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团队绩效模型
在传统的绩效管理体系中，即便超越了单纯的绩效考核，在其流程中也仅仅覆盖了绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四步骤（如图2-3所示），而在实际操作中，管理者对于绩效考核的重视要远超其他几项工作。
图2-3 传统的绩效管理模型
在前文我们给团队绩效所下的定义中提到，“团队绩效就是公司全体员工把公司目标、团队目标（而不是个人目标）的实现作为首要任务”，要实现它，“公司对员工的激励要以公司目标和团队目标（而不是个人目标）的实现作为首要依据”，但远远不止这一点，团队绩效的达成有更广泛的领域。重构绩效，其实是对传统绩效管理体系的扩展，是将绩效管理的起点从目标设定扩展到选人，终点从单次改进扩展到持久的文化转变，过程则是从考核扩展为持续的赋能与改进（如表2-1所示）。
表2-1 传统绩效向团队绩效的转变
作为对传统绩效管理的重构，团队绩效扩展了绩效管理的边界，也是对传统绩效管理循环的系统升级。在团队绩效管理中，由选人开始，到战略共识、赋能沟通、双维度人才盘点，再到利出一孔的激励，以有竞争力的激励体系推动选人的精细、精准，开始形成新一轮的运转，所有的这些工作形成一个升级的团队绩效循环。更重要的是，以上这些经过多轮的运行，会形成一个体系和机制，配合文化落地的举措，会塑造出同舟共济的文化，在文化的环境中，最终形成团队绩效的良性、持续运转体系，这就是团队绩效成功模型（如图2-4所示）。
图2-4 团队绩效成功模型
绩效的高低在选人时就决定了，选择人才如同选择种子，种子的好坏直接决定了产出。要实现绩效成果的最大化，需要在一开始就选择具备先公后私素质的人才。先公后私的人具备团队精神、全局意识和长远眼光，能够主动自发地推动团队目标的达成，他们能够围绕公司目标深入思考自己的工作应当如何开展。
对于任何一家企业来说，当具备更多先公后私的团队成员时，团队会持续关注组织目标的达成情况，积极制定发展战略，并通力合作、高效执行，这样的团队会形成强大的组织能力，确保目标和战略的实现。正如吉姆·柯林斯（Jim Collins）所言，“如果你有合适的人在车上的话……他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得更大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分。”
团队绩效本质上是通过激发团队的力量完成整体目标，为此企业家需要大胆讲出心中的愿景，并与中高层在实现这个愿景的战略路径上达成共识。企业应通过战略目标分解，形成部门目标责任书、个人详尽的工作计划，使全员达成共识，所有部门及员工都能承接战略目标，为此承担责任。
全员战略共识，对外可以强化“为客户创造价值”的意识，对内能够强化“团队相互协作”的意识。微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）对员工提出三问，可以用来追踪和强化员工工作与战略的衔接程度，形成持续的共识：
·我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？
·我自己做了什么？
·我帮助别人或团队做了什么？
让更多的管理者和员工参与到战略制定和目标分解的过程中，能够塑造员工基于组织目标开展工作和评价贡献的能力，能够持续提升组织能力，让组织能力与战略保持一致性。
“组织的目标不应当再是追求效率，而是让自己获得持续适应的能力。这要求组织模式和精神模式有巨大的变化，还要求领导层持续努力地为这样的变化创造适宜的环境。”“领导者的角色将不再是‘指挥与控制’的宏观管理者，其作用将是创造一个更为宽松的环境。”《乔布斯传》作者沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）在为《赋能》一书写的推荐序中，建议组织从追求短期成果向塑造组织能力转变，而领导者应从指挥控制向赋能转变。
绩效管理的重构方向之一，就是由“业绩—奖金”模式向“赋能—改进”模式转变。这种转变，要求管理者投入更多的时间向团队赋能，通过赋能激活个体和组织的内在动力——通过“发展面谈”向员工个体赋能，帮助员工改进和提升能力，实现组织的长期发展；通过“欣赏式复盘”向团队赋能，激发组织中“积极的能量”，围绕组织目标共同探索问题的本因，总结经验，寻找差距与改进点，不断提升解决问题和应对挑战的能力。
通过沟通向团队赋能，既能持续传达组织战略目标的要求，又能减少组织中可能存在的信息不对称，以及由此造成的信任缺失，激发组织成员的内在动机，提升团队的凝聚力和战斗力。
实施团队绩效的一个主要顾虑，就是担心有员工跟着吃“大锅饭”。传统绩效管理模式中，之所以特别看重绩效考核，也是希望通过最大程度地量化考核，精准衡量每个人的业绩，以规避“大锅饭”现象。
在团队绩效模式中，不是不要考核，而是通过素质、业绩双维度的人才盘点来代替单维度的业绩评价，对员工的评价更加精准、合理。通过人才盘点，让优秀的员工脱颖而出，得到更快的晋升，那些不能达到用人标准的员工，则会被调整岗位或者被淘汰。打破铁饭碗是避免大锅饭的最好方式，对优秀人才的激励效果比奖金激励更加有效。
传统的绩效—奖金挂钩方式，因具有个人利益导向，不利于组织整体目标的达成，甚至会因为对于个人利益的过度强化而与整体目标背道而驰。
绩效管理能够实现激励共赢，其前提是“利出一孔”。利出一孔这一中国古人的智慧，因被华为在人才激励方面反复提及而为人熟知。但在团队绩效中，利出一孔还有更广泛的含义——以团队整体目标达成作为激励的首要依据。而团队绩效的核心要求，就是基于团队目标的达成进行激励。
用“345”薪酬体系（给“3”个人，发“4”个人的薪酬，创造“5”个人的价值）提升激励效果，强化整体价值导向，强化指标设置及奖金激励的团队目标导向，用合理的规则消灭“利出多孔”，再配合以全面激励体系，这就是实现“利出一孔，激励共赢”的全部秘密。
文化的价值无须特别说明，团队绩效方案的落地只能保证一次的成功，只有塑造同舟共济的团队文化，才能够保证团队绩效持续良性运转。
同舟共济的团队文化的要素包括目标共识、信息共享、信任充分、执行闭环和优胜劣汰。以员工对目标共识的认同感来达成公司一致的理性行为，形成巨大的向心力和凝聚力；以信息共享降低信息不对称造成的组织内耗，强化团队整体力量；以授权、透明式管理创造相互信任的团队氛围；建立跟踪反馈机制，形成执行闭环，确保高效的组织行动；建立优胜劣汰的人才管理机制，保持组织活力。
以六大要素构建起团队绩效模型，是团队绩效成功的关键一步，能够保证我们做“对的事情”，要把事情做对，还需要我们在六大要素方面采用最合理的方法。这些方法来自于知名企业的实战经验，或者来自于知名管理学家对众多企业管理经验的总结（如表2-2所示）。
表2-2 能够促成团队绩效的方法
实践证明，按照团队绩效的模式和要求进行绩效管理，将为企业带来一系列价值。直接价值体现在人才的培养、知识的沉淀、团队的协作和组织的自我优化方面；进而实现打造团队文化，促进组织整体目标达成的间接价值；最终，以企业长期目标的达成作为团队绩效终极价值。具体如图2-5所示。
图2-5 团队绩效的价值
团队绩效的直接价值
团队绩效能够促进人才培养。 团队绩效管理方式下，对员工的评价除了业绩维度，还要重点关注人员的素质能力，通过人才盘点过程，牵引员工不断提升自身能力，实现成长和发展。此外，团队绩效注重在绩效实现过程中对员工个人和组织的赋能，通过持续的发展面谈和组织复盘，弥补短板，增强能力，培养出更多的经营管理人才。
团队绩效能够促进知识的沉淀。 在为团队整体目标达成而努力的要求下，组织能力的提升是一项长期而重要的任务，需要团队成员长期的贡献，这离不开团队知识的不断积累和团队成员之间的知识共享。在团队绩效的促进下，团队成员能够心往一处想，力往一处使，能够克服个人绩效模式下的狭隘思维，将自己掌握的知识和工具贡献出来，供他人学习和使用，长此以往，团队的知识能够沉淀下来，转化为团队的能力。
团队绩效能够促进团队协作。 对于任何企业来说，团队整体目标从来都不会轻易达成，而单个人的力量总是有限，任何心系团队整体目标的成员，都能理解通力合作的重要性，在团队其他成员提出需求的时候，及时给予支持和帮助。走出个人绩效的误区，克服狭隘的个人和小团队利益的束缚后，团队协作的氛围将越来越浓厚。
团队绩效能够促进组织的自我优化。 任何团队都难免存在胜任能力弱的成员，而团队成员能力的强弱直接决定了团队业绩的好坏。在团队绩效模式下，所有人聚焦于共同目标的达成，对于少数跟不上团队步伐的成员，团队先是给予培训、辅导，如果不能从根本上弥补差距，团队成员会以长远利益为重，自行优化、淘汰不合适的人。自我优化机制一旦形成，为了更好地完成整体目标，团队也会不断思考如何将更优秀的人才纳入到团队中，如此的引优、汰劣，使团队的整体能力不断提升优化。
团队绩效能够打造团队文化。在团队绩效模式下，避免了传统个人绩效模式带来的内部过度竞争、彼此设防等内耗行为。在着眼于团队目标实现的基础上，内部氛围逐步向合作共赢、资源共享、相互补位的优质团队文化发展，同时，良好的团队文化也能反作用于管理方式，使管理更趋于柔性和灵活性，降低对过于细致、复杂的绩效考核的依赖。
有了合适的人，有了清晰的战略并进行了有效分解，有了工作计划的层层落实，有了目标达成过程中的赋能沟通，有了业绩和能力素质维度的全面评价机制和基于此的分配机制，以及团队文化的支撑，组织的整体目标的实现将变得更加容易。
通过对绩效管理模式的重新构建，企业得以培养出优秀人才，对组织做出持续的优化，进行了大量的知识沉淀，也形成了能够良好协作的团队。同舟共济的团队文化让企业具备持续的自我完善能力，组织能力得到了有效提升，企业的长期目标实现有了扎实的基础。