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笛莎公主：淘品牌开了实体店……
作 为女童装第一的淘品牌，笛莎公主进军线下，经历了开店，关店，又开店的历程。
1999年，中国扬州。学国际贸易的李定大学毕业后，子承父业，做起了毛绒玩具代工生意。扬州被誉为中国毛绒玩具之都，海外市场上95%的毛绒玩具一度是由扬州企业加工生产的，然而代工始终处于产业链的最底层，干的是最辛苦的活儿，挣的却是最少的钱。
2006年，李定决定进军国内玩具市场。他注册了一个商标“笛莎娃娃”，音译自英文的“design”（设计），“就是希望这个品牌能以创新和产品研发为核心竞争力”。从那刻起，李定就已经为笛莎设定好了未来要走的路。
做成中国的“芭比娃娃”？想得容易，做着难！
“芭比是美国文化的代表，我希望笛莎能像芭比那样，成为中国文化的代表。”说这话时，李定摊开双手，搓了搓手心。
2007年，笛莎娃娃在国内开了专卖店，一开始生意挺好，因为那个年代还没有哪个品牌商想到将那么多洋娃娃放在一个屋子里，用户感觉挺好奇。然而一年之后，专卖店的生意开始下滑，“一来新鲜感没了，二来玩具的复购率不高”，李定解释道。
生意不好，眼见着自己的品牌梦渐行渐远，李定着实焦急得很。2008年的一天，李定去北京听课，课间不知哪位同学给他出主意：既然你可以给洋娃娃做衣服，为什么不能给孩子做衣服呢？李定觉得这个点子很不错，便在网上找了一家淘宝店，由它提供女童装，再贴上笛莎的商标，就这样，李定慢慢将生意从玩具转到了服装上。
“当时做外贸的时候经常出差国外，看到芭比、Hello Kitty这些品牌除了做娃娃，也卖服装、鞋帽等一系列产品。所以早在2005年，我们就投资做动画片，想把笛莎做成涉及产业链上下游的一个品牌。”那个年头还没有“产业链”的概念，李定对于笛莎未来向全产业链发展的想法也只是有个雏形而已。
聚焦女童市场，十年如一日，初心不改
对中国的很多家庭而言，孩子不仅是祖国的花朵，更是全家人的“掌中珠”“太上皇”，这直接带动起儿童相关产业的蓬勃发展。据统计，2016年，中国0〜16岁儿童有4.8亿，年消费童装1,000亿元人民币；童装消费需求量每年约46亿件。预计到2018年，童装市场规模有望达到1,941亿元。
笛莎早在2008年就进入童装市场，似乎是为自己找到了一座金矿，然而，李定硬生生地将这座金矿“砍掉”了一半——专做女童装，即便是新开发的婴童产品，也只做女宝宝的服装。李定扶了扶鼻梁上的黑框眼镜，说：“从最开始到现在，我们一直聚焦在女童这个细分市场。”
之所以坚持聚焦女童装市场，是因为李定坚信，未来将是细分人群的时代，消费者需求非常个性化，品牌商只有聚焦于某一个细分领域，才有可能抢占消费者心智。“我做决策的时候，经常是站在未来往回看，以未来三年决定现在。”
这种差异化竞争模式，看似把市场空间做小了，实际上是成就笛莎的一大优势。笛莎实体中心大掌柜金青松给我们举了一个例子。他加入笛莎的第二天就出差了，在盐城万达的笛莎专卖店里，仔细观察进出的用户。他发现，只要是带着小女孩儿的妈妈，通常会先到笛莎店里挑选服装，只有在选不到的情况下，才会去其他品牌的店里逛逛。“因为我们店铺的色调粉嫩嫩的，很有针对性，女孩们都很喜欢。”金青松说这话时，仍带着一股抑制不住的兴奋。
创业路漫漫，人疲、心累，有人给钱，要不要？
或许是因为名字中有一个“定”字的缘故，在聚焦女童市场这个决策上，李定相当“坚定”，而在面对一次次诱惑时，李定则表现得十分“淡定”。
2012年第一次融资的时候，李定见了国内几乎所有知名投资人。“他们一致认为我这个人是傻瓜。”李定将当年的故事娓娓道来，“那是电商最疯狂的时候，投资人愿意给我们6,000万元，让我们去做男童装。我坚决不要，只要2,000万元。”
给钱不要，似乎真是有些傻。从笛莎的历史数据来看，2010〜2013年的销售额分别为2,000万元、1.2亿元、2.4亿元和3亿多元——如果当初用这6,000万元全面进军童装市场，笛莎会不会早就跻身“10亿品牌俱乐部”了？
李定向我们解释了“想”和“能”的区别：一个是基于企业发展方向而“想要”得到的外部资源，一个是“能得到”的外部资源，它们是两回事儿，不能因为“能”得到而改变了企业最初的发展方向。“做生意最怕的就是摇摆，摇摆的风险成本很高。”李定说。
最大的一次诱惑是在2015年，有人想用几个亿收购笛莎。“也犹豫，觉得太累、太辛苦了。永远都是战战兢兢地做生意。”李定说，“后来想想还是算了吧。要了钱干吗呢？有钱也不代表就快乐。所以我们商量还是自己做，哪怕做得小一点，哪怕苦一点，还挺有意义，所以就一直熬着。”
商评君：
聚焦某个细分市场，是否对零售业中的任何品牌、任何产品都适用？是否适合你所从事的行业？
坚持企业最初的发展方向真的就这么重要吗？如果企业具备足够的灵活性，多拿些融资转战其他细分市场，是不是也能闯出一片天地？如果是你，你的选择会是什么？为什么？
李定是从2010年开始正儿八经把工作重心放到笛莎的女童装业务上，在这之前“有个小团队先做着”。那年8月份，笛莎开起了淘宝店，当月销售额30多万元，12月时达到了600多万元。严格来说，笛莎算是个“淘品牌”。
淘品牌，沙滩上搁浅，还是大海中遨游？
绝大多数淘品牌都曾借着电商红利风光一时，参加“双十一”不仅不需要太多费用，而且能获得天猫、淘宝在流量上的扶持，后面还跟着个“双十二”可以继续消化库存——不少淘品牌一心推高销量，不断增加运营成本，却忽视了企业的现代化管理与经营。
“做好衣服后，找一个角落，拍几张照，上传到网上，就开始发货了。”在出任笛莎品牌中心大掌柜之前，周欢一直服务于传统服装品牌，他对淘品牌那种原始的做法很不感冒，“线下品牌的优势在于拥有成功的团队和超强的品牌整合能力，一旦它们进驻互联网平台，干掉那些没有品牌化操作的淘品牌，真是分分钟的事儿。”
确实是这样。如今淘品牌躺着挣钱的日子一去不复返，潮水退去，那些裸泳的便永远留在了沙滩上。比如红极一时的童装淘品牌“绿盒子”，终究没能撑过它进驻淘宝网后的第8个冬天。而笛莎仍在继续乘风破浪。2016年“双十一”，笛莎作为唯一的淘品牌，在童装类目中排名第七；2015、2016年，在唯品会和京东，笛莎的销售额仅次于巴拉巴拉，位居第二。
想要继续乘风破浪，只需做这三件事
“淘宝真正的红利期是在2008、2009、2010这三年。笛莎进驻淘宝的时候已经是红利末期了，为什么还能从一群淘品牌中走出来？”李定说，他一直自问这个问题，总结下来应该有三个原因。
聚焦 “这么多年来，我们只说一句话——‘每个女孩都是公主’，从来没有变过。”不仅如此，这句品牌slogan还成为了笛莎与用户在精神层面相连接的桥梁。
童装行业有个特点，购买者是父母，使用者是孩子。品牌商只有同时满足这两拨人的需求，才有可能把生意做好，“每个女孩都是公主”这句话就发挥了极大作用。
一方面，每个小女孩心中都有一个公主梦。“应该是小学三年级之前，绝大部分小女生都觉得自己就是公主，喜欢穿纱裙、高跟鞋，这是天性。”李定笑着说，活脱脱一副儿童心理专家的模样。
另一方面，从父母的角度来看，他们一定认为自己的孩子是最可爱、最漂亮的，一定要让她得到公主般的宠爱。“中国有句古话叫‘富养女’。大概有百分之四五十的妈妈是在看到这句slogan后，进我们店里为孩子购买衣服的，这句话特别能打动她们。”
以产品为驱动 “产品是笛莎的核心，我们大部分精力都花在这上面了，只是现在还做得不够好。”李定谦虚地说。如今，笛莎的产品开发从四季改为六季，每周上新款；从2016年春季起，中童服装分成了优雅、顽皮、摩登三个系列，以更好地适应用户不同的穿着场景。
“这几年用户对时尚度的需求肯定是不断变化的，但始终不变的是对产品品质、性价比的追求。”李定说，“所以我希望笛莎未来的核心竞争力是为用户提供高性价比的产品，无论是产品品质、穿着舒适度、时尚度，等等。对服装行业而言，产品力永远都是关键，零售仅仅是最后临门一脚的事情。”
公司化运营 “从笛莎品牌还很小的时候，我们就坚持用现代化的企业管理制度治理公司。”李定回忆，那时候很多淘品牌还只是夫妻老婆店的模式。他坚信，企业要想走得更远，就必须规范化运营，所以在公司创建之初，就建立了人力资源、营销、品牌、供应链、财务等一系列模块体系。后来，李定去商学院深造，回来后“就更坚定地要照着这个套路走下去了”。
涉足全产业链，是抵抗不住诱惑，还是为了实现梦想？
李定对于笛莎全产业链的布局，真不是句玩笑，他不仅有计划，还真刀真枪地干得风风火火。在上游，笛莎有自己的动漫工作室，定期在腾讯动漫上发布漫画，已经积累了1,400多万粉丝。在下游，李定创办了公主学院，专做女童教育培训，“投了几百万，前些年亏钱，今年应该能收支平衡了。看到孩子们在我们这里那么开心，我觉得挺满足，挺好”。
如今，儿童培训市场的竞争已经白日化，笛莎为何还要进军这个硝烟弥漫的市场？“这里面始终不变的是女童这个消费群体，我们是为了更多地获得这部分人群，为她们提供增值服务。”李定这样解释他的全产业链布局。
事实上，李定对笛莎的野心，不仅仅是一门生意，“我希望笛莎能成为中国文化的代表，成为影响孩子，甚至影响教育的一个载体”。表面看来，公主学院提供的培训内容与其他机构的都差不多，但除了教授舞蹈、音乐等技能外，笛莎更注重对女孩进行价值观、学习能力的培养，“我们教孩子如何爱自己，让她们具备爱美和审美的能力，并且鼓励她们勇敢……”
商评君：
你所在的企业是否也有类似笛莎这样的全产业链布局？你对全产业链布局有什么看法？
2015年之前，笛莎做了两年传统加盟。店铺数量虽然多了，但公司业绩并没有大幅提升，“2013〜2015年，每年只有10%的增长”。李定告诉我们，那时候按照传统服装加盟的玩法，线上、线下两盘货，定价也不一样，公司就不得不将人力、物力、财力切分给线上、线下两摊生意，消耗资源不说，还严重影响了运营效率，“整个公司不堪重负。加盟这条路在我看来是走不通的，不能为了开店而开店”。
紧跟用户，重开线下店，开一家赚一家！
2015年10月1日，笛莎在扬州金华城的店铺装修一新后重新开张，没想到生意非常好，“比原来最高一年的销售额还翻了一番。这家店原来就一直开着，但因为加盟等原因，业绩不太好。后来我们砍掉了加盟，集中精力做产品，再加上重新装修统一了VI系统，高性价比的品质感一下子就出来了”。据介绍，这家120平方米的店铺，年销售额近600万元，坪效甚至比童装第一大品牌巴拉巴拉的很多店都要高。
李定说：“紧接着第二个月，我们又开了一家店，生意又很好。再后来，就把原来比较好的店全部改造后开起来，接二连三地证明重回线下的方向是对的。”单凭二三十家店的业绩就下这样的判断，未免过于草率。事实上，李定之所以认定线下这条路，还是基于他对品牌的执着。
“在用户心目中，只有品牌，没有线上、线下，那是商家刻意做的区分。”既然李定坚定地要走品牌这条路，就必须回归商业本质——用户在哪里，笛莎就应该去哪里。
并且，儿童产业有个特殊性，必须要有一个实体的场所来进行亲情连接。“我们成人可以一年不逛街，在互联网上解决所有问题。但是如果父母一直不带孩子出去玩，家里肯定要闹革命。”李定的这番话相当实在。现在整个商业对儿童产业越来越重视，许多购物中心都增加了儿童用品、培训、游乐的面积占比。这就意味着，对于笛莎而言，“线下一定是有机会的”。
店铺多了，人才跟不上，管理跟不上，困局该怎么破？
2016年，笛莎开了30多家店铺。“业绩那么好，信心爆棚，就计划今年再开170家。”李定笑着告诉我们，“结果每个季度都往下调目标。”
平日里听多了不少品牌“千城万店”的豪言壮语，一下子听到李定说要少开店，我竟然有些不适应了。但是细细想来，这样的调整一点儿毛病也没有。线下开店，尤其是直营为主的店铺，其底层商业逻辑就是复制，而复制的根本就是人才。“有多少店长就开多少家店，否则多开就是找死。”李定话糙理不糙。
既然缺人，那无非就是挖人和自己培养两条解决路径。笛莎对于店长的培养，是从管培生开始的。将优秀的毕业生招进来，安排到终端门店历练一年，优秀的人才最终有两条晋升通路，一是成为区域零售经理或督导，二是向其他业务部门横向输出，成为部门骨干领导。“最快6个月能培养出一个比较成熟，可以独立管店的店长。”李定说。
对于管理层，李定只能从其他品牌挖人，但最终很多人来了又走了。马云曾在世界物联网大会上说过：“绝大部分的人是因为看见而相信，很少一部分人是因为相信而看见。”李定觉得这句话太经典了：“很多做实体的人习惯以过去判断未来，而我们是以未来判断现在，这是最大的冲突点。”
解决的办法只有一条，不断强调“拥抱变化”这条价值观。“我们是电商出身，本身不具备实体的基因，再加上我们做了传统零售里最难的事情——直营，这对我们来说挑战非常大。只能用价值观来统一大家，否则心不齐就容易掉下悬崖。”
新一代店铺“零售＋体验”，元芳，你怎么看？
今年年底，笛莎将推出一家面向未来的实体店，除常规的零售货品陈列外，加上了公主教育的培训部分。这家店铺的面积从笛莎常规店铺80〜120平方米的规格扩大到400平方米。
按照李定的设想，5年之后，线上购物占国民消费的比重将比现在大三五倍，线下标准品的销售肯定会下降。“当线上零售规模越来越大，将实体店铺的这部分功能逐渐剥离出来之后，还有多少店铺能生存下来，它们又该靠什么生存？”
作为公司的总舵主，李定相信：“必须得折腾一些东西，我也不知道对错，反正就是往那个方向走，埋一个可能性在那里吧。”
商评君：
加盟这条路真的就走不通吗？你所在的行业有加盟模式吗？有哪些成功的加盟案例？
库存一直都是服装企业的痼疾，而李定压根就没把库存当回事儿。“我们希望不产生库存，而不是老想着怎么去消耗库存。一旦把思路放在消耗库存上，那就永远都是个麻烦。”正因如此，我们在笛莎的采访中，大家提到更多的是售罄率，而非库存。笛莎季末售罄率在90%，这意味着，如果当季生产了100件服装，笛莎在季末能卖掉90件——相当于产生10%的库存，这个数字在服装行业算是相当不错的了。
然而这个数字是建立在目前笛莎仅有80多家店铺的前提下。当实体店数量不断增多时，笛莎能否继续维持这样的库存水平，李定觉得这是个极大的挑战。“解决的方法无外乎两条：一是像ZARA那样的快时尚品牌，不断上新货，替代老货；二是更快地周转。”至于具体如何实现这两条路径，李定补充道：“不断运用大数据做分析，预测货品的可销量。”
上新货就一定都能卖出去？没“两把刷子”可不行！
笛莎每周都有上新。“上新的量不固定，旺季的时候会多上一点，前面开始铺垫的时候，通常上三四十个新款，后面再上可能就一二十款。”网销中心大掌柜徐雪莲说。
针对用户不同的使用场景，笛莎将中童产品分成了三个系列——优雅、顽皮、摩登。例如，顽皮系列偏校园、休闲风，适合孩子上学时穿着。“今年我们销售增长比较快，主要靠的就是款式数量的增加。”徐雪莲告诉我们，根据后台数据显示，同一用户通常三个系列的服装都会购买。
笛莎的这些新款产品是如何开发出来的？或者更为准确地说，笛莎是如何开发出能卖得出去的新款的？
线上数据为主 “我们已经实现了以消费者需求决定生产什么款型和生产多少量。但仅仅是利用了线上数据来做决策。”李定说。目前，笛莎销售额近80%来自线上销售，现阶段以线上数据为主要参考是可以的。但是一旦线下店铺规模扩大，销售额占比不断增加后，完全基于线上数据做决策的逻辑就走不通了。
选款、测款 通常，新款产品设计出来后，要经过选款和测款两个环节，才能定款。选款是请专业设计师、公司内部年轻的妈妈以及一些会员来挑选款型。选完之后商品部会邀请会员的孩子们来试穿，感受版型、材质。
根据测款的结果，最终可以确定畅销款、滞销款、平销款分别是哪些款型。对于畅销款必然要重点关注，订货量也会稍多一些。
虽是一盘货，线上线下并不一致，慢慢探索找平衡
虽然笛莎现在是线上、线下一盘货，但是细细探究，其中还有不少差异。“线上卖的基本是大众跑量、引流的款；线下则更注重服装的时尚性、材质，以及整体的色彩风格搭配，也更应季，通常比线上上新晚三四周。”徐雪莲说。当然这并不意味着线上与线下的货品完全不一致，“好卖的款还是那些，只不过各自的排列顺序有差别”。
正是由于线上、线下对货品的不同需求，以及渠道本身的特质，完全按照线上数据来开发产品的模式并不合理，而且随着线下规模扩大，甚至会显现出一些弊端。因此商品部从今年开始每季都邀请实体店店长来开会，听取他们对于产品开发等方面的意见。
打一套组合拳，才能拿下高售罄率
李定对于目前90%的售罄率仍不满意，“未来我希望能达到95%的售罄”。如何做到？总结下来有以下几招。
首单按产品等级定量 通过一系列款型测试后，商品部将产品划分为ABC三个等级，不同等级产品的首单订货量是不一样的，例如C类产品的首单定量大约只有600〜800件，这样就能确保C类滞销款不会出现大量库存。
保守备货 平时货品的供应可以按照“首单＋补单”的方式进行，那么到了“双十一”该如何确定合理的备货量呢？商品中心大掌柜陈美娟说，在这方面，笛莎算是一家保守的公司，通常是根据上年同期的销量和今年上半年的销量来测算冬季的备货量。
线上线下协同 每到一定的时间节点，笛莎都会对货品进行盘点，如果没有达到预定的售罄目标，就会着手做一些促销活动。
今年8月，笛莎挑选了5家线下门店试点“线上下单、线下发货”的新模式。具体而言就是将线下的平销款和滞销款放到线上售卖，一旦线上有订单产生，就由线下门店负责发货。“九九大促”时，笛莎全国门店都参与了这个活动，线上共产生3万多个订单，其中线下门店处理了1,000多单。
“这使得我们货品的售罄率、周转率都有提升。”金青松说。这样一来，线上和线下的货就盘活了，可以做一些调整和调拨，线上没有的货，也可以从就近且有货的线下门店发货。
商评君：
当笛莎的线下店铺规模扩大后，哪些因素将影响它的售罄率、周转率和库存？到那时，这套组合拳还能发挥作用吗？其中的哪几个拳法将发生改变？
曹阳——《商业评论》出版人
笛莎公主是一个非常有趣，而且有启发性的案例。作为一个淘品牌，能初步发展成线上线下一体化经营企业，一路走来，充满艰辛。
笛莎公主能有今天的成长，很重要的机缘是它两次踩在了风口上。
第一个风口当然就是2010年的电商风口。这让笛莎在短短两三年的时间里快速崛起。
第二个风口就是这两年童装市场的迅速成长。在我看来，这里面有放开二胎的人口红利因素，也有消费升级，童装变得时尚化、成人化的趋势。在童装市场爆发的大风口下，才有了笛莎公主线下店的迅速成长。
特别有意思的是，在我们访谈的过程中，我可以深切地感受到，能踩上这两个风口对笛莎创始人李定来说充满了意外。
2010年，笛莎刚刚在淘宝上开店，当月销售额30万元，第二个月销售额600万元，是他们完全没有预料到的。
2015年关掉加盟店，以线上线下一体化的模式启动直营店的成功，也超乎他们的想象。
但如果我们把笛莎的成功仅仅归因于风口和运气，那是远远不够的。
在我们的视野中，能踩准上一波电商大潮的淘品牌很多，然而在今天，它们中的绝大部分早已不见踪影。存活下来的，能像笛莎这样又等到新一波大潮，并且能趁势而起的企业，更是少之又少。
这时候我们就必须探究一个问题：李定到底做对了什么，能让笛莎持续地把握住机会，逐步从一个婴儿成长为一个少年，并可能在不久的将来，迈过青春期，真正成为一个强大的品牌？
在访谈中，李定给出的答案有三个：
第一是业务聚焦，专注女童；第二是用心做好产品，第三是现代公司治理。
但如果我们再往下挖，就会发现所有他提到的这些，都源自很久以前在他做玩具代工时，心中就萌发的品牌梦想。
通过打造一个中国的“芭比”，让女孩们学会欣赏美、热爱美，爱自己、爱世界是他一直没变的初衷。
正是有了这个不变的指引，才有了商业思考的原点。李定才能在商业起伏中不被各种诱惑干扰，也不被经营中的各种困难和问题所阻碍，坚定地围绕着市场变化、客户需求不断创新前行。
这是真正的企业家精神。这是这个案例所展现出来的最宝贵，又可以被大家学习的东西。
这个案例所展现出来的，另一个非常有价值的思考在于：新零售的本质到底是什么？
在今天很多人谈到的新零售，想到的就是移动互联，无人商店，三网合一，线上线下融合，等等，都觉得这些才是今天企业发展的动力源。
但根据笛莎案例的呈现，真正推动它快速成长的，不是互联技术，而是童装市场的快速成长，是消费升级所带来的强劲的客户需求。
这一点从行业领头羊巴拉巴拉近期的发展也可以得到验证。巴拉巴拉是森马旗下的童装品牌，2017年将近100个亿，线下有几千家店。每年还以400~500家的规模在开店。
他们的模式依然是代理加盟，非常传统。电商的规模也挺大，但以销售库存为主。没有复杂技术，没有三网合一，但一样高速成长。
这就给我们带来另外一个重要的启示：其实今天很多人热衷讨论的新零售技术，只是更好地满足客户需求的手段，是一个具体的“用”。
“用”可以变化多端，而企业经营的“体”从来都没有改变过，那就是经营好产品、服务与客户的关系。始终牢牢抓住这个“体”，经营者就不会迷失。
而各种技术的发展和进步都可以为我所用。反过来，如果“体”抓不到，天天追着新概念，新技术，这样的企业没有未来。
关于笛莎公主的案例，我最后还想说一点：这个品牌还在路上。几位点评大咖都非常细致地点出了它发展中的一些瓶颈和问题。
而且我们能看到的是，童装市场的风口已经引来了无数资本。未来几年，会有更多大玩家涌入这个市场。竞争将变得无比激烈。
今天成人服装的艰难，也许很快会在童装市场出现。如果说李定今天关注的是如何开好店、多开店，那么要在那样一个环境下生存发展，笛莎又该如何做？这可能是摆在李定面前的另一个重要课题。
肖知兴——著名管理学者，领教工坊联合创始人
中国服装业、服装零售业，和很多消费行业一样，乍一看，竞争程度很激烈，仔细看，其实竞争水平并不高。
服装业的通病是，把零售业做成了批发业，加盟商（中国零售业通用这个词，本质上更靠近分销商）负责线下实体店的具体运行，从店铺的形象设计、货品布置，到库存管理都很难保证统一的标准，更不用说销售人员的日常行为、服务水平、企业文化等软性内容了。客户花钱，买的不仅是商品，更是购买的过程。花钱消费，买东西还买出一肚子气来，这种事，大家日常生活中都没少见。
淘品牌之所以一时风光无限，本质上是因为很多客户认为，如果实体店的整个购买流程没有创造出我需要的价值，那还不如去线上购买，这样可以最大程度地减少人际互动，缩短购买流程。
但是，人毕竟是社会动物，需要人际互动。真正的好服务，客户是愿意花钱的，而且，越高端的客户，越愿意为好服务花钱。正如恒隆广场董事长陈启宗所言，客户买的不仅是某品牌的奢侈品，买的更是恒隆广场的某品牌的奢侈品。
笛莎所选的女童服装这个行业，线下价值创造的空间之大，一般人都可以想象得到。如梦如幻的店铺设计、温暖贴心的销售人员、试衣过程中母女间的各种亲密互动……也许一个小时过去了，客户终于选定了两套衣服，从某种程度上讲，客户所花的钱，买的这一个小时的温馨历程的比重，可能大于这两套衣服本身。
一方面是线下价值创造的巨大空间，另一方面是电商各种费用的上涨，所以，未来三五年，线下复归的总体趋势，是不可改变的。唯一的不确定性是，谁能够率先把自己线下店铺的管理水平迅速提高，抓住这一波回归的商机。
实业没有秘诀，零售业没有秘诀。要想把实体店从硬件到软件到“心件”统一起来，只有靠永不懈怠的组织能力建设，大胆在员工身上进行投资，发挥员工主观能动性，努力通过人才梯队的建设，培养、培养、再培养，复制、复制、再复制，打造出一支“招之即来，来之能战，战之必胜”的强大店长队伍。
虽然不排除强势品牌商在加强对加盟店的各种直接管理机制的前提下，加盟战略仍有一定生命力和增长性，但在这一轮中国零售业的竞争中，品牌商直营连锁店成功的概率，还是更大一些。这一点，从优衣库、ZARA等快时尚品牌在中国的崛起之路，可以看得很清楚。中国企业间的交易费用实在太高，经销商、加盟商的各种小动作、各种猫腻，层出不穷，防不胜防。而且，东西越是好卖，花招越多，渠道越难管。品牌商不如自己在管理上下功夫，虽然慢一些，但绝对稳当。
笛莎选定女童服装这个行业后，一心一意，心无旁骛，体现了极大的战略定力，这种战略定力，未来还要继续保持好。前端的动漫和后端的培训（公主学院），要紧紧扣住女童服装这个战略目标，通过注入文化密码、情感内涵、价值观念，为服装业务增值，成为服装整体价值链的有机组成部分。不要分心，不要被诱惑，轻易进入动漫和培训行业，因为隔行如隔山，以己之短，攻人之长，是几乎没有胜算的事情，不要做。
笛莎，加油！
胡刚——上海盘古餐饮管理有限公司总裁，拉夏贝尔原执行董事、高级常务副总裁，新日电动车原常务副总裁，国美电器原常务副总裁助理
在中国新的人口政策推动下，儿童人口总量不断增长，同时伴随人均消费额的持续上升，童装市场发展势头迅猛。根据罗兰贝格的数据，2018年，中国童装市场规模预计1,659亿元，其中中端市场发展潜力最大，约占四成市场份额。
中国童装市场上主要有三类玩家：第一类是较早进入国内市场的境外品牌，如丽婴房、黄色小鸭等；第二类是创立时间较久的国内品牌，如拉比、英氏、笛莎等；第三类是由知名成人服装企业或童车企业延伸产业链而来的婴童品牌，如好孩子、巴拉巴拉等。
笛莎创始人李定先生对品牌、业务、管理、商业洞察的理解均比较到位，不但品牌定位比较准确，而且不过分强调电商，较早开始线下布局，这些都表明其超前的眼光和洞察力。在传统品牌大举进攻线上、红极一时的淘品牌纷纷离开舞台中央的时候，笛莎仍然能在“双十一”位列天猫类目第七，也说明了笛莎的进取和实力。更为难得的是，在案例中李定所展现出来的理性、专注、节制，给我留下了深刻印象。
古人讲，谋定而后动，知止而有得。
笛莎具有较好的品牌塑造能力，初具渠道拓展能力、连锁经营能力和全渠道经营能力，但未提及产品设计、供应链管理能力，而从其他渠道的碎片信息判断，这两方面或许是其短板。
严格地讲，笛莎在战略上可能仍然不够清晰，主逻辑上存在一定矛盾，由此引发运营配称方面的问题。
1.世界时装业的潮流主要是快时尚和休闲馆两种，前者优势在于快速和性价比高，后者优势在于体验、服务。
目前笛莎的战略路线不够清晰，从其“首单+补单”、高性价比理念、产品低倍率定价、淘品牌基因等因素来看，实际上笛莎是在走快时尚战略路线（也不得不走这条路线），但是我感觉走得不彻底，运营质量不算高，货品周转和出清方面还没见到出色的数据印证。
并且，走快时尚战略就要有取舍。动漫工作室、公主学院在引流、增加黏性、注入品牌情感因素等方面肯定有价值，但这些是否就是笛莎品牌成功的必要条件？既然用户要的是快和高性价比，有些增值服务就可以少做甚至不做，快时尚的龙头品牌ZARA的店里提供的服务就非常有限，这里讲求的是“少即是多”的道理。
2.如果选择了快时尚战略，那么笛莎是否适合开大店就值得商榷了。如果要做动漫工作室、公主学院，坪效能否做出来？笛莎有没有足够的SKU可供这些大店出样？这些都是现实挑战。
3.全渠道是在互联网条件下诞生的新模式，是企业为了满足用户任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或提供服务，为用户提供无差别的购买体验。在这个过程中，线下实体店主要解决用户体验和信任问题，线上电商旗舰店主要解决交易问题。由此可见，全渠道的主导者是实体零售商，实现线上线下一体化同步上新、同款同价，必须打通商品、库存、营销、流量、会员、支付等要素。
笛莎的“线上下单、线下发货”落后于时装行业中一些全渠道经营的标杆品牌（比如女装龙头品牌拉夏贝尔）至少两年，迄今未能实现同步上新，这说明笛莎虽然具有拥抱变化的文化理念，但在实践和执行上落后于同行，需要反思自身的战略环境监测能力和追踪标杆、迅速落地执行的能力。
4.新生代童装用户高度重视品质，笛莎在品牌塑造策略及供应链管理上可能需要重点把握。根据罗兰贝格的研究，对于童装，48%的中国消费者注重产品品质好，26%希望衣服能体现出孩子的风格，6%选择价格实惠、性价比高，1%选择门店服务和环境。其中，新生代80后、85后父母关注儿童服装产品的品质胜过品牌，包括产品的安全性、舒适性和功能性。这值得笛莎深思如何在品牌策略上加强质量宣传，并在设计、生产质量管理上予以配称强化。
5.国家二胎政策可能会使单纯的女童装市场份额变小。当一家之中同时存在男女童的情况下，这些家庭一站式购物时，母亲作为决策者往往会考虑购买童装的便利性，因而更有可能光顾既有男童装，又有女童装的品牌店。这对笛莎单一女童品牌业务有所不利，或许可以考虑再设立一个男童装品牌。
1.从百度指数看，笛莎的品牌影响力弱于两年前（下了一两个台阶），这个现象不够健康，需要重点认真反思和研究。
2.我看了笛莎的官网及其他网上信息，发现笛莎虽然重视品牌，但在执行上还不彻底，也忽视了细节。例如：
笛莎官网首页居然没有产品？！除非笛莎准备放弃官网，不然目前的笛莎需要以产品形象带动品牌形象，笛莎还没到达纯粹强调品牌精神层面的发展阶段。
“2013年，完成第一轮融资，计划2014年在创业板上市”这样的内容还出现在百度百科内容上。
笛莎官网上是“线下40多家笛莎O2O店铺”，百度百科上则是“拥有江苏、上海、浙江、安徽、山东、江西、东三省等300家笛莎女孩时尚生活馆连锁店铺”，两者信息明显不一致。
笛莎官网上是“笛莎品牌创建于2009年”，百度百科上是“2005年，笛莎品牌诞生，通过香港进入中国大陆，营销网络遍布国内各大商场”。
笛莎官网上有关企业文化是这样表述的：“笛莎将儿童文化融入到产品个性中，以流行元素为依托，强调专业精彩的搭配，勾画出时尚、简洁、经典的风格气息；于独具匠心的创意中，融入了感恩和多元的人文精神，诠释出清新活泼的风格；同时注重舒适、环保、人性化的设计，融合温馨饱满的色彩与各具特色的造型，展现出儿童美丽可爱、健康自信的形象。笛莎以其顶级的面料，独特的款式，丰富鲜艳的颜色，上乘的质量和细节，开拓出儿童对于成长和梦想的独特视角，传递儿童无穷的想象力和创造力，凸显未来非凡的成就与品位。”严格地讲，这并不是企业文化，而是品牌介绍，至多是品牌文化。
3.案例中笛莎的产品规划里，似乎缺乏对于形象产品的规划，重视品牌的笛莎必须在产品层面建立连接，也就是说要有计划地设计推广形象产品，以形象产品作为塑造品牌的重要手段。
4.淘品牌出身的笛莎可能定价低了，再加上中等水平的周转率，恐怕难以支持直营店的高房租、高人工。
5.笛莎在经营意识方面有不足之处。比如其官方微博，总体还算活跃，但是笛莎“周周上新”的产品并没有在微博上体现，也没有任何链接指向线上旗舰店以促进销售，这很可惜。品牌和销售不能两张皮，在笛莎当前阶段应该以产品带品牌，一切运作都应指向形象和爆款产品的销售。
6.首单量的计算还需要科学化，目前对C类产品首单下600〜800件，这看起来在专业管理上还是比较粗放。
7.直营店的开店数“每个季度都往下调目标”，这样的现象其实并不算正常，说明企业经营策略摇摆，或者年度连锁发展计划没有制订好，或者新开门店的开发或运营（包括人员招募、培训与发展）没有执行好，或者原有门店同店同比指标下滑导致公司投资谨慎。当然，这或许也说明企业经营灵活，应变能力强。但无论如何，这并非一个正常现象，因为企业的资源配置、内部协同、绩效考核等都基于年度经营预测及业务目标计划，如果年度目标计划重要指标每个季度都在变，企业内部必然会很折腾。
笛莎实际上是个基础还不错的品牌，在如下方面提几点建议：
1.进一步明确公司竞争战略，比如确立前面提到的快时尚战略，业务上有所取舍，而且运营上予以配称设计。
2.加速全渠道战略的实施。
3.考虑未来设立男童装品牌。
4.品牌塑造与产品品质、形象产品、供应链设计、官方自媒体等相互协同配合。
相信笛莎会有一个美好的明天。
李屾——上海汉得信息技术股份有限公司全渠道事业部总经理
“这是最好的年代，这是最坏的年代，这是智慧的年代，这是愚蠢的年代。”对于服装零售业来讲，狄更斯的这句话放在任何时代都是那么贴切——在这个古老行业的发展历程中，有过货权为王，也有过渠道爆炸式扩张，如今，随着人、货、场的不断重构，用户主权时代已经来临。进入新时代，我们要慢下来回头看看，再向前看看，因为最终还是要回归生意的本质：为用户提供更好的产品和服务。
品牌的意义在于价值输出，甚至可以说是价值观输出，每个品牌都有自己的气质性格以及所代表的意义。品牌与用户的连接最终应该上升到价值认同上，购买某个产品可能仅仅因为产品品质符合用户要求，而购买某个品牌的产品则意味着用户对品牌力和产品力的双重认可。
笛莎用“每个女孩都是公主”来描摹品牌的速画像，提出品牌价值主张，先初步建立与公主以及她们爸妈的连接，紧接着通过整合周边产业动漫、培训等来深化品牌价值。我认为，这些举措不仅仅是为了导流，落脚点更不应该在卖衣服上，品牌力塑造这个环节应该更加大有可为。倘若有一天，中国的“芭比娃娃”梦想成真，那就真的“不忘初心，方得始终”了。
并不是说只能做细分市场，而不能做全品类，正确的逻辑应该是，想把生意做好，就要把产品和服务做到极致，而在有限的精力下从单一细分市场做起更容易掌控，集中火力比全品类多个着力点发力更有效。所以笛莎实力强大以后，还是可以考虑拓宽品类，所谓“初心”是做好产品的初心，而非局限于只做女童装的初心。
笛莎从创业初期就坚持做品牌，坚持女童这个细分市场，10多年的坚持值得业界尊敬；而从淘品牌转战线下实体，从童装销售扩展到全产业链，面向未来的开拓精神更值得称赞。
笛莎能从童装淘品牌中成功突围，依靠的是聚焦、以产品为驱动和公司化运营。聚焦解决的是品牌定位问题，锁定了产品的目标用户；以产品为驱动是从产品开发周期、品类拓展及品质提升等角度入手，实质是不断满足用户的时尚、场景、质量需求；公司化运营则是修炼内功，为企业能够不断地服务用户，为他们提供衣着解决方案而努力。正因为清楚地知道用户是谁、用户在哪里、用户需要什么，并且有能力为用户提供更好的产品和服务，笛莎才能取得阶段性成功。
当笛莎准备好向线下进军时，如其他服装品牌一样，直营还是代理的问题跃然纸上。
观察现在的中国市场，经历了数年前的扫街式开店潮及近年的关店潮后，各服装品牌对于开店都非常谨慎。目前，优衣库、ZARA等国外品牌商仍坚守全直营体系，而大多数国内品牌由于历史原因，代理、加盟体系远远强于直营体系，但这并不意味着不能改变。
以服装品牌巨头绫致时装为例，旗下拥有ONLY、JACK & JONES、VERO MODA、SELECTED等众多品牌。在进入市场之初，为了快速布局采用了代理模式，当店铺积累到一定规模后，绫致深刻感受到代理体系不受控而产生的种种弊端。当其他服装品牌纷纷关店、去库存的时候，绫致历经多年，将代理店收归直营，并着力发展O2O业务。直营意味着品牌能有更多主控的业务场景，而O2O的核心则是提升整个渠道的库存周转水平和服务能力。得益于这样的选择和调整，2016年“双十一”，绫致电商在24小时内创造了7.12亿元收入，线下6,000多家门店分流了几乎一半的电商发货压力，这些成绩使绫致尝到了直营和O2O的甜头。
绫致的实践说明，无论是直营还是O2O，最终得到提升的是品牌自身的服务能力。“在用户心目中，只有品牌，没有线上、线下”，李定的这句话说得极对，并且还可以再加上一句——“没有代理、直营”。线上、线下、代理、直营，都只是渠道，用户看中的还是品牌的产品和服务水平。
总之，将产品和服务做到极致是道，是从商之人的良心，也是基业长青的前提。其他诸如线上、线下、体验店等都是术。术的重点是顺势而为，而道才是应该坚守的方向。
很多企业追求“做大”，却不好好研究“做强”，被短期利益蒙蔽，这正是重术而轻道的后果。笛莎始终坚持做好产品，以产品为源头做调整，这些理念让我看到了笛莎成为一家好企业的希望。
好产品乃至好企业在形成过程中总要面对一些坎坷，需要企业在牺牲用户利益还是牺牲企业利益之间做选择。如果牺牲企业利益却有利于用户，那么长远来看对企业是有益的；如果选择牺牲用户利益，那一定是死路一条。当用户主权时代来临，企业管理者必须看清未来的方向——回归生意的本质，方可立于不败之地。
叶巍岭——上海财经大学国际商学院市场营销系副教授
笛莎这个案例给我的感觉是，加盟和自营之争、线上和线下配合，这两个现代零售中的讨论热点，对于笛莎而言并不是难点，这家公司正根据自己的资源能力摸索解决，并已经走在一个平稳的轨道上。
我想回归品牌营销的核心，讨论两个与笛莎长期发展相关的问题。
在案例里，李定提到了芭比和Hello Kitty用同一个品牌进行产品线拓展，甚至拓展到了相关度比较低的产品线。品牌延伸是指把现有品牌用在新产品上，基本做法有两类。一类是产品线延伸，就是品类不变，将品牌延伸至新细分人群，所带来的变化可能是产品的口味、材料、形状或尺寸的变化。另一类是品类延伸，就是把品牌用到不同的产品类别上。
品牌延伸能带来很多好处。例如，新产品容易借助原有产品形象迅速切入消费者心智，从而迅速扩大市场、产生利润；再如，产品线延伸能使产能得到高效利用，原材料采购规模化、包装规模化，以及传播规模化能为企业带来成本优势；又或者在快消品领域，产品线延伸就是对用户多样化需求的响应，减少用户流失。
什么样的品牌能进行成功的品牌延伸呢？这得从用户认知角度进行分析。用户之所以能够接受品牌延伸后的新产品，是因为他们在评估产品的时候会利用自己原有的认知和态度。用户原有的认知和态度对品牌越有利，那么延伸就越容易成功。所以，品牌延伸成功的基本条件就是品牌有一定知名度，用户关于品牌的联想是积极正面的，品牌联想对于新产品是适合而有销售力的，并且品牌延伸不会对原有品牌产生不利的联想。
对于笛莎而言，品牌成功延伸的关键在于其用户的品牌联想表现如何。这需要从三个方面进行定量测量。
以笛莎延伸到动漫和培训行业为例，第一需要测量关联强度，也就是当用户想起笛莎时，有哪些联想会浮现在脑海里？这些联想与动漫或者培训产品有关联吗？强度如何？品牌联想可以是名词、动词、形容词中任何一种形式的联想，例如，如果笛莎与“公主”有非常强的联想，那么以“公主”为主题的动漫和培训产品，就会与这一联想有非常高的关联强度，这样的延伸就会有效。
第二，需要测量关联有利程度，也就是当用户想起笛莎时，脑海里所浮现的名词、动词、形容词对于延伸的新产品有积极作用吗？例如，如果笛莎与“高贵”“有教养”有非常强的联想，这对培训产品的品牌溢价是非常有利的，可以帮助延伸产品进行高端定位。
第三，需要测量关联的独特性程度，也就是当用户想起笛莎时，脑海里所浮现的名词、动词、形容词在将要延伸的商业情境中，与竞争对手相比有多独特。例如，如果笛莎与“女孩子”有强关联，而在儿童培训市场中专门针对女童的产品竞争对手又不多，这就是一个非常有利的关联。
品牌知名度和品牌关联，是构成品牌资产的两大来源，总结起来其实就是笛莎的品牌资产强度决定了其是不是可以通过延伸变成更大规模的品牌。
最后，我想强调，品牌知名度和品牌关联不是通过营业员询问，或者经营者观察就可以得到结论的，必须依靠专业的品牌形象追踪调查，在一定的市场范围里得到定量结果，并且把对竞争对手的追踪放在一起进行分析，才能做出合理的决策。
市场细分，通俗地理解，就是把用户的特征作为细分指标，将一个大市场分成若干子市场。笛莎细分服装市场的指标非常简单，就是年龄和性别。服装市场按这两个指标进行细分后，笛莎选择了“女性﹢儿童”，也就是女童这个子市场。笛莎成功的关键就在于这个定位。
为女童这个细分市场提供产品的企业有很多，用户为什么选择笛莎而不是其他品牌呢？答案只有一个：因为笛莎和其他品牌有差异，并且用户愿意为这一差异掏钱。所以说，定位就是寻找有意义的差异化，而笛莎找到的就是“公主”这个关键词。
笛莎可以梳理一下用户现有认知框架里对于女童装是怎么逐级分类的。按传统的服装产品分类认知（如上装或下装，秋装或冬装，正式或休闲或者运动装），笛莎可以顺着这些分类继续往下摸索，考虑自己是不是在某个品类里用“品类内差异化策略”在用户头脑中占位，把自己与竞争对手区别开。
还有一个办法，就是在用户的认知框架里构建新的子品类——“公主的衣服”vs.“普通女孩的衣服”。这是一个特别有效的洞察，因为从家长的认知角度来看，对自己的孩子确实存在着这种借喻，尽管非常隐蔽，但是完全可以理解。李定说：“从父母的角度来看，他们一定认为自己的孩子是最可爱的、最漂亮的，一定要让她得到公主般的宠爱。”这就是非常精准的心理洞察，他通过定位策略，外显了用户这种隐性的分类。
从案例来看，这是一个非常有效的定位策略，有两大原因：第一，这种建立子品类的做法，洞察有效，竞争少，一旦通过传播活动在用户心智中建立起差异化，品牌必然受益，这在上面的品牌联想部分已经分析过。第二，笛莎将“公主”的定位执行得相当精准，好的策略必须有精准的执行才有效果。案例里描述的细节不多，但是从“粉嫩嫩的”“大部分小女生觉得自己就是公主，喜欢穿纱裙”，这些描述及用户对笛莎的喜爱来看，笛莎在产品设计、门店装饰、营销员培训等方面都将定位执行得相当充分和精准。
综合以上两个问题，对于笛莎的长期发展而言，我认为迫切需要回答一个问题：消费者对于“公主”的联想是什么，笛莎如何强化这一联想，并将这一联想带来的品牌资产用好，有效延伸到更大的产品类别中去？
李伟勇——上海意锐管理顾问有限公司董事、合伙人
笛莎作为淘品牌，能够乘风破浪，从一群淘品牌中走出来，掌舵人李定总结有三个原因：一是聚焦，二是产品驱动，三是公司化运营。不难看出，笛莎做了扎实的基础性工作。同时，李定的抗诱惑能力令人印象深刻，他放弃了获得6,000万元投资做男童装的机会，只要2,000万元坚守女童装这个细分市场，这非常难得。更为难得的是，李定正在推动一场变革，把笛莎从一个淘品牌转型为线上线下全渠道品牌，而且这个转变的速度越来越快，动作越来越大。
笛莎转型，不是简单地从线上走到线下，也不是线上＋线下，而是系统性、巨大的变化。笛莎在转型过程中，需要重视以下五大风险，谨防掉入品牌转型的陷阱。
笛莎目前的库存风险并不明显，季末售罄率在90%，这个数字在服装行业相当不错。然而这个数字是建立在80多家店铺的前提下，门店销售占比较低，80%的销售来自线上。随着门店数量越来越多，线下销售比重增加，笛莎能否继续维持这样的库存水平？李定本人也觉得这是个极大的挑战。
目前，笛莎的应对方法有两条，一是不断上新货，二是更快地周转。至于具体如何实现这两条路径，李定的想法是不断运用大数据做分析，预测货品的可销量。鉴于笛莎销售额近80%来自线上销售，现阶段以线上数据为主要参考是可以的，一旦线下店铺规模扩大，销售额占比不断增加后，完全基于线上数据做决策的逻辑就走不通了。
虽然笛莎现在是线上线下一盘货，但其中还有不少差异。线上卖的基本是大众跑量、引流的款；线下则更注重服装的时尚性、材质，以及整体的色彩风格搭配。正是由于线上线下对货品的不同需求，以及渠道本身的特质，完全按照线上数据来开发产品的模式并不合理，而且随着线下规模扩大，甚至会显现出弊端。
这就意味着，线下门店怎么备货、备多少库存，将是一个难以把控的因素，随着门店数量的增加，这一问题将会更加突显。
为了规避库存风险，笛莎采取保守备货的策略，这可能导致缺货，尤其是畅销款缺货。案例中提到，笛莎规定畅销款、平销款和滞销款的库存分别为15%、10%、5%，目前实际情况是平销款能达到目标，滞销款库存在10%左右，畅销款的库存占比更小，约在7%〜8%。也就是说，好卖的库存少了，不好卖的库存多了。如何在确保销售的前提下防范库存风险，将是一个长期性的难题。一个关键点是要建立有效的机制，笛莎可以考虑建立动态缓冲库存管理机制，采用拉式补货模式。
笛莎在2016年开了30多家店铺，原计划今年再开170家，实际上开店目标每个季度都往下调，主要原因是人员跟不上。
笛莎缺乏人才，一方面是店长，另一方面是管理层人才。店长主要通过挖人和自己培养两条路径来解决，而管理人才就只能从其他品牌挖人。
这就产生了两个问题，笛莎自己培养人才，需要一定的周期，李定说培养一个成熟的店长最快也需要6个月。至于从其他品牌挖来的店长或管理人才，最终很多人来了又走了，这是一个忠诚度问题。即使是笛莎自己培养的人才，同样也有被其他品牌挖走的可能。
培养人才不容易，留住人才就更难了。建议笛莎在培养人才、招揽人才的同时，建立有竞争力的薪酬和考核机制，从责任担当、能力提升、业绩贡献三个方面激励人才，构建发挥人才价值的机制，并在物质利益方面提供有竞争力的方案。另一方面，笛莎需要重点关注人才的非物质诉求，通过梳理和明确笛莎的愿景和使命，增加笛莎团队的认同感、凝聚力，更好地吸引和留住人才。
李定在公司创立之初就坚持用现代化的企业管理制度治理公司，建立了人力资源、营销、品牌、供应链、财务等一系列模块体系，有了很好的组织体系保障。
当笛莎门店数量增加，人员不断增多，各方面工作量必然大幅增加，管理层人员增长在所难免，组织机构也会变得越来越复杂，组织运作的效率将是不小的挑战。
笛莎原来做的是线上业务，整个公司团队基本上就在一个楼里面，组织体系可以做得更加扁平化。但随着线下门店增加，工作更趋复杂化，同时越来越多的团队成员分布在不同区域、不同市场，如何通过相对扁平化的组织体系，保证组织系统的运转效率，需要笛莎深度思考。
管控风险主要体现在两方面。
一个是运营管控。原来笛莎只做线上，管控模式相对简单。现在进入线下，牵涉到两种模式、两盘货、两摊生意，管控就复杂得多——诸如线上线下货品管控、价格管控、各部门协同、线上线下协同、门店支持等一系列问题。
笛莎通过线上线下一盘货、同款同价等方式，已经解决了一部分问题，但随着线下门店增加，组织体系越来越庞大，上述管控问题将变得更加复杂，对笛莎的运营效率提出了很大挑战。
另一个是利益管控，这又涉及两个方面。
一方面是公司内部团队的利益协调。当下笛莎正在发力线下开店，门店的运营成本相对较高，在目前产品定价不高，毛利率也不高的情况下，如何能支撑起门店的日常运营？
笛莎的策略是追求比别人更快的周转率，以保证在毛利率低的情况下获得不低的毛利额。这就意味着，笛莎需要在门店卖出更多的货品，这对公司团队，尤其是线下团队将是一个不小的考验。在目前线下门店的贡献尚未形成规模的情况下，如何激励线下团队，如何协调、平衡线上线下团队的利益，从而使整个公司成为一个真正的整体，这是一个挑战。
另一方面是加盟商的利益管控。笛莎开店现在是直营为主，但公司要发展，必然需要考虑加盟代理模式。在笛莎目前线上线下同款同价的模式下，笛莎主打高性价比卖点，加价率不高，定价通常只有传统品牌童装的二分之一，甚至三分之一。如何吸引加盟商，保障加盟商的利益，是笛莎待解的难题。
笛莎强调产品是核心，以产品驱动企业成长。笛莎的产品开发从四季改为六季，每周上新款，市场节奏在加快。同时，笛莎的产品在系列化，中童服装分成了优雅、顽皮、摩登三个系列。李定希望笛莎未来的核心竞争力是为用户提供高性价比的产品，无论是产品品质、穿着舒适度、时尚度，等等。对服装行业而言，产品力永远都是关键，零售仅仅是最后临门一脚的事情。当然，零售这临门一脚也非常关键，需要打造团队，尤其是线下门店团队，以免在临门一脚时失去应有的水准。
很显然，笛莎的核心竞争力是建立在高性价比的产品基础之上，这方面的工作应该进一步强化，投入优势资源，打造更为快速的市场反应能力，构建更为显著的竞争优势。
但是，李定也在布局全产业链。在上游，笛莎有自己的动漫工作室；在下游，李定创办了公主学院，专做女童教育培训。这就值得商榷了，这种全产业链布局是否会分散他的精力？或者说这样的布局是否为时尚早？进一步来说，这是否会导致资源分散，弱化笛莎的核心竞争力？即使李定启用不同的团队来布局全产业链，分散李定本人的精力和公司资源是肯定的。李定的成功，聚焦是关键点，这一点应该坚持下去。全产业链不应该是重点，起码在目前阶段是这样。
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作者简介： 葛伟炜，《商业评论》栏目主编。
