金百万：
有一道好“菜”叫场景

■刘雪慰 刘艳晖 李志宏

你去过没有服务生跑堂的中餐厅吗？你试过在餐厅自己边炒菜边吃吗？你梦想过自己炒每道菜都只用三分钟，口味却堪比大厨水准吗？你相信在北京城中心高大上餐厅吃一盘分量350克的鱼香肉丝只要13块钱吗？这一切看似不可能的事情，如今每天都在金百万“全智能互联网体验餐厅”发生着……

北京，马甸，裕民路，金百万餐厅。华灯初上，食客盈门。在候位区，只见有位顾客拿出手机，对着门口一块3米见方的二维码地砖在扫码；其他几位顾客坐在左侧一溜触摸屏前，或自助点餐，或玩游戏。在他们旁边，几个孩子正在跟送餐机器人小白玩耍。候位区的右侧是一排整齐的冷藏柜，里面摆放着一盒盒预处理好的菜品，店家叫它们“准成品”。

进到就餐区，一个穿苏格兰裙的小伙子前来打招呼，引座，然后将一口炒菜智能锅、几个锅胆和冷藏柜的准成品送到桌前，小伙子不像服务生，倒更像Apple专卖店的顾问。因为顾客事先已用手机终端App完成点单和支付，而且菜也是自己烹饪，所以他们不需要帮顾客点餐、传菜和结账，只在需要的时候，为顾客提供操作咨询和示范就行了。

顾客拆开装有准成品的盒子，将内里的食材和调料包一股脑儿倒进智能锅内，摁两下按钮，三分钟后，热腾腾、香喷喷的菜肴便出锅了，口味丝毫不亚于传统餐馆厨师的手艺。一桌人，你炒一个，我炒一个，包括鱼虾肉在内的五道菜全好了，花费不过一百块钱出头。

这种全智能互联网用餐体验不只限于正餐时分的金百万餐厅，还延伸到其他场景……

场景一：国贸某写字楼。中午时分，又到了为午饭挠头的时候。自己带饭？不会做，热饭也不方便。出去吃？等电梯要排队，餐馆要排队，而且写字楼周边餐饮的价格真心贵。叫外卖？得等45分钟到一个小时不说，食品卫生也着实让人担忧。不过，有家公司的员工好像没有这些焦虑，到了12点，他们在茶水间门口排队，片刻，各自端着“小炒肉”、“云南山珍”……悠哉游哉地吃上了。原来茶水间里有两口智能锅早早开始了工作，在衣着整洁的金百万送餐员的操作下，也就几十分钟，30多份菜肴新鲜出炉。明厨现做，干净卫生，荤素随意搭配，米饭管够，一套只要12元，这令房贷压力山大的白领们大呼：“给力！贴心！”

场景二：望京某小区。晚8点钟，累了一天刚回到家的80后小夫妻还没缓过劲儿来，门铃响了，快递小哥送来几盒金百万准成品，这是女主人在路上用手机App订的。他们拿出智能锅，这是上次去金百万餐厅吃饭交了1,880块钱押金拎回来的，只要消费金百万准成品满1,880元，锅就白送给他们了。小夫妻娴熟地把食材倒入锅中，盖上锅盖。6分钟，色、香、味俱全的两个菜完工，家中立刻有了烟火气和人气。不会做饭的小夫妻，在家中吃到了“口味不打折”的热菜，也体验到了“下厨”的乐趣。

在以上场景中，从表面上看主角儿是一口智能锅，主要情节似乎就是产品创新，而实际上隐藏在背后的是一场思维模式和商业模式的革命。用金百万餐饮集团董事长邓超的话说，中式正餐、中式快餐、餐饮外卖平台，甚至顾客就餐习惯都可能就此被颠覆。

中餐困局

位居京城十大餐饮名店的金百万餐饮集团，2014年在中国高成长连锁五十强中整体排名第二，居餐饮行业排名之首。集团掌门人邓超最初是跟朋友一道做电器生意的，只有一家53平米的小门脸，后来改行做餐饮，一做就是23年，到现在已有50多家门店（包括直营和加盟）遍布京城。

观点概要

“餐饮被称为‘百业之王’，可这是个勤行累行，实在是太难了。”邓超说。做餐饮的人有句话：“生菜做成熟菜，五毛变成一块。”意思是厨师把原材料做熟了，加价卖给顾客，餐馆挣个差价。可如果刨去高额税赋、房租、原材料及人工等成本，这个“差价”就所剩无几了，它可以让商家生存，但很难让商家赚取足够的利润来谋发展。做餐饮不易，做中餐餐饮难上加难。中国是个餐饮大国，但并不是餐饮强国，行业集中度非常低，有无数小餐馆，却至今也没一家像麦当劳那样一统天下的企业。在邓超看来，是中餐餐饮传统的经营模式和特征制约了行业发展。

首先，中餐传统餐食难以标准化。 不能标准化，就不能工业化，不能工业化，餐饮企业也就无法规模化经营。比如，同样是鱼香肉丝，不同餐馆、不同门店、不同厨师做出来的味道都不一致。即便是同一家店同一位厨师在同一时间段，用相同食材和配料，先后炒两盘鱼香肉丝，味道也不会完全相同。因为中餐讲究火候、入料时机，翻炒时间、力度、频次，甚至厨师的情绪稍有不同，都会给口味带来不一样的变化，而这正是中餐口味的玄妙所在。目前，中餐餐饮业也有一些工业化解决方案，比如普通的中央厨房，它的确固化了某些工艺，但也破坏了原菜品的风味。因为解决不了口味口感问题，中餐标准化迟迟难以实现。

其次，中餐餐饮受限于时间和空间。 中餐馆一天中能够创造价值的时间段只有中午和晚上两个“饭点”，也就是说24小时中只有3小时能创造价值。在这3小时内，点菜、做菜、上菜、结账要集中完成，这种销售、制造、服务一体化的模式造成了资源使用不均衡，服务生、传菜生、洗碗工、厨师忙得团团转，很容易导致管理扭曲，顾客满意度也面临挑战。而过了饭点，资源又都闲置下来，房租和人力成本却要照常支付。

那么空间呢？因为中餐讲究口味，人们都爱吃刚出锅的带着“锅汽”的菜，因此堂食通常是中餐顾客不二的选择。可是餐厅空间是固定的，餐位又有限，仅靠翻台无法突破。

如何解决中餐标准化问题？如何突破时间和空间限制？如何充分利用资源，释放产能？如何不提高价格又能多挣钱？邓超整天都在琢磨这几个问题。

突破行动一：外卖，行吗？

邓超一直想将餐饮服务延伸出去，于是想到了外卖。邓超本人是中国最早那批计算机专业的大学生，对信息技术比较敏感，非常注重公司的信息化、数字化建设，也储备了不少IT人才，因此他带领团队很快搭建了一个互联网平台——金百万网站。那时移动终端还没发展起来，顾客都是在金百万门店加入会员后，上网站自助订外卖。2008年网站第一单外卖生意成交，不到4年便积累了数十万会员。然而，发起第一次冲锋后，邓超发现外卖模式并没有解决商家的核心痛点，它突破了空间限制，但没有突破时间限制，因为叫外卖的时间跟堂食时间基本重叠，若想让堂食和叫外卖的顾客都满意，就得增加人手，而闲时的剩余产能并没释放出来。虽然这一平台每年能为金百万带来2,000万元收入，但邓超认为这并不是突破口，于是决定另寻出路。那么，这一步的投入是不是都白费了呢？

突破行动二：半成品，行吗？

半成品可以作为商品在餐厅和网上售卖，不怎么占用人手和空间，而且从开门到打烊都可以带来收入，从理论上讲，这应该能够突破空间和时间限制。于是，邓超决定一试，2011年，金百万开始在门店和网上卖半成品。可做了一段时间后，问题来了。半成品解决了商家的痛点，却没有真正解决顾客的痛点。

通常顾客自己做菜的痛点有三个：采买、加工、烹饪。半成品只解决了采买和加工两个痛点，而对于烹饪——如何根据食材控制火候，如何控制放料和起锅时间——这个最关键的痛点却无能为力。买半成品的人本来就是图省事，不愿为此花精力，结果不会做菜的人买了半成品还是不会做，几次做下来也就不愿做了。商家费了很大力气教育消费者，可消费者购买半成品的频次极低，黏性不足。

邓超发现这个貌似突破了时间和空间限制的模式实则行不通，便开始与消费者沟通。此时，金百万网站累积的会员数据已近百万，它们终于派上了用场，经过对数据的分析和处理，会员的习惯和需求被描摹出了个大致轮廓。

此外，他们还请第三方专业机构做了数万份有针对性的市场调研，并与会员大量互动，将采集的反馈信息与线上各类数据对比、分析和整合，最后金百万从消费者那里得到的反馈是：你让我做饭可以，第一要便捷，像泡面一样简单，一样快；第二要好吃，味道像餐厅做的一样可口；第三要便宜，价格像盒饭一样便宜。

金百万的第二次冲锋又折戟沉沙了。金百万没能依靠外卖和半成品突破传统餐饮模式，但是邓超并非一无所获，通过大数据分析，通过与消费者沟通，他的“用户思维”开始慢慢形成了。

突破行动三：准成品，行吗？

用户的痛点倒逼邓超他们必须改变思维模式。之前，他们一直是从“我”出发，把产品和服务武装到牙齿，崇尚的是“产品为王”的产品思维。他们的脑子里都是“我要做出来牛产品卖给你”，而完全没有考虑用户想要的到底是什么，怎样做才能为用户带来价值并创造更高的价值。

其实，产品思维和用户思维并不是非此即彼的“矛盾体”，而应该是“你中有我，我中有你”的水乳交融状态。以用户为中心的设计方法（User Centered Design, UCD）在工业界已经应用多年。使用UCD进行产品设计，是从用户的需求和用户的感受出发，围绕用户为中心设计产品，而不是让用户去适应产品。产品的任何一项特征，都需要考虑用户的使用习惯、心理期望和使用感受。

邓超带领16位厨师组成的菜品研发团队开始钻研尝试，终于在2013年创造了一个新的品类，叫准成品，并以“筷好味”作为品牌名。

品类创新，本质上也是一种商业创新，其核心在于寻找顾客心智的缺失，然后，根据心智的特点和规律设计产品。准成品的客户价值主张是：有锅有油，三分钟做熟。“三分钟”这个点是准成品与半成品最大的不同，因为半成品根据食材不同，烹饪时间是不一样的，仍须顾客自己掌控火候，而准成品不管什么食材，经过前期预处理后，在烹饪环节都只要三分钟就能做熟出锅并保持口感。

这个产品推出后，顾客满意度有所提升，黏性也加强了，因为它解决了做菜的三个核心痛点：一、便捷。消费者买回准成品后，只需简单翻炒，三分钟就能出锅，并且几乎没有油烟。二、口味好。所有准成品都是按照门店标准统一配料，与门店菜肴品质完全一样，满足了现代人渴望在家吃饭但又怕口味不好的需求。三、价格低。通过让消费者参与到做菜的“烹饪”工序，门店厨师的成本被节约下来，通过规模化集中采购和原产地采购，以及遍布社区的门店完成最贵的“最后一公里”物流配送，消除了渠道费用，准成品的价位只有同一菜品门店价格的五到七成，甚至比消费者自行去超市或菜场买菜还便宜。

有互联网“预言帝”之称的科技杂志《连线》的创始主编凯文·凯利（Kevin Kelly）认为：“所有创新都发生在事物边缘，所有的颠覆都来自边缘，都是从主流未曾关注的领地开始，侵蚀主流。”

准成品的出现就是一个非常典型的边缘创新。“准成品针对痛点进行设计，并完全符合客户需求，应该非常有竞争力吧？但是，数据告诉我们，这个产品有一定的粉丝，但远未达到我们的期望。”邓超再一次提到了大数据。“原因在于两个。第一是PC互联网的使用不方便，而当时移动互联网、智能手机的应用还在起步阶段。第二是教育成本过高。准成品因为是个新的品类，名字还算直接，但也需要一个理解的过程。即使把准成品带回家，如果翻炒、火候控制不好，做出菜的效果口味差异也会很大。说到底，操作还是不够傻，不够智能，还是个技术活儿，要靠手艺。”

准成品并未在半成品基础上有实质性的突破。2013年年底，转机隐隐出现。当时滴滴和快的两家公司“互殴”，BAT（百度、阿里和腾讯公司简称）开始发力O2O（Online to Offline ），催生了移动端的普及，使用智能手机的用户越来越多，下单不再局限于某几个固定场所。BAT帮金百万扩展了下单场景，发展会员变得容易了。但有个关键痛点依然没有完全消除，那就是许多顾客还不能真正理解准成品，有的顾客还是不会操作，不知道该如何翻炒，还是要教育。于是，金百万让销售人员在餐厅拿一口家常炒菜锅做演示，教顾客如何烹饪准成品。然而，线下餐厅数量有限，能面对面、手把手教的顾客是少数，准成品概念依然难以规模化普及。邓超强烈地意识到：若想引爆市场，金百万必须找到一根“雷管”。

突破行动四：神秘武器智能锅

邓超非常关心技术推动的商业大趋势，他对“智能化将成为下一商业趋势”这一论断深信不疑。有一天，他突然悟到，准成品只有像苹果手机那样智能化到一键搞定，才具备引爆的威力，这势必要借助硬件设备，而餐饮的关键硬件设备就是——锅。在他的构想中，这种锅必须在3分钟内自动完成“一键”烹饪，顾客只需两个简单动作：倒菜入锅和摁按键，其他的，如翻炒的时机、火候的把握都由“一键”决定。这个设想令邓超兴奋不已。

好在国内早有许多厂家已经在生产智能炒锅了，于是邓超派生产部门赴全国各地考察了20多个工厂，筛选出6家，最终选定1家，双方反复沟通，本着“应用现代科技，传承古法精髓”的宗旨，三个月后共同研发出一种专门与金百万“筷好味”准成品匹配的智能炒锅，品牌名也叫“筷好味”。

邓超的初衷是借助智能锅引爆准成品，于是做了个尝试，将金百万马甸店重新装修，辟出一块2,000平米的区域，搞了个“全智能互联网体验餐厅”。本来邓超没指望这块业务挣钱，只是想以体验的形式来教育消费者，谁知消费者来店体验了智能锅后，觉得这么吃饭又便宜又便捷又好玩儿，他们将每一份准成品中的各种食材——脆的、糯的、软的、硬的、酸的、甜的——一股脑儿倒入锅中，出锅时口感都是恰到好处，而且自己DIY的口味可与大厨PK。参与感带来了成就感，一个个便去社交媒体上“晒”，这一“晒”便带火了整个餐厅。

过去的金百万只有正餐，现在这家店升级为三种业态：正餐、互联网自助餐、晚上8点以后的吧餐。用邓超的话来说：“白天你可以在这里点餐，厨师给你做好；你也可以自己动手用智能锅自己做自己吃；到了晚上8点这里就成了撸串儿、喝啤酒最好的地方，一个小店面就相当于三家餐厅。”

老树开新花，新玩法儿让金百万这个百姓皆知的京城老店再次成为热议话题，由此也带“火”了其他门店。2015年除夕，金百万所有门店的营业额突破400万元，包括用智能锅烹制的准成品，还有单点的传统菜品。

现在，仅金百万马甸店一天的营业额最低也有10万。一到饭点，顾客都得排大队。此外，许多体验过的顾客都希望自己家里也有这样一口“神锅”，在家做饭。

邓超看到了新商机：借助智能化设备和准成品颠覆传统中餐餐饮的商业模式，引领下一波餐饮商业模式潮流。而且此举捎带着还能改变中国智能锅厂家的生态，救活这个已经同质化竞争到红海的产业。

但是，新机遇也面临着新挑战：一、模式打磨完成了，如何快速复制、全面铺开？不成规模的尝试，称不上商业模式。二、如何在现有基础上再次延伸服务的时间和空间，拓展经营？三、如果智能锅是攻城略地的大炮或机关枪，那么作为子弹和炮弹的准成品该如何及时配送到阵地？

金百万的答案是：利用场景化的社区O2O。

场景化的社区O2O

从2010年开始，互联网的触角伸进传统行业，餐饮行业开始出现O2O商业模式，并且发展迅猛。餐饮O2O主要分为两个阵营：以“大众点评网”和“美团”为代表的团购网站，以“饿了么”为代表的在线外卖平台。

团购网站：餐饮O2O之1.0版。这种商业模式是靠团购低价吸引线上顾客到餐饮门店消费。但这种模式有个缺陷，就是参与各方不能共赢。团购网站因交易获得提成，是最大的受益方；消费者获得了低价产品，但同时也可能会获得低质产品和服务；而商家在行业成本越来越高的情况下被迫压价，最后可能成为“伤家”。因此，随着参与团购的商家变得越来越少，大批团购网站倒闭，剩下的两三家在苦苦支撑，而且逐渐被边缘化。

在线外卖：餐饮O2O之2.0版。这种商业模式也是以低价来吸引顾客到店消费，但它认为自己是为商家创造了价值的，因为它延伸了商家的服务时间和空间，且不占人工，不占餐位。然而，这种模式也有致命缺陷，首先无法保证中餐口味，其次商家由于产能限制，很难满足在饭点同时爆发的堂食和外卖需求，顾客体验差。另外，人工成本也无法节约，商家依然是“伤家”。

外卖平台也不是赢家，在刚刚过去的五月，因为单靠烧钱拼市场，缺乏赢利模式，外卖平台饿了么经过5年创业，难逃“融资——烧钱——再融资”的怪圈，投靠京东在家，面临自身品牌淡化，用户被洗，地推散尽的危局。

餐饮O2O还能玩吗？

那么餐饮O2O是不是走进了死胡同呢？麦肯锡《2015年中国数字消费者调查报告》显示：71%的中国数字消费者已经在使用O2O服务，其中97%的消费者表示他们在未来6个月内仍会继续使用O2O服务甚至增加使用频次。而在还没使用过O2O服务的消费者中，近三分之一的消费者表示他们愿意在未来6个月内进行尝试。

从报告中我们看到，消费者的需求还在，而且还在增长，是O2O模式出了问题。移动互联网时代的O2O价值，说到底体现在两个字——连接。这个“2”（to）不只是指要实现线上和线下的连接，更重要的是要实现商家与消费者之间便捷的、实时的、直接的连接。也就是说，商家要与消费者如影随形，要做到这点，商家要尽可能延伸到消费者的全部生活状态，在时间与空间两个维度构建与消费者的“触点”，让自己的产品或服务有更多机会去与消费者连接。这个触点，就是场景。

相当一部分的餐饮O2O之所以夭折，究其原因，就是没有将O2O“场景化”，实现与用户的直接连接。而实现场景化O2O的基础是大数据，大数据可以帮助商家精准洞察消费者需求，充分挖掘其生活场景的商业价值，通过连接其线上线下的消费行为，为消费者实时提供能够满足其需求的产品或服务。

用场景连接顾客

场景是一个影视用语，指在特定时间空间内发生的行动，或者因人物关系构成的具体画面，是通过人物行动来表现剧情的特定过程。场景无处不在。对消费者而言，他们所有的消费行为都发生在特定的时间空间内，以及特定的人物关系下。因此，某种特定的场景，就有可能触发某种消费行为。

如果将餐饮行业当作一个大场景，其中的参与要素可以简单归纳为5W1H（Who, When, Where, Which, What, How），即：用餐群体是谁（年龄、职业、性别）？何时用餐（早、中、晚）？在哪儿用餐（家、餐馆、工作场所）？选择哪种用餐类型（西餐、中餐、快餐、小食）？选择哪种用餐方式（堂食、外卖，自做）？看重怎样的用餐价值（实惠、环境、口味、便捷）？

金百万早在多年前就开始搭建客户信息管理系统，目前掌握着140多万会员的详细信息。与许多餐饮公司将会员信息当作“鸡肋”不同，金百万将会员信息视为珍宝，他们利用这些大数据，挖掘到顾客的需求，也洞察到他们所处的各种场景。

发现用户场景之后，接下来是定义场景。定义场景的关键是直击痛点，当商家为用户解决了offline某个场景中的痛点时，用户的兴奋点就会被点燃，与商家产生连接感。思维模式从如何卖产品转到如何定义用户场景后，邓超他们一下脑洞大开，offline的天地瞬时宽广了好多，他们规划了许多种offline的场景：

应用场景1：承担社区食堂的作用。通过Offline1（金百万直营店）和Offline2（有准成品烹食专区的各类型餐厅），以此方便社区周边居民日常用餐。

应用场景2：服务于在家吃饭的百姓。通过Offline3（百姓自家厨房）和Offline 4 （社区小商超、便利店……），准成品就此走入了寻常百姓家。

应用场景3：专注于上班族的中午和加班吃饭。通过Offline5（办公室的就餐区域）和Offline6（办公楼附近的餐厅或小商超），提供工作餐服务。

应用场景4：……

以上这些场景，以及本文开篇描述的那些场景，每个场景都直接点中了商家和客户的痛点，市场完全被引爆了。

用社区O2O黏住顾客

接下来是如何让场景的商业价值最大化？这涉及两个问题：第一，如何选择具有商业价值、又有广泛社群基础的场景？第二，如何锁定进入场景的用户，让他从一次性用户变成重复性用户？

金百万想到了社区O2O。社区O2O是通过移动互联网的革命性技术和新商业模式，在家庭与商业服务之间做一个连接，其商业模式的本质是B2F（Business to Family），社区O2O覆盖的场景具有消费频次高、产品或服务依赖度高、应用范围广的特点。

其实，金百万布局社区并不是近期的事。早在2008年，当众多餐饮企业在大型综合体、商超打得头破血流时，金百外独辟蹊径，提出要成为“社区百姓的中央厨房”，并自此开始了转型之路。邓超想得很清楚，商超的客户都是流客，不是有目的的消费客户，而社区客流却相对稳定，并具有高度黏性。所以，金百万的门店大部分是开在社区的。后来，金百万又尝试了“双厨房”的做法——即先由中央厨房粗加工，并统一配送到门店和加盟商户；再由门店和加盟商户做精加工，并完成“端到端”的配送。通过这样的重新规划，门店厨师、服务生的闲置时间能够被充分利用，各类资源得到最大程度的释放，成本能够被均摊。门店收入拓展了，而边际成本几乎为“0”。再进一步，以门店为基础再延伸其他各种服务，想象空间更是巨大。似乎是在不经意间，邓超抓住了 O2O 的“最后一公里”，为他做社区 O2O 打下了稳固的基础。

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金百万“筷好味”准成品的应用场景不断在扩展，社区化O2O中offline的布局也越来越清晰。为了将经营模式快速复制，金百万打算采用加盟方式，创造共享生态圈。

如今，金百万正在北京的37家直营门店设立体验区并且以加盟方式迅速复制。邓超对利益相关方所在的生态圈做了近期规划，在这个生态圈中有三个主要角色：

开发商挣加盟费，金百万一分钱不要，这样开发商便有了巨大的拓展动力。

商户挣产品利润钱，金百万以成本价向商户供应准成品，差价由商户净赚。社区小餐饮店、小烟酒糖果店、小商超大多是小作坊式的夫妻老婆店，无品牌，无知名度，举步维艰。在金百万不拘一格的利益分享和创业平台等多种机制的支持下，这些小商家加入金百万开展准成品的售卖和服务，几乎没有投入，就能够获得大品牌的信任背书，并且增加经营项目。

而金百万自己在现阶段则打算以大量用户数据，挣平台的钱。

邓超的这三个规划正在执行中，有些已经落地。我们因此有理由期待，金百万创造的商业模式很有可能成为餐饮O2O的3.0版。

然而，对于金百万的未来发展模式，目前资本方有两个声音：一个声音说要做成产品平台，另一个声音说要做成渠道平台。力主产品平台的一方认为，金百万的产品很有杀伤力，应该开店，做加盟，通过线下店，拿一个产品打天下，用它来吸引粉丝，吸到产品平台上，实现赢利。力主渠道平台的一方认为，平台应该为更多商家服务，所有餐厅都可以在这上面卖准成品，用这种模式教育全社会。

对此，金百万的掌门人邓超必须做出选择。

作者有话