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从某种意义上来讲，管理1.0和管理2.0都是“内部导向”，不管是基于“经济人”假设，还是“社会人”假设，都是从组织内部的视角来反思组织模式、管理模式，两次革命实现了从“以效率为中心”到“以员工为中心”的变革。从1971年到2000年，全球进入了知识经济和信息技术时代，企业迎来了第三次管理革命，我称之为管理3.0。这次革命的突出特点是“以顾客为中心”，管理视角从组织内部转向组织外部，以流程再造和精益管理为基础，让臃肿的大企业变得灵活，发挥小型团队的创造力，构建“客户中心型”组织成为这个时代的主旋律。更有意思的是，第三次管理革命的主角从美国转移到日本，亚洲企业第一次吹响了管理革命的号角。
彼得·德鲁克（Peter Druck，1909—2005）对企业界的影响巨大，被誉为“大师中的大师”。他一生出版了几十本著作，管理思想深邃、睿智，而且具有很强的实践指导意义。德鲁克认为整个社会和经济都处在创造、成长、停滞和衰退的持续状态中，企业也是如此。从整个社会来讲，企业的停滞和衰退未必就是坏事，每一次的停滞和衰退，都为未来的创新孕育了新的机会，释放了资源。企业避免失败和衰落的唯一途径就是持续创新，而创新的关键是“有目的地放弃”。
德鲁克的管理思想至少在以下两个方面对第三次管理革命起到重要的推动作用。
第一，德鲁克提出了“顾客第一”的管理命题，他言简意赅地指出：企业的目的，只有一个有效的定义，那就是“创造顾客”。德鲁克创造了目标管理（MBO）这一理论体系，认为管理者应该由目标来驱动，而不是由上级来驱动。而目标管理的核心是管理者要学会问正确的问题，即：企业的定位是什么？企业的顾客是谁？顾客需要什么产品和服务？企业能够给顾客提供什么价值？显然，德鲁克所说的目标其实来源于顾客。
第二，德鲁克在管理历史上第一次提出“知识工作者”这一概念，这一概念最早出现在1969年出版的《不连续的时代》之中。在1992年出版的《管理未来》一书中，德鲁克对“知识经济”时代的管理进行了更为深入的探讨。他认为不管是科学管理时代的泰勒，还是人际关系时代的梅奥，他们在研究提升生产效率时都不会问：“工作是什么？为什么要做它？”因为在制造业中，工作任务是事先被界定清楚的，而在知识和服务领域中，提升生产率的首要问题是：“任务是什么？我们要达到什么目标？为什么要这么做？”
在提升生产率方面，最简单也最重要的方法是重新界定工作，特别是撤掉那些不必要的工作。而要想提高知识工作者的生产率，仅仅界定工作任务、专注于任务和界定绩效是不够的，而是需要逐个环节地分解工作流程。在生产流程中，需要确定质量标准，然后在流程中进行质量控制。
如果说德鲁克是在管理思想层面论证了“流程再造”对提升知识和服务工作效率的重要性，构建了流程再造的理论，而詹姆斯·钱皮（James Champy）和迈克尔·哈默（Michael Hammer）则联合起来在企业界掀起了一场轰轰烈烈的企业再造革命。
1993年，钱皮和哈默的著作《企业再造》横空出世，将企业再造推向了高潮，这本书成为企业优化流程、提高效率、降低成本的管理圣经。二人将“再造”定义为“从根本上重新思考业务流程并加以重新设计，以实现成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上的显著改善”。他们所提出的企业再造超越了流程再造的概念，把全面质量管理、精益生产等模式全部囊括在企业再造体系之中，其核心目的是推动组织从“职能型组织”变革为“流程型组织”，从“职能导向”变革为“产品导向”和“顾客导向”。
企业再造理论是当时时代环境下的产物。一方面，信息技术革命使得企业的经营环境和运作模式都受到很大的挑战，企业迫切需要治愈“大企业病”，打破职能导向下的壁垒，利用流程再造来提高效率。另一方面，“顾客第一”的思想已经开始深入人心，买卖双方关系中的主导权转移到顾客的一方，顾客需求逐步呈现多样化、个性化，对产品和服务提出了更高的要求。
20世纪80年代，美国企业受到日本企业的挑战，两个国家的企业竞争力形成了鲜明对比。美国企业的好日子好像一去不复返了，竞争力日益下滑，而日本企业则伴随着国力的提升，日益活跃在全球经济的舞台上。美国企业管理者把学习的视线转向日本，但是日本企业的经营模式很难让人窥探清楚，大前研一及时地充当了桥梁角色，他的著作向全球揭示了日本企业管理的真相。
1982年，大前研一出版了《战略家的思想》一书，总结了日本企业的竞争战略模式，提出了“战略三角”（战略3C）这一概念，他指出“顾客”是日本企业战略模式的核心，也是企业价值观的体现。日本企业在制订战略规划时，通常考虑三个主要参与者：公司自身（company）、顾客（customer）和竞争对手（competitor）。大前研一认为战略家的核心任务就是保证自己的战略能够将企业的核心优势与市场需求相匹配，为顾客创造价值。
大前研一的另外一个贡献是向全球企业推广了日本企业制定战略的艺术。他认为，日本企业制定战略的方式和美国企业有很大不同：美国企业管理者重在理性分析，习惯于线性思考，过于依赖数据分析；而日本企业则相反，领导者更多依靠的是直觉和创造力。
精益管理（lean management）的基础是精益生产（lean production，LP）。精益生产这一概念由美国麻省理工学院的詹姆斯·沃马克（James Womack）教授等人首先提出，主要是基于对丰田的生产方式的概括和提炼。精益生产的核心是精益思维，而精益思维的本质是顾客思维，即根据顾客的需求来定义企业的生产价值，按照价值流来组织全部的生产活动，其目的是让顾客需求拉动生产，而不是把产品硬推销给顾客。
由“精益生产”升级为“精益管理”的一个重要表现是将“精益思维”贯穿到从战略、市场、生产到服务的各个环节，从而引发整个企业的流程再造、业务再造，以及全面质量管理。精益管理成为第三次管理革命的主流模式，让顾客和团队的价值凸显出来。
建立“顾客中心型”组织，培育“以顾客为导向”的文化。不管是科学管理时代，还是人本管理时代，企业管理的模式总体上是“以生产为导向”，进行大规模制造。大企业在市场中占据强势地位，顾客的声音微弱而没有影响力。而精益管理模式则把顾客放在了首位，不管是流程再造，还是全面质量管理，都坚持“由顾客确定产品价值”的原则。
比如，精益管理的一个基本原则就是把整个生产流程视为一个统一的“价值流”，它包含了顾客与供应商，二者与企业共同创造价值。在爱德华兹·戴明（Edwards Deming）的质量管理手册中，明确提出了“质量是由顾客来定义的”“顾客是上帝”等理念。另一位质量管理大师约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）则认为，“确定谁是顾客”是质量管理的首要任务。
第三次管理革命让“团队精神”发扬光大。在第二次管理革命期间，企业大多奉行的是并购战略，企业规模越来越大，但是在组织模式上，依然采取科层式的组织结构，导致企业臃肿，效率低下。精益管理通过流程优化，组织小型团队，发挥“群策群力”的作用，调动基层员工的参与感，充分授权，极大地提升了基层管理的活力和创造力。
在第三次管理革命期间，知识工人的概念深入人心，与之对应的是“智力资本”概念的兴盛，这是第一次将人的“智力”作为“资本”来对待。管理者们将“知识工人”和“智力资本”的理论应用到实践中，推出了新的激励措施。在这个时代，人被视为“复杂人”。所谓复杂人，是指人的概念包括经济人、社会人和心理价值。被称为“人际关系先生”的美国亚利桑那州立大学教授基思·戴维斯（Keith Davis）将工作场所中的人际关系定义为“通过这样一种方式，即激励人们在工作中相互合作和实现生产效率，并且使他们获得经济的、心理的、社会的满足，使人们在工作环境中整合成为一个整体”。
如果说第一次管理革命满足了人的“经济性价值”，第二次管理革命满足了人的“社会性价值”，那么，第三次管理革命则满足了人的“心理价值”，这种心理价值体现为员工参与团队管理决策后所获得的“尊重需求”。
丰田公司以“丰田模式”而著称于世，在百年管理历史上享有独特的地位。
丰田模式是在美国人戴明的帮助下逐步实施和演进的，在20世纪70年代，丰田开始践行戴明的全面质量管理理念，到80年代发展成为独特的精益生产模式，到了90年代，丰田精益模式享誉世界。
由杰弗瑞·莱克（Jeffrey Liker）撰写的《丰田模式：精益制造的14项管理原则》一书功不可没，这本书向全世界揭示了丰田成功的秘密。杰弗瑞将丰田的企业哲学、流程管理、人员管理及解决问题之道有机地融合在一起，提出了“丰田模式”，并细化为14项管理原则，从而向其他企业提供了“一套帮助管理者持续提高工作效率的工具”。