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管理革命是经济环境和社会环境孕育的产物，管理1.0中诞生的科学管理源于当时工业企业对效率的迫切追求。而到了20世纪40年代，全球的经济环境和政治环境发生了巨大变化，“范围经济”是经济发展的核心模式，多元化的并购成为企业成长的战略选择，由此推动管理理论不断演变和革新。1941—1970年，企业迎来了第二次管理革命。这次革命将关注的视角从“效率”转向“人性”，研究人性动机的各种理论应运而生，“社会人”这一崭新的概念替代了“经济人”，管理步入“人本管理”的新时代，我称之为管理2.0。
在管理发展历史上，一项持续了8年的研究在其成果不断公布于世后，掀起了一场新的管理革命，这项研究因在美国西方电气公司的霍桑工厂进行而被称为“霍桑实验”。
霍桑实验从1924年开始，到1932年结束，由哈佛大学教授埃尔顿·梅奥（Elton Mayo，1880—1949）主持，他后来被称为“人际关系运动的开创者”。项目组核心成员还包括来自哈佛大学的弗里茨·罗特利斯伯格（Fritz Roethlisberger）和威廉·迪克森（William Dickson）。这项研究得到了洛克菲勒基金会的资助，研究所关注的核心问题是：科学管理为何不能对生产力和人的行为产生革命性影响？研究所涉及的具体问题包括：人们在工作中最关心什么？怎样才能激励工人？哪些因素会影响工人的士气和生产力？
霍桑实验开启了“人本管理”的新时代，主要在以下三个方面对1940年以后的管理运动产生了深远的影响。
第一，人是管理的核心，是目的，是未来。在科学管理时代，“人”被视为生产的工具，甚至等同于“原材料”，缺乏人性的温暖。梅奥认为，企业管理需要高度关注人的社会动机，否则就会导致管理的失败，让工人士气低落。
第二，人是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。在科学管理时代，人被视为经济人，追求经济利益是工人工作的最高动机。然而，霍桑实验的结果表明，人类的合作本能很容易超越个人的经济利益，成为工人们工作的核心动力。1948年，弗里茨·罗特利斯伯格在一份研究报告中指出：“在人类的商业行为中，经济利益绝不是最主要的和唯一的推动力……工作中的人是一个‘社会人’，同时也是一个‘经济人’。他既有个人需求和社会需求，同时也有经济需求。”
第三，组织是一个有机系统。在科学管理时代，企业被视为以高效生产为核心目标的运营组织，企业和人都是生产产品的机器。梅奥第一次从系统的角度来审视组织的复杂性，他认为企业是一个有机系统，应当把企业运营视为若干变量相互作用下的一种均衡状态，任何变量发生变化，整个组织就会随之而变。
应当说，“人本管理”的思想为管理者激励工人打开了另外一个窗口，即员工的社会性动机。然而，社会性动机过于抽象，很难让管理者据此制定有针对性的激励措施。弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg，1923—2000）采取“二分法”将人的动机分为保健因素和激励因素两类，为管理者制定激励措施提供了理论支持。但这还远远不够，这种分类方法相对静态，而人的动机是动态的、复杂的。
亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow, 1908—1970）的“需求动机理论”填补了这一空白。1943年，他在《人类激励理论》一文中建立了一个被管理者广泛认可的需求动机理论模式，推动了人本管理革命的进步，这一理论后来被冠以“人本主义理论”的美誉。
马斯洛的需求动机理论指出，人的需求有五种类型：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。这五种需求互相联系，呈阶梯状，从低到高，逐级提高。生理需求是人的基本需求，也是最低级的需求。当低级的需求得到满足后，人们便会出现新的、更高级别的需求，直到达到自我实现需求，这是人最高级别的需求。自我实现的需求是指“成为真实的自己”，这是人类行为的最高动机，也是普遍的需求，但是非常难以实现，而且只有当其他四种需求得到满足后才会出现。
正如《管子·牧民》中指出“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，百姓只有粮仓充足，丰衣足食，才能顾及礼仪，重视荣誉和耻辱。将人的需求动机进行多层级分类，具有很强的管理指导意义，可以让管理者根据情境进行动态管理。
决策是管理的核心，人际关系运动不仅极大地改变了企业的管理模式，也挑战了传统的决策模式。向传统决策模式发起挑战的是卡内基–梅隆大学教授赫伯特·西蒙（Herbert Simon，1916—2001），他与詹姆斯·马奇（James March, 1928—2018）合著的《组织》一书中提出，要想理解组织，就必须研究对员工的选择和行为产生影响的决策过程的网络结构。在《管理行为》（ Administrative Behavior ）一书中，西蒙质疑了传统的决策理论，即认为管理者是完全理性的决策者，追求利润最大化，是“经济人”决策者。
西蒙提出了“有限理性”这一观点，认为管理决策受参与决策者的智力和情绪限制，同样还受他们可能无法控制的外部环境因素的制约。所谓的“最优决策”是几乎无法实现的，管理者通常会根据所掌握的信息及所处的外部环境，确定一个有限的决策选项，然后选择一个被决策者认为是“足够好的”或者“令人满意”的选项，而不是去追求最优选择。
西蒙的“有限理性决策”理论是人本管理思想的一个重要体现，他将人在决策过程中的假设从“经济人”转向“社会人”，从“绝对理性”转向“有限理性”，并且认为组织应赋予基层员工决策的自由和权利。从实用主义的观点来看，西蒙的决策理论更符合实际情况。人们在进行决策时，通常会依据“是否满意”这一标准决定自己是否能够下定决心，而“满意”是相对的，是对决策后结果的一种期待。
1956年，《财富》杂志记者威廉·怀特出版了一本著作——《组织人》（
The Organization Man
）。怀特认为依照泰勒科学管理理论发展出来的管理方法，完全遏制了个人主观能动性和知识型人才的创造性，对人的激励应该关注其复杂的动机。
应当说，从20世纪40年代开始，像怀特一样质疑、批评和挑战科学管理的运动此起彼伏，对霍桑实验成果的普及应用推动了管理学历史上的第二次革命。这次革命历时30多年，其核心是“人性的革命”。
在第二次管理革命中，人与组织的关系被重新定义。或者说是人战胜了机器，而在科学管理时代，人是机器的附庸。在企业的诸多资源要素中，“人”跃升为第一要素，越来越多的管理学者呼吁“企业管理的核心就是人，而不是机器”。尽管效率的提升依然是企业面临的最大挑战，但是，提升效率的法宝则从“提高机器效率”转向“激发人的动力”。
动力源于动机，而人的动机是复杂的。在第二次管理革命期间，员工的满意度和工作动机成为组织行为学家研究的热门话题，人们意识到只有识别员工的动机，满足员工的需求，才有可能提高员工的动力，进而提升企业的效率，这是一条逻辑清晰的激励路径。
美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格对工作动机进行了深入的研究。赫茨伯格深受霍桑实验结果的影响，于1959年提出了著名的双因素理论，这一理论又称为“激励保健理论”。该理论认为有两个核心因素会影响人们的工作动机和满意度：一是保健因素；二是激励因素。前者和物质激励相关，关注的是人的“经济性动机”；后者则与精神激励有关，关注的是人的“社会性动机”。赫茨伯格的一个重要发现是，只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
第二次管理革命重新定义了组织中人与人之间的关系，协同和合作成为职场中的新型关系，“成功之路源于赢得与他人合作”，这一观点被广泛普及。人们渴望得到集体的认同，在集体的协同中寻求快乐，在集体的归属中获得成就感。正如梅奥所言：
人总是想要和自己的同伴联系在一起，这是一种强烈的愿望，也是人类的特点。如果管理者忽视了它，或是想战胜这一人类本能，必定会导致管理的失败……只要管理方法还不曾考虑到人类本性和社会动机，工业发展就摆脱不了罢工和怠工行为。
第二次管理革命奠定了“以人为本”的管理风格。1960年，道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor，1906—1964）出版《企业的人性面》一书，提出X理论和Y理论。他的核心观点是，管理者对人的本质和人的行为的假设对决定管理者的工作风格具有重要的影响。X理论假设普通人生来厌恶工作，对大多数人，必须使用惩罚措施来进行控制和指挥，以促使工人全力工作，这种理论代表的是“传统的指挥和控制”；Y理论则假设普通人并不是生来就厌恶工作，人们愿意通过自我指挥和自我控制来实现他们认同的目标，这种理论代表的是“授权与自我管理”。
麦格雷戈的基本信念是组织中的和谐是能够实现的，但不是依靠强硬或者温和的手段，而是依靠改变对人的假设，并且相信他们能够被信任，能够自我激励和自我控制，具有将自己的个人目标与组织目标结合起来的能力。
美国林肯电气公司成立于1895年，创始人是约翰·林肯，后来他的弟弟詹姆斯·林肯也加入企业。公司成立之初只生产马达和发电机，现在它已经是世界上最大的焊接设备制造商，业务遍布全球160多个国家和地区。
林肯电气的独特之处在于它的管理模式和激励体系，这一体系是“科学管理”和“人本管理”的融合。在第二次管理革命期间，企业对员工的激励重心从基于个体效率的激励转向基于工作场所中社会需求的激励，林肯电气公司将这两种制度巧妙地进行了融合。
林肯电气取消了计时工资制度，主要采取计件工资和利润分享。前者和个人的工作效率有关，后者则和团队合作及对公司的整体利润贡献有关。林肯计划（Lincoln plan）的创始人詹姆斯·林肯认为，人们最首要的激励不是金钱，也不是工作保障，而是对他们工作技能的认可。所以，林肯计划的核心目的就是激发员工最充分地发挥他们各自的技能，然后用“奖金”来鼓励员工对企业的贡献。