案例故事一
从给洋娃娃做衣服，到给女娃娃做衣服……

1999年，中国扬州。学国际贸易的李定大学毕业后，子承父业，做起了毛绒玩具代工生意。扬州被誉为中国毛绒玩具之都，海外市场上95%的毛绒玩具一度是由扬州企业加工生产的，然而代工始终处于产业链的最底层，干的是最辛苦的活儿，挣的却是最少的钱。

2006年，李定决定进军国内玩具市场。他注册了一个商标“笛莎娃娃”，音译自英文的“design”（设计），“就是希望这个品牌能以创新和产品研发为核心竞争力”。从那刻起，李定就已经为笛莎设定好了未来要走的路。

做成中国的“芭比娃娃”？想得容易，做着难！

“芭比是美国文化的代表，我希望笛莎能像芭比那样，成为中国文化的代表。”说这话时，李定摊开双手，搓了搓手心。

2007年，笛莎娃娃在国内开了专卖店，一开始生意挺好，因为那个年代还没有哪个品牌商想到将那么多洋娃娃放在一个屋子里，用户感觉挺好奇。然而一年之后，专卖店的生意开始下滑，“一来新鲜感没了，二来玩具的复购率不高”，李定解释道。

生意不好，眼见着自己的品牌梦渐行渐远，李定着实焦急得很。2008年的一天，李定去北京听课，课间不知哪位同学给他出主意：既然你可以给洋娃娃做衣服，为什么不能给孩子做衣服呢？李定觉得这个点子很不错，便在网上找了一家淘宝店，由它提供女童装，再贴上笛莎的商标，就这样，李定慢慢将生意从玩具转到了服装上。

“当时做外贸的时候经常出差国外，看到芭比、Hello Kitty这些品牌除了做娃娃，也卖服装、鞋帽等一系列产品。所以早在2005年，我们就投资做动画片，想把笛莎做成涉及产业链上下游的一个品牌。”那个年头还没有“产业链”的概念，李定对于笛莎未来向全产业链发展的想法也只是有个雏形而已。

聚焦女童市场，十年如一日，初心不改

对中国的很多家庭而言，孩子不仅是祖国的花朵，更是全家人的“掌中珠”“太上皇”，这直接带动起儿童相关产业的蓬勃发展。据统计，2016年，中国0～16岁儿童有4.8亿，年消费童装1,000亿元人民币；童装消费需求量每年约46亿件。预计到2018年，童装市场规模有望达到1,941亿元。

笛莎早在2008年就进入童装市场，似乎是为自己找到了一座金矿，然而，李定硬生生地将这座金矿“砍掉”了一半——专做女童装，即便是新开发的婴童产品，也只做女宝宝的服装。李定扶了扶鼻梁上的黑框眼镜，说：“从最开始到现在，我们一直聚焦在女童这个细分市场。”

之所以坚持聚焦女童装市场，是因为李定坚信，未来将是细分人群的时代，消费者需求非常个性化，品牌商只有聚焦于某一个细分领域，才有可能抢占消费者心智。“我做决策的时候，经常是站在未来往回看，以未来三年决定现在。”

这种差异化竞争模式，看似把市场空间做小了，实际上是成就笛莎的一大优势。笛莎实体中心大掌柜金青松给我们举了一个例子。他加入笛莎的第二天就出差了，在盐城万达的笛莎专卖店里，仔细观察进出的用户。他发现，只要是带着小女孩儿的妈妈，通常会先到笛莎店里挑选服装，只有在选不到的情况下，才会去其他品牌的店里逛逛。“因为我们店铺的色调粉嫩嫩的，很有针对性，女孩们都很喜欢。”金青松说这话时，仍带着一股抑制不住的兴奋。

创业路漫漫，人疲、心累，有人给钱，要不要？

或许是因为名字中有一个“定”字的缘故，在聚焦女童市场这个决策上，李定相当“坚定”，而在面对一次次诱惑时，李定则表现得十分“淡定”。

2012年第一次融资的时候，李定见了国内几乎所有知名投资人。“他们一致认为我这个人是傻瓜。”李定将当年的故事娓娓道来，“那是电商最疯狂的时候，投资人愿意给我们6,000万元，让我们去做男童装。我坚决不要，只要2,000万元。”

给钱不要，似乎真是有些傻。从笛莎的历史数据来看，2010～2013年的销售额分别为2,000万元、1.2亿元、2.4亿元和3亿多元——如果当初用这6,000万元全面进军童装市场，笛莎会不会早就跻身“10亿品牌俱乐部”了？

李定向我们解释了“想”和“能”的区别：一个是基于企业发展方向而“想要”得到的外部资源，一个是“能得到”的外部资源，它们是两回事儿，不能因为“能”得到而改变了企业最初的发展方向。“做生意最怕的就是摇摆，摇摆的风险成本很高。”李定说。

最大的一次诱惑是在2015年，有人想用几个亿收购笛莎。“也犹豫，觉得太累、太辛苦了。永远都是战战兢兢地做生意。”李定说，“后来想想还是算了吧。要了钱干吗呢？有钱也不代表就快乐。所以我们商量还是自己做，哪怕做得小一点，哪怕苦一点，还挺有意义，所以就一直熬着。”