马克华菲：把电商做成“店商”

■陈赋明 刘雪慰 邓聂

2014年2月15日午后，马克华菲公司（Mark Fairwhale）CEO杨坤田在朋友圈分享了一条微信，推介第64届柏林国际电影节入围的几部中国电影。在这条微信的结尾，他留下了一个悬念——“第64届柏林国际电影节与FJ将会撞出什么火花？”

FJ是马克华菲旗下四条服装品牌线之一Fairwhale Jeans的简称，目标消费群体是那些向往自由独立、纵情洒脱、年龄在25岁到35岁之间的都市男青年。通常说起华裳璀璨、群星云集的电影节，我们想到的都是Giorgio Armani和Dior这类国际大牌，而马克华菲出现在中国市场不过才十几年，而且又是本土品牌，它与世界三大电影节之一的柏林电影节如何搭界？朋友们在等待杨坤田揭晓谜底。

2月16日上午，先是传来廖凡在柏林电影节获最佳男主角银熊奖的消息，紧接着杨坤田在朋友圈发布微信透露，影帝廖凡此时正身着FJ在柏林街头拍摄跨界时尚艺术大片。他还分享了一组《STYLE》杂志拍摄的图片。图片上，廖凡在蒙蒙细雨中颔首轻抚一块犹太人纪念碑，表情凝重虔诚，他身上那套廓形流畅、面料精细的闪铜色FJ西装与粗粝的深灰色石块形成对比，一暖一冷，一明一暗，给人带来强烈的视觉和心灵冲击。此时的廖凡也不再是那个观众眼中永远的“金配角”，他的自信和霸气完全释放出来，变身为既前卫又传统，既内敛又充满张力的“风格男神”，而这正是马克华菲一向追求的品牌内涵。

廖凡尚未回国，他身穿马克华菲FJ服装在柏林的街拍图片已经通过各种社交媒体传到移动终端。紧接着，国内的型男们开始涌入马克华菲的门店寻找与明星同款的西装、长裤、衬衫……

28岁的石小凯是湖南湘乡的一名健身教练，自称是廖凡的“脑残粉”，他在朋友圈看到了“男神驾到柏林”的图片，很想即刻拥有一件与廖凡同款的FJ衬衫，可是他所在的小城没有马克华菲的门店，连专柜也没有。于是，石小凯打开电脑，进了马克华菲的天猫旗舰店。

观点概要

说实话，石小凯并没抱太大希望，他想着天猫店里大概不是旧款，就是断码。这也难怪，近年来，庞大的库存已成为国内服装产业的“生死考”，企业除了通过各种线下渠道和活动打折促销，还把线上渠道作为一个清库存的出口。令石小凯喜出望外的是，在马克华菲天猫店里，他真拍到一件与廖凡身上那件酷似的衬衫，虽不同款，但也是今春新品，他得偿所愿。

事实上，近几年来，国内涌现出无数石小凯这样的消费者，他们通过电商渠道购买品牌服装，从线上为服装商贡献越来越多的销售额。罗兰贝格管理咨询公司今年三月发布的最新报告显示：中国电子商务交易规模在社会零售总额中的占比近年来呈快速上升趋势。2008年，电商占比还仅为1%，短短五年后，这一数字已上升至8%。预计到2015年，电商交易在社零总额中的占比将达12%，电商交易总额或将接近4万亿元。（ 参见副栏“中国电商交易规模在社零总额中的占比” ）就拿马克华菲来说，在2010年淘宝“双十一”活动中，马克华菲单日销售额是1,100万元，到2013年攀升至8,200万元，位列男装单日销售排行榜第五。全年网上销售额也从2010年的3,600万元增加到2013年的4.2亿元，增长了10倍多。

电商的强势崛起，令传统品牌制造企业既喜又忧。品牌宣传和货品销售多了一个新渠道，可是若想从这个渠道受益，企业的供应链必须更高效，运营管理必须更精细，业务整合度也必须更高，这一切对传统企业都是不小的挑战。于是，不少企业的决策者们问：电商这东西到底该怎么玩？是不是要将原先的一切推倒重来？

在对包括马克华菲在内的诸多开辟电商渠道的企业采访调研后，我们发现那些成功“触电”的企业都会遵循一个规律：它们会根据自身产品特性和投资意愿，首先为电商渠道定位，明确“去哪儿”；然后确定“怎么去”，选择适合自己的渠道组合、运营和管理模式；与此同时，建立相应的支撑体系来保障“去得了”。

在这个过程中，我们还看到因为定位不同，品牌制造企业的电商渠道或多或少都与线下渠道有所关联，有些方面甚至就是线下的翻版，这是因为这些企业认识到：无论是电商，还是店商，其本质都只有一个——零售。

马克华菲的电商渠道定位

电商渠道的定位必须视产品品类以及企业内部情形而定。这些年，电商的品类一直在演化，如果按照顾客购买时对消费体验的需求程度与品类标准化程度来划分，我们可以看到主要网购品类经历的发展历程。

第一波主要是标准化程度高，购买时消费体验需求低的品类，包括图书音像、3C以及大家电。这类产品线上销售额占该品类整体零售的比例较高，且随着网购层级市场的渗透及消费者购物习惯变迁，未来线上销售占比将继续大幅提升。第二波是标准化程度高，购买时消费体验需求也较高（个性化因素明显）的过渡性品类，主要包括化妆品、母婴用品、服装鞋帽箱包以及小家电等。该品类线上销售额占品类整体零售比例适中。而第三波是电商逐渐渗透的品类，其标准化程度低，且消费体验需求高，因此线下实体零售店仍是主要销售途径，不过其中的生鲜品与家居用品有逐渐向线上发展的趋势。（ 参见副栏“电商的品类分析” ）

品类多样性/网购成熟度和企业内部的投资意愿决定了企业对其电商的定位和模式选择，即作为企业的创新渠道、重要渠道还是补充渠道。对于品类多样性/网购成熟度高且内部投资意愿强的企业，电商往往会作为其创新渠道长期存在，它的目标是实现线上突破或完全代替线下，“小米”是这种定位的主要代表。而两者均处于适中程度，则使电商成为企业的重要渠道，即线上线下协同并举，将在线零售业务作为驱动收入的新增长点，进行客户/产品/地域的扩展，但业务结构不发生转变，本文介绍的马克华菲比较接近此种情形。如果品类多样性/网购成熟度低，企业投资意愿弱，则电商只能作为企业的补充渠道，在线零售业务只是作为一种新的渠道支持线下业务，将线下业务简单复制到线上，线上业务并不承担主要销售角色，这是目前国内大多数“触电”企业的定位。

应该说，马克华菲对电商的定位是慢慢清晰起来的。2008年那会儿，电商已经兴起，但唱主角的大多是淘品牌，传统企业“触电”的并不多。虽然不知这个新兴渠道前景如何，意识超前的马克华菲公司CEO杨坤田还是决定大胆试水。不过，那时候电商对于马克华菲还算不上是“渠道”，而是一个像其他传统企业一样用来清库存的“下水道”。

2010年，马克华菲首次参加了淘宝的“双十一”活动，单日销售额突破千万，占到全年线上销售近三分之一。这次“井喷”让公司突然看到了电商的巨大潜力，于是，公司决定将电商重新定义为新的零售业务渠道，作为线下零售的补充。后来，随着线上销售额快速增长，从2010年的3,600万元猛增至2012年的2亿元，到了2013年，公司开始更加重视新渠道的零售职能，并将其提升为与线下渠道同等重要的战略业务模块。

马克华菲的电商业务模式

将电商确定为重要渠道后，应该采用相应的渠道组合，同时对货品构成、价格、营销手段进行筹划，合理分配线上线下利益和营销资源，并制定电商的KPI考核标准。

渠道：“合”与“和”

2012年上半年，马克华菲的电商出了些问题：线上分销渠道出现“反弹”情绪。当时，马克华菲的线上渠道虽然分直营（以淘宝系为主）和分销（包括加盟商和其他平台）两大块，但在资源配置上有点厚此薄彼，分销渠道得到的支持和资源相对较少，价格也受到管制。这让分销商很难做出业绩，于是他们开始四处抱怨。与此同时，马克华菲线上直营渠道虽然得到较多资源支持，但业绩达成情况不甚理想。于是，电商团队内部在业务发展上出现分歧。

线上渠道间的冲突集中爆发，促使公司下决心改变失衡的渠道现状。马克华菲电子商务公司总经理王丹认识到不能把鸡蛋放在一个篮子里，单靠直营无法支撑业绩，必须重视分销商的利益和价值，要多渠道均衡发展。为此他们推行了三项举措：

一、同时订货。 平衡匹配资源，直营和分销商订货不再分先后，分销商想做多大、想得到多少货品资源，就给他多少资源，只要能保证完成指标。 二、同款同价 。在价格管控上，直营和分销商一视同仁，不论是直营店，还是分销店，同一款货品的售价一致。 三、扩充支流。 为了分摊业绩风险，电商团队还壮大了分销商队伍——“增多了放鸡蛋的篮子”，他们授权更多的加盟店，并进入其他主流电商平台。

三项举措成效显著。到2012年底，马克华菲电商渠道的销售额基本实现了双足并立，直营和分销各占一半。2013年年初，电商团队趁热打铁，又制定了一个叫“三分天下”的策略，把业绩指标分到三大渠道——直营、分销和特销。特销渠道主要放在电商平台“唯品会”，销售时间较长的过季库存以及电商订货会上剩余的货品。2013年，电商团队与唯品会合作实现了近1亿元的销售额。

为了减少渠道间的冲突，电商团队还改变了价格管控的方式，有放有收。比如，规定分销商可以自行组织营销活动，但活动价格必须经过马克华菲的审批。原则上，分销商只能促销自己的差异化货品，并且有最低价格限制。另外，每个月电商团队都会发布一份卖价表，并规定活动价格水平，同时规定一个月可以申请的活动次数。王丹说：“把所有规则都定清楚了，并且对大家都公平合理，接下去就是按规则玩。”

不仅如此，马克华菲还另建了一套管理系统来支持分销渠道。各渠道订完货后，王丹他们会通过一个信息系统对不同渠道进行虚拟分仓。比如，你是一个加盟商，今年春季订了2万件货，这些货到了后，会根据你的SKU数直接虚拟分到你的仓库。销售一两个星期后，你可能发现某个货并不好卖。这时候，你可以把它放出去，看有没有人愿意接收。如果另一个加盟商或平台商愿意接收，这个货就直接移到他的虚拟仓；如果没人愿意接收，你就得自己想办法，比如降价或通过其他途径解决。

目前，马克华菲的电商渠道组合主要有四块，除了上面提到的直营、分销和特销，还有官网。马克华菲的官网相当于品牌的“橱窗”，负责品牌的宣传，培养消费者对品牌的情感，虽然官网中也有自营的马克华菲官方商城，但现阶段并不以销售为导向。

货品结构：兵分三路

看一个企业的电商运营模式，要看它如何规划渠道中的货品结构，是清库存，卖线下同步款，还是卖线上专供款？我们在调研中发现，几个排名靠前的传统男装品牌在电商渠道的货品构成都类似，只是比例上有较大不同。显然，各品牌都会根据自己的情形制定货品策略，马克华菲也不例外。经过这些年的演变，目前马克华菲的货品构成包括三块：库存、同步款和专供款（ 参见副栏“马克华菲电商渠道货品构成” ）。

库存——线上“奥特莱斯” 2008年刚“触电”时，马克华菲也曾将电商渠道作为清库存的“下水道”，能卖多少卖多少。但是后来，公司逐渐意识到这种做法对公司来说其实弊大于利。首先，清库存会严重破坏企业辛苦培育起来的品牌价值。为了能尽快处理掉库存，企业往往都会给出可观的折扣，但这样一来，顾客在为赚到便宜狂喜不已的同时，心里不免也会生出一个疙瘩：都说买的不如卖的精，商家是不会做亏本生意的，既然他们能把价格降到这么低，那么店里先前标的“正价”就是虚高，或者说利润很大，以后再去买他家正价的东西就是冤大头。顾客的这种念头对任何品牌来说，都是致命的。而且这样盲目地清库存，不光损害品牌，还可能危及企业的生存，结果就是“把洗澡水和孩子都倒掉了”。

在马克华菲目前的电商渠道中，库存部分的比例是不固定的，主要看上一年线上线下剩余库存而定。公司取消了线下专门的清库存渠道，库存只在线上销售。每年线下直营渠道的剩余库存都会被回收，加盟渠道的剩余库存则由加盟商自己决定，愿意退就退，不愿意退，加盟商就自己继续销售。这两个渠道回收的所有库存，加上前一年线上渠道未售完的库存以及当年线上专供款的剩余库存，就构成了来年电商货品结构中的库存部分。像2014年待售的库存部分就包括了2012年线上渠道未售完的库存、2013年线下渠道回收的库存，以及2013年线上专供款的剩余库存。对于线下库存，公司是按照一定价格卖给电商团队，由电商团队自行决定线上售价。

同步款——为线下做“直营” 马克华菲电商渠道的同步款在货品构成中占比最小，而且比例相对固定，约占5%〜10%。同步款都是线下新品，价格也跟线下渠道完全相同，上线后只进入直营渠道，比如开在天猫、京东等电商平台的官方旗舰店。线上推出同步款的目的并不是为了销售，而是为了展示马克华菲当季最新的主打设计，起到引领潮流趋势、带动销售的作用。

同步款之所以占比最小，是因为王丹考虑到：如果直接把线下货品同步拿到线上去卖，一则电商团队无法自由定价，运营势必缺乏灵活性；二则可能会冲击线下渠道，损及公司利益；三则电商团队也无法紧跟网购用户的需求，开发适销对路的产品。所以，他和电商团队认为把线下货品完全拿到线上同步销售，绝非良策。于是，他们在货品结构中加入了第三块——线上专供款。

专供款——线上线下同步开发 专供款是公司品牌事业部专门为线上渠道开发的货品，不在线下渠道销售。公司品牌事业部在开发每季货品时，根据流行趋势分析和商品企划统一进行开发、打样和组货，以保证线上线下的货品在同一时间传递出同样的风格和调性，同时也保证消费者在线上线下不同渠道购买的都是当季流行的货品。也就是说，专供款货品在到达电商团队手里之前，跟线下货品基本上没有什么区别，基础价格也采用与线下相同的定价公式。公司会以一定的结算价格，将线上专供款货品卖给电商团队，由他们组织在线上销售。这个做法有些类似公司为电商团队做“贴牌”，只不过贴的这个“牌”也是“马克华菲”，所不同的是“特供”（ 参见副栏“有一种范儿叫线上专供款” ）。

专供款在电商渠道货品构成中的比例是浮动的，随上一年剩余库存波动。如果上一年剩余库存不多，电商团队就多开发一些专供款来补充货品；如果剩余库存较多，就减少专供款比例。例如，2013年，马克华菲电商渠道的货品构成是：同步款10%、库存40%、专供款50%。2013年马克华菲线下渠道的销售非常好，能给电商的库存很少，所以2014年线上渠道的库存占比减少为30%，专供款就增至70%。线上所有直营店铺售卖的基本都是新品。

既然线上专供款越来越走俏，那么马克华菲为什么不考虑创立一个线上品牌呢？事实上，2010年，马克华菲初步将电商定义为新零售渠道时，就曾开发了一个线上品牌——MF1863。创立一个专门的线上品牌是传统企业扩大电商渠道的一个常见做法。以前市场普遍认为，网购群体对价格较为敏感，而且以年轻人居多，如果直接把传统品牌放到网上去卖，与线下同价的话，就会限制购买力；而价格低于线下的话，则会损害线下渠道和品牌价值。所以一个可行的做法就是开发线上品牌，以相对较低的价格来吸引网购用户，如美特斯邦威的AMPM、以纯的A21、九牧王的格利派蒙等。然而，马克华菲的线上品牌并不如预期的那样令网购用户趋之若鹜，徜徉在各个网购平台的“亲们”对这个陌生牌子毫无认知，不知道它与马克华菲的血缘关系，结果公司不得不投入精力重新教育网购用户。这个线上品牌自己没立起来，对线下品牌马克华菲也毫无助益。没过多久，公司CEO杨坤田意识到“这个事情再做下去没有意义”，便停用了这个品牌，在线上直接使用马克华菲线下的品牌，以保持品牌形象的一致性，更好地提高消费者对品牌的认知度。

有一种范儿叫线上专供款

王丹的电商团队没有产品开发人员，所有开发工作都交由品牌事业部下属的产品开发部，王丹只是向他们提出自己的货品需求。这样做，一方面是因为线上和线下使用的都是马克华菲品牌，产品在风格设计上必须保持一致；另一方面，马克华菲线上线下用户的重合度虽然只有15%，却属于同一个年龄群体，所以在产品设计上也就没必要针对他们分别考虑。当然，还有一个重要原因，那就是节约公司资源，不必为相同的用户群和风格定位而组建两套设计班子。

马克华菲线上专供款的开发流程是这样的：开发团队每年会多次前往欧洲和日本等地，洞察最新的流行时尚。回来后，他们会先做一个商品企划，然后召集电商和线下团队开会，详细讲解企划内容。电商团队听完讲解，需要拿出一份新品需求报告，对下一年的新品需求做出预测。开发团队将线上线下所有需求汇总后，就能确定下一年需要开发多少款大衣、羽绒服、牛仔裤、T恤等，以及需要什么样的面料，面料何种价位，等等。接着，他们就开始着手进行产品设计和开发。产品开发出来后，电商团队就可以去选款了。

电商团队在提交货品需求的同时，还会提供包括定价在内的更多信息和建议供开发人员参考。比如，他们会说本季羽绒服需要10个款，希望最低价699元，最高价3,999元。这样，开发人员会计算成本必须控制在多少，并根据这个成本来选择合适的面料。

电商团队在向开发团队提交货品需求报告时，有时也会提供一些商品截图——包括今年自己卖得最好的几款商品，以及竞争对手卖得比较好的几款商品——供开发人员参考。比如，某款夹克今年在线上卖得很好，而明年的一个流行元素是拼接，设计师们可能就会设计一款融合拼接元素的夹克。至于用什么面料拼接，用什么色彩，这些都由设计师来把握。

那么，这样开发的产品能贴合用户需求吗？王丹说：“服装是一种非标类产品，除了定制服装外，你很难确切知道用户需要什么样的衣服，事实上连用户都不是特别清楚什么样的衣服才最适合自己。比如说，你今天想买一件夹克，也许你已经想好了款式、面料、颜色，但到了商场或网上一比较一挑选，最终买的很可能不是你原先想的那样。所以说，非标类产品是一种感性消费，而不是理性消费。对于感性消费，你可以去影响和引导消费者。”

货品需求规划：“逆推法”

马克华菲的线上渠道像线下传统渠道一样，也采用订货会制度。不过，在线上直营和分销渠道一起参加订货之前，还有一个关键和艰巨的任务——在年初时进行货品需求规划。马克华菲的货品需求规划采用的是逆推法，整个流程可以简略表述为：认（指标）——估（销售额）——算（需求）——盘（库存）——筛（可用）——补（新品）——选（款）——订（货）。王丹说，这个方法也是慢慢磨合出来的。

例如，今年公司给电商团队下达的销售指标是4亿元，他们首先将这4亿元分拆，让直营运营部（负责所有直营店铺）和分销渠道部（负责分销商、平台商和特销渠道）根据各自情况认领自己拟达到的指标。接着，再将4亿元分到春夏秋冬四季，这样每一季大致的销售额方案就估算出来了。

接下来，这个方案将提交给电商团队的商品部，该部门负责货品规划和分配、价格管控、视觉呈现（货品拍摄）等，它会根据销售额方案，再结合历史销售数据、男装的整体网上销售数据（大盘数据）和竞品数据，计算出春夏秋冬四季每一季的货品需求——需要什么样的货品，多少个SKU，每个SKU的深度（单款单色货品的数量）。接着，商品部拿这些数据与公司上一年年底的库存数据进行比对，库存数据会准确显示今年各季还存了什么货，多少款，每个款的深度。商品部先从库存中筛选出今年能用的货品，然后就可以规划今年要开发的专供款新品了。比如，今年春季本来需要300个款，12万件货，现在公司库存能够提供100个款，2万件货，那么缺口就是200个款，10万件货，这些货就需要用专供款新品来补充。

商品部将四季的专供款新品规划汇总成需求报告，提交给品牌事业部的开发团队。开发团队根据这份需求报告，再结合今年流行趋势，把各款新品开发出来后，请电商团队来选出线上渠道所需的那些款。

接着，直营运营部和分销渠道部邀请直营店铺、加盟商和平台商一起参加订货会，订货会上的货品包括筛选后的库存，以及新开发的专供款。大家根据各自的能力和目标，提出订货需求。商品部把所有货品与需求进行匹配后，将剩余的货品交给唯品会。至此，大货（也就是大批量货品，相对于快速反应时的小批量货品而言）分配就算完成，剩下的就是给生产工厂下单，然后等着拿货、上架、销售。

向线下学习用户管理

人们一个普遍的认识是，电商渠道会吸引并抢夺线下用户，因此线上线下必然存在冲突。马克华菲利用自己的客户关系管理（CRM）系统，通过手机号码这个变量，对线下线上所有用户进行了一番统计。之所以采用手机号码，王丹的解释是“很多变量都可能重合，但手机号码的重合度比较低，所以通过手机号码，我们可以准确统计出哪些用户线上线下都在购买”。统计发现，在同一年龄段，线上线下用户的重合度只有15%，也就是说，马克华菲线上渠道目前尚未对线下渠道构成多大的威胁。

为什么用户群年龄相同，重合度却只有15%？原因有二：一是习惯，很多喜欢逛街的人除了网购，仍会去商场或实体店血拼；二是电商真正弥补的是线下的渠道不足。企业不可能到所有区域去开店，对于不在覆盖区域内的人来说，比如前面提到的湖南湘乡健身教练石小凯，线上渠道可能就是唯一的购买途径。还有一个就是购物体验，有些人享受线下购物的那种现场感和踏实感，这是线上很难给予的。

因此，对于线上用户的管理，王丹主张团队成员向线下学习如何让用户重复购买，他建议CRM主管去看线下渠道是如何为VIP服务的。为此，马克华菲电商渠道建立了会员营销体系和会员关怀体系。天冷时会提醒用户穿衣服，天暖了会提醒用户把羽绒服拿出去晒一晒，用户过生日会送上快乐祝福；给用户发完货会提醒用户已发货并询问是否收到货、对货品有何意见等。

马克华菲电商渠道的支撑体系

电商渠道战略再好，如果没有支撑体系做保障，也不能顺利实施。为此，将电商渠道视为重要渠道的企业，必须在组织结构、职能职责、人力资源配置及关键流程等多方面实施相应举措。为了实现电商渠道定位，将其打造成一个崭新的零售渠道，马克华菲重新调整了组织结构，花大力气来建设电商新团队，并对供应链做了合理配置。

组织结构：线下翻版

2012年年初，王丹率领的电商团队正式独立出来，自负盈亏、独立核算。公司给他们的考核指标包括销售额、利润率、库存消化率及市场地位。说到电商团队为什么要独立出来，王丹表示：“这得益于杨总对未来的判断。电商的运营节奏较快，如果公司的电商业务要快速发展，并从传统企业中脱颖而出，就需要更短的流程、更快的反应速度、更独特的团队文化。如果跟公司现有的体系在一起，电商业务就会处处受制于传统的业务流程。商品开发、渠道布局、营销计划、货品核算、仓库物流等各个方面，都会出现很多问题。一旦独立出来自负盈亏，就可以加快决策，包括对组织结构的调整。”

到2014年年初，马克华菲电商团队的员工已近100人，较2011年的30多人增长了两倍，而且今年还会再增加三分之一。电商团队现有五个部门，包括直营运营部、分销渠道部、商品部、客服部（专门负责接待和退换货），以及市场部（负责营销策划、CRM等）。从这点上看，马克华菲电商团队的组织架构和公司的没什么两样。值得一提的是，这个架构并不是一开始就有，也不是王丹事先规划好的，而是随着业务发展，人员和职能不断增加和分拆最后形成的。

这个组织结构背后的逻辑是什么？王丹说可以用一个词来解释，那就是“零售”。“虽然我在电商领域，但我从来都不认为自己是在做电商，而是在做零售，在卖需求给市场。当你真的把自己当成零售商，你会发现，你不仅仅是在线上渠道开个店，把货卖给用户就可以了。你还要做很多事情，比如要做市场需求分析，然后做商品开发，选货，下单。拿到货后，你要把货拍成图片，上传，建立详情图，就像线下做海报一样。这是第一步，而且往往要提前8个月到1年就做好，否则，后面的销售就跟不上。换句话说，我们虽然做的是电商，但很多前期工作跟线下没什么两样。我们是基于传统企业的电商，做的还是品牌，所以得学会更好地整合线下资源。”

在这个组织结构中，大家各司其职，使得业务进展越来越顺利。就拿2013年线上销售业绩来说，全年4.2亿元的销售额不仅比2012年多做了2亿多元，而且远超公司下达的3亿元指标。这个业绩让大家瞠目结舌，觉得很不可思议。“最后我们分析下来，有两个核心要素：一是杨总的大力支持，他力排众议调集了公司所有有利的资源支持电商业务的转型；二是因为我们有这样一个团队，每一个环节都有专门的人在做事情，而他做的事情同时支撑着其他人的工作。我们终于明白，组织就应该是这样的。”王丹感慨道。

团队：核心竞争力

虽然王丹认为电商之本在于零售，但在他看来，当前决胜电商渠道的关键点已不在零售端，而是在后台。前几年是电商的野蛮生长期，业务逐年呈爆发式增长，后台一直是跟着前台的需求在跑。到了现在这个阶段，已呈现出强者愈强的局面，大家在品牌、企业资源等方面都不相上下的情况下，拼的是后台的实力，并将逐步转变为后台推动前台的业务发展。不管是哪个渠道，一切运营都要靠团队完成，只有团队稳定，并充满干劲儿，渠道才有健康发展的根基，从这点上说，团队才是电商渠道的核心竞争力。

电商行业的人员流动性普遍很大，但马克华菲的电商团队从2011年的三十几人发展到今天的近百人，整个队伍一直很稳定。那么，在电商人员普遍浮躁，电商团队又需承担利润率等考核指标的现实面前，他们是如何保持团队稳定，并激发成员的忠诚度和敬业度的？王丹的回答是“70%在于相同的价值观，20%在于激励，10%在于这两年的快速增长”。

首选是价值观，不是能力 马克华菲电商团队招人时，最关注的并不是薪酬成本或技术能力，而是一个人的价值观，看他的价值观是否跟团队一致。激情、协作、责任心，这是进入马克华菲电商团队的三个“硬”指标。团队中曾有一名员工，研究生毕业，数据分析能力非常强，但他总认为自己的专业能力很强，听不进他人的任何意见，不愿意协作，也不擅长沟通。他的表现不但影响到工作，也影响到团队的士气，主管找他谈了许多次，也未见其改观，不久前他被王丹劝退了。

敬业来自“擅业”和“乐业” 马克华菲电商团队格外注重岗位与人的匹配度。比如，他们希望商品部招的人能拥有传统线下经验，因为线上和线下的货品规划流程没有太大差别；如果是招运营人员，他们则会要求对方有线上背景，因为线上渠道的运营需要员工懂得互联网特质；而对于部门经理，则要求必须在30岁以上，因为“经理这一级别的人，其实不是看他有多强的专业能力，更重要的是沟通协调能力，而这离不开阅历的积淀”。

分销渠道部经理盛振宇2006年加入马克华菲，先后在零售、渠道、商品等多个岗位工作，对线下渠道的运营可谓熟门熟路。2010年年底，马克华菲做了一次大的组织调整（但不涉及电商团队）。公司CEO杨坤田当时告诉管理层，他们可以根据自己的兴趣和发展期望做出选择，到更适合自己的岗位上去工作。盛振宇希望给自己一个新的挑战，就提出想去陌生的电商团队。“当时，电商那边正好急需一个懂商品的人，而我在这一块做了多年的相关工作，加上我也有这个意愿，于是公司就让我去负责电商的商品协调和规划。”盛振宇现在已是电商团队的核心管理者。

“线上达人”更需要关爱 电商团队的管理者很容易产生一个误解，以为做电商的人习惯沉浸在虚拟的网络世界，一个个都很“宅”，不太在意人情冷暖。而事实是这群“线上工作者”更需要来自线下“实打实”的关心。盛振宇说，人们出来工作，要求无非就两个：一个是赚钱，一个是开心。如果公司给的待遇跟其他企业差不多，工作环境又让人开心，员工就会很稳定。

马克华菲电商团队的办公区摆放了许多绿色植物，这是为了减少电脑给员工带来的辐射。在这里，每逢过年过节，员工都会收到各种礼物，比如生日的祝福、情人节的玫瑰花、感恩节的棒棒糖，每年圣诞节还有盛大派对。2014年春节前，电商团队给每位员工的父母购买了一套保暖内衣，并给他们寄去一封CEO杨坤田亲笔书写的感谢信，感谢他们养育了优秀的子女，为公司送来了优秀的人才。

电商团队每月会评比月度之星，通过全民公选，推举出当月在某个方面表现特别突出的同事，然后将获选者的照片贴到光荣墙上。电商办公区有一块业绩墙，上面是直营团队和分销团队的全年业绩PK。两个团队都有自己的月度业绩指标，哪个团队指标完成得更好，就获胜，并获得一笔额外的团队基金。团队成员可以用这笔基金去搞各种活动犒劳自己。

激励“新生代”挑战自我 不过，在设定业绩指标时，团队管理者也会充分考虑年轻员工的心态和特征。王丹说：“60、70后的责任心非常强，不管什么困难他们都能承受，而对于80、90后的孩子，如果你的目标高于他们的预期，他们就会反弹，不但不接受，还会产生消极思想。如果你给出的目标刚好是他们能够接受的，他们就愿意去完成，如果你再多关心他们，多支持他们，他们甚至会自发地挑战自己，实现高于目标的业绩。”

在马克华菲，我们听到一个“1亿之约”的故事。2013年“双十一”结束后，电商团队当月8,000万元销售额的任务指标已经完成，但两个部门经理主动提出要争取做到1亿元。他们为什么会给自己加码？立约人之一盛振宇回忆说：“从10号到12号，我们连着两天两夜都在公司。12号下午，我和王总、直营部经理周昊，还有两个主管，一起去仓库查看后端物流情况。当晚从仓库回来的路上，我们在盘算这次活动做了多少销售额。算完之后，我一想，这个月离月底还有十多天，我们已经做了快9,000万了，接下来应该还能再做一些。于是，我信口对周昊说，咱俩这个月冲1亿吧，我觉得好像有戏。周昊想了想问我，你能做多少？我说，我再做个700万，你也再做个300万，加起来就能有1个亿，怎么样？他说回去算一下。第二天一早，我俩碰了一下头，这1个亿就定了。最后，那个月真的就冲过了1个亿。”

盛振宇和周昊的“1亿之约”听上去是“信口”定下的，背后透出的是两位经理对自身能力的信心和对自己团队的信任。谈起与员工的关系，盛振宇说：“在我们内部，王丹总经理是给我们经理打杂的，我们是给主管打杂的，主管则是给员工打杂的。领导不是给下面的员工施压，而是要为他们服务。”

资源向线下借力

在调研中，我们还发现，无论在供应链、货品开发、订货、用户管理，还是组织结构方面，王丹的电商团队与公司和线下渠道都有着很多交集与资源共享，这大幅节省了资源和成本。以供应链为例，马克华菲没有为电商渠道单建一条供应链，而是线下线上共用一条供应链，他们有效利用线上和线下的时间差，使这条供应链变得更高效。他们将线上货品的订货会和生产下单安排在线下货品之前，所有工厂都是先生产线上的订单，然后再生产线下的订单，这个节奏保证了电商货品的充足性和到仓的时效性。另外，线上和线下还共用一个仓储中心，只是里面有一个2万多平方米的仓库是专属电商的，内部的布局、信息系统以及仓库人员，都是按照电商的方式来配备，并且独立于其他线下仓库。

谈到马克华菲的供应链策略，王丹认为未必求快，还要考虑到企业的内部情形，毕竟重新打造整个IT系统和物流系统是一笔不小的投入。2012年之前，王丹也希望像某些淘品牌所宣称的三个月期货制那样，实现每三个月就有新货上架销售。但是，要做到快并不容易，尤其是基于传统企业做电商，同时线上销售已达到一定规模。

“当盘子做得越来越大时，你做任何事情都会牵一发而动全身。这时你要打的是阵地战，不是游击战。打阵地战一定要有前期的战略统筹和规划，兵马未动粮草先行，所有计划都是一步一步往前推的，每一步都需要时间。”王丹用阵地战做比喻，“比如说，马克华菲是一家轻公司，注重品牌建设和产品开发，货品生产都交给外部供应商。代工厂正常的生产周期是4个月，你能把它缩短至1个月吗？不可能。因为代工厂的产能和生产排程并不是专门为你准备的，要缩短你的生产周期，就会打乱所有的排单计划。如果说生产周期不能缩短到1个月，你就必须在4个月前下单，那么4个月前你要下单的货样从哪里来？你又得留足货品开发时间、打样时间、选料时间，这至少得3个月。也就是说，从设计师出图稿，到你拿到货，需要7个月。这就是全部时间了吗？还不是。设计师在动手设计新品之前，还得出国采风，了解新一季的流行趋势，然后再结合你提出的货品需求，开始构思设计。一个流程下来，八九个月就没了。按照这个倒推的话，会发现在传统企业做电商，线上和线下的做法其实是一回事，如果在销售期间能做到一定的快速翻单补货，那就非常不错了。”

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自电商兴起以来，人们一直将它看作一个全新的商业形态，认为在互联网架构中，其定位和业务模式必然也必须有异于传统线下模式，于是在发展电商渠道时，不可避免地产生了“贪快求新”、“重技轻人”的心态，以至于忽略了“电商”作为“商”的本质。因此，我们不难看到，现在的电商企业面临的三大问题：首先是运营。能不能从纯电商模式回归到零售本质，关注如何提高产品质量，如何更好地服务客户，如何更有效地利用企业资源，这是很多电商管理者面临的首要课题。其次是团队。什么是电商的核心竞争力？电商的核心竞争力一定是人。如何能够把一帮始终有斗志、有激情、有能力的人凝聚在一起，而不是一天到晚为招人发愁，这是电商管理者需要研究的另一个课题。最后是资源整合。商品开发、营销、供应链等各个环节如何跟线下各部门打通，保证资源的有效组合和利用最大化，而不是给企业产生新的成本和浪费。

通过对马克华菲电商团队的观察，我们发现他们对这三大问题有着清醒的认识，所以他们能够准确定位，并始终将注意力放到团队建设、渠道均衡布局、精细化运营等方面。

有人曾问王丹：“‘双十一’为什么不多囤点货？”王丹回答说：“我们的货都是根据销售计划来确定的，如果销售超出预期，可以通过快单来弥补，如果囤了太多的货，一旦卖不完，怎么办？来年接着卖库存吗？我们的货都是从公司真金白银买来的，卖不掉，就会成为库存，年终一计提，会对利润有很大的影响，而利润会影响奖金的发放，奖金又关系到团队的稳定。同时，如果来年货品中有大量库存，势必会影响新品的开发，新品少又会影响消费者的购买热情，进而对品牌造成影响。所以，这种不健康的做法，我们坚决不会干。要想企业长久发展下去，健康是最重要的，我们不会盲目扩张。”

2014年3月16日傍晚，杨坤田在朋友圈又发了一条微信，分享他当日在中欧国际工商学院听李善友教授讲课的几张PPT，其中一张演示了人们目前对互联网理解的三个层次：层次一，数字化。将互联网当作工具，提高效率，降低成本。层次二，互联网化。利用互联网改变运营流程，做电子商务和网络营销。层次三，互联网思维。用互联网改造传统行业，进行商业模式和价值观的创新。

这三个层次与我们前文提到的电商渠道的三个定位——补充渠道、重要渠道、创新渠道相互印证。对马克华菲而言，电商目前已经超越了补充渠道，成为公司的重要渠道。至于日后它是否会成为创新渠道，还要看马克华菲整个企业能否上升到第三个层次，能否颠覆传统服装行业，出现商业模式和价值观的创新。

在杨坤田分享的最后一张PPT中，有这样四句话：

褚橙——吃的不是橙，是永不放弃。

陈欧——卖的不是搽脸油，是做自己。

黄太吉——吃的不是煎饼，是中国梦。

Roseonly——卖的不是花，是承诺。

也许有一天我们会看到这样一句话：马克华菲——穿的不是衣服，是优雅人生。

然而，不管品牌制造商的电商之路未来能走多远，它总要回归到“为商”的本质——把产品卖给个体的人，就像王丹他们，不断摸索了好久，到最后发现自己找到的是早已熟悉的一条路：做好零售，照应好主顾。

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作者简介： 陈赋明，本刊栏目主编。刘雪慰，本刊副主编。邓聂，罗兰贝格管理咨询公司合伙人。 eJu8MvlTWLT0XwkP+7WDEM4MXwSdmXj/e5ASHvdDyuKWJRDOCL1JgfOKkq6RSBc9