”谷歌在组织架构上就扼制了个体利益高于整体目标的情况存在，确保团队绩效的整体目标导向。

谷歌对人才选择的重视程度和严格程度众所周知，体现了团队绩效“先选人再激励”的理念。在谷歌的招聘标准中，有很重要的一项叫作谷歌范（googleyness），内涵包括享受快乐、谦逊、尽责心、接受模糊性。谷歌每年会收到上百万份简历，录用比例不到百分之一。谷歌招聘工作法是，“资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上。”“出色的招聘工作不仅在于聘请到名头很大的人、顶尖的销售人员或最聪明的工程师，而且在于搜寻到在你所处的组织的环境下能够成功的最优人才，在于找到能使周围每个人都更加成功的人才。”

在战略与目标管理方面，谷歌最大的特色莫过于通过OKR进行绩效管理。“谷歌的绩效管理总是以目标设定为起点”，要让目标众所周知，且目标要有野心。谷歌OKR的制定从愿景出发，导向战略和年度目标，并逐层细化。为了支撑年度目标，需要设定季度目标和要达成的关键结果，强调从公司级的OKR逐层形成部门和个人的OKR，每一层都向上看齐，以支撑整体战略；基于公司战略目标，鼓励从下而上地主动提出有一定挑战的部门和个人OKR。在执行过程中，常常需要将KR（关键结果）细化成一项项具体的任务，通过完成任务，从而最终实现目标。每个季度结束后，对目标的执行和达成情况进行评估，落脚点是团队如何改进以获得更好的结果，而不仅仅是考核个人业绩。

OKR的实施流程如图2-7所示。

在沟通与赋能方面，OKR的实施过程强调持续回顾与总结。OKR的每个负责人要在总结会议上阐述整个执行过程，包括目标内容、设定原因、工作成果、遇到的问题、解决方案、最终结果、经验总结、下一步建议和自我评分。这个过程也可以进行目标的调整和优化。通过沟通、总结与分析，不断优化提升完成挑战性目标的能力。同时，谷歌将奖励分配谈话与员工发展谈话分开，集中资源对员工的成长赋能。

在考核评价方面，谷歌将年度绩效考核和月度绩效回顾，以及对员工个人的评价结合。一方面，通过业绩评价来评估员工的实际绩效和行为，给予及时和适当的奖励或惩罚；另一方面，通过能力评估为人才的进一步开发寻找依据。业绩评价体系由目标设定、自我评估、同事评估、校准会议、绩效面谈这五个重要部分构成，实施年度评估、半年度组织回顾和月度个人面谈回顾。谷歌能力评估标准包含六个方面，分别是谷歌范、解决问题、执行力、思想领导力、新兴领导力和存在感。谷歌重视对经理人的360度评价，以了解员工对管理者管理能力的评价和反馈。

为保证OKR执行的过程不出现畸形，确保结果是真实的，谷歌拒绝将其作为绩效考核工具，且不与任何物质激励直接挂钩。但这并不代表谷歌不重视人才的激励，为了充分激发各类人才的工作积极性和创造性，谷歌设置了包含奖金、薪资待遇和公司股票期权等在内的一系列激励机制。

谷歌以其企业文化的三大基石——使命、透明和发声的权利，支撑公司的持续良性成长。谷歌文化的一个核心理念是：“如果你相信员工，就不必害怕与他们分享信息。”谷歌赋予员工20%的工作时间来从事自己热爱的项目，哪怕该项目并不在公司的核心任务或使命范围内，工程师和项目经理每周有一天的自由时间去折腾自己喜欢的创意。以上种种，都成为支持团队绩效的文化基础。

OKR工具已经受到国内外企业的热烈追捧，究其原因，在于OKR所具备的诸多方面的优点：

·抓住主要矛盾，找出对企业发展真正重要的事。

·让团队成长的迭代周期更短。

·让团队中每个人都有清晰的目标感。

·让每个人对目标的理解都是一致的，从而同心协力。

·让企业变得更加主动，避免被竞争者牵着鼻子走。

作为目标管理工具，OKR能带来巨大的价值，是走向团队绩效的表现形式之一，也是企业重构绩效的重要方向。

活力曲线：通用电气的团队绩效

通用电气除了其在商业上的成功外，还因盛产CEO而知名。虽然其历史上只有九任CEO，却为商业界培养出了155位CEO。这一切源自通用电气有效的人才选拔和培养体系，而其绩效管理的“活力曲线”在选拔人才方面起到了重要作用。

通用电气的人才评价，从价值观和工作业绩两维度上设定标准，借助九宫格的工具进行人员定位，在业绩上又对员工进行强制分布，同时也会强调对员工的坦率沟通和及时反馈。

通用电气人才评价体系示意图如图2-8所示。

通用电气对员工评价的标准可以称为又“红”又“专”，其中“红”是针对公司价值观的评价——在价值观评价和有意的塑造活动中，将其融入每个通用电气人的血液和日常工作中。价值观评价是为了衡量员工的行为举止与公司的价值理念是否一致。这种有意的价值观塑造活动包括新员工入职培训、年度的人才评价等。“专”则是针对另一方面的考核——工作业绩维度。各部门会在年初制定出符合本部门实际，且具体、可行的绩效目标，将其传递至每位员工，让员工以此为基础制定自己的个人目标，并与部门负责人充分沟通、修改并确认这些目标。值得一提的是，通用电气的绩效目标制定和实施过程中的调整都很方便，也让年终考核结果比较有说服力，并且操作起来比较方便。

通用电气进行人才管理的基础工具是九宫格，对于管理人员，他们在成长价值观和业绩两个维度的表现将会体现在一个3×3的九宫格上，对内部人才进行综合的评价（如图2-9所示）。

通用电气基于正态分布原理，按照20%的优秀人员、10%的较差人员和70%的合格人员的比例进行强制分布，并对落后的10%员工进行强制淘汰。通过这样的方式，通用电气一直保持着人才的活力，所以其正态分布的曲线被称为活力曲线。虽然受到了很多的诟病，但活力曲线事实上为通用电气的人才团队打造做出了巨大的贡献，正是这种打破铁饭碗的形式，让通用电气的员工始终保持着激情与活力。

通用电气活力曲线图如图2-10所示。

对通用电气来说，绩效管理并不仅仅是人才评价和活力曲线，而是一个完整的管理系统，通过持续不断地沟通将各个环节完整地衔接起来，并在沟通中对团队不断赋能。

通用电气绩效管理周期示意图如图2-11所示。

持续沟通的内容包括员工的主要职责、年度目标、经理对员工的成功期望、目标完成情况、所需资源支持以及下一阶段的发展计划等。技术的发展让通用电气的经理们能够越来越便捷地进行随时随地的沟通，现在他们能通过一款叫作“PD@GE”（意为“在GE的绩效发展”）的应用软件，更频繁地得到员工的工作反馈。通过这套系统，员工会基于一份具体的短期工作目标清单，与上级讨论工作的进展并征求反馈意见。而到了年底，经理们与员工的谈话更加重要，因为他们会更多地扮演教练的角色，指导员工如何最好地完成自己的目标。

通用电气的绩效管理落地离不开其文化上的塑造，其文化最突出的特点莫过于优胜劣汰。杰克·韦尔奇因为在任期间一直坚持使用活力曲线对员工进行及时的调整，而称为“中子弹杰克”。对于优秀的员工，除了加大物质激励外，会以充分的信任和授权实现更强的激励效果，将坦率与公开体现得淋漓尽致，上上下下的管理者和员工都可以在任何层次上进行沟通与反馈，每个版本的价值观的更新，都凝结着通用电气几百位管理者的智慧。

利出一孔：华为的团队绩效

2018年华为的销售收入为7212亿元，同比增长20.5%，这样的增长速度即便跟很多中小规模的快速成长型企业相比较，都是出类拔萃的。营业利润也保持了多年的持续稳定增长，其在营收与盈利能力上的稳定表现在全球范围内都可以成为标杆。

华为2013～2018年营业利润增长情况如图2-12所示。

华为持续多年的稳定增长，与其内部的价值创造、价值评价和价值分配为主线的绩效管理体系密切关联。华为的绩效管理，以被人熟知的“利出一孔，力出一孔”为特色，以激励上收入来源的“一孔”，强化贡献上的“力出一孔”。利出一孔，恰恰是团队绩效在激励上的精髓所在。

对于内部的绩效管理定位，轮值董事长郭平说道，“在坚持责任结果的基础上，从单一强调‘个人有效产出’，到同时考虑‘为客户创造价值、对他人产出贡献、利用他人产出的贡献’的牵引。”郭平倡导“学习谷歌军团的做法，组建突击队”“优化个人绩效导向，全营一杆枪”。

在选人、用人标准方面，华为充分实践了团队绩效的理念和要求，一方面，对干部的要求是有责任感、有使命感、有敬业精神与献身精神、忠诚于公司、贡献突出，以这样的管理者组建起先公后私的团队；另一方面，对于不符合标准的人，华为也会基于人才盘点结果，坚决予以调整，“没有奋斗意志、没有干劲的干部，我们还是要从各级行政管理岗位上调整出来”，将末位淘汰作为人员管理的一个基本准则。2019年1月18日，任正非连续签署新年006号、007号总裁办电子邮件，对当前环境下，华为人力资源战略重心工作进行了规划，为持续激活组织，将加大自我改革和队伍“换血”力度。

对于向团队赋能的问题，任正非专门提到过对于干部要改变简单粗暴对待下级的作风，“各级主管要通过学习，提升管理能力，改变自身行为，善用沟通、倾听等管理方法，对员工取得的工作业绩要给予及时肯定。要在主航道上，激发员工的主观能动性与创造性。”“我们应该向西方学习，干部与下属的沟通还是很重要的。不是说你要提拔谁了，才去沟通一下。你日常做决策的时候，多听听别人的意见，实际上就是沟通。”

在激励机制方面，华为是“利出一孔，力出一孔”的提出者，也是坚定的践行者。早在1996年，任正非就旗帜鲜明地提出，“任何时候都要以公司利益和效益为重，个人服从集体。任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗中。”2012年年底，华为企业BU和消费者BU均取得了巨大增长，但没能完成总体销售额目标，因此公司颁发了一项特殊的表彰——“从零起飞奖”，包括徐文伟、张平安、陈军、余承东、万飚在内的获奖人员2012年年终奖金为“零”，而华为董事会成员包括郭平、胡厚崑、徐直军、孟晚舟，以及任正非和孙亚芳也全部放弃了年终奖。

力出一孔，利出一孔

我们的EMT（executive management team，经营管理团队）宣言，表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。这从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利——通过关联交易的孔，掏空集体利益。20多年来我们基本是利出一孔的，形成了15万员工的团结奋斗。我们知道我们管理上还有许多缺点，我们正在努力改进，相信我们的人力资源政策，会在利出一孔中，越做越科学，员工越做干劲越大。

如果我们能坚持“力出一孔，利出一孔”，“下一个倒下的就不会是华为”。如果我们发散了“力出一孔，利出一孔”的原则，“下一个倒下的也许可能就是华为”。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。

除了消除可能出现的“利出多孔”，华为从多方面保证“利出一孔”的激励机制，包括用高于市场水平的薪酬吸引和保留优秀人才，较高的固定薪酬比例保证激励性，奖金分配严格与整体目标相关联，以长期目标实现为基础的股权激励机制等。

“华为文化的真正内核就是群体奋斗。”在这样的文化中，既强调了奋斗，又强调了群体，这是典型的支持团队绩效的文化。通过每年的战略研讨会，企业强化了管理层对战略目标的共识；在奋斗中，强调了团队间的信任、信息共享与执行的闭环，并坚持每年5%～10%的强制性淘汰。在这样的文化中，团队绩效能够生根发芽，结出果实，组织能力也获得持续提升。 b93ydqxgR2ckLCkIAkL6hv/nZlttCnrgnpyXdUeDM2go3JweJa42AC4fgoAtaTWQ