下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
大朴：从0到1有多远
今天我要给大家讲一个“野蛮人”的故事。说他/它是“野蛮人”，是因为他/它想用互联网“暴力”来摧毁一个行业的传统规则。这个“野蛮人”就是王治全和他创立的大朴网。
王治全拥有互联网基因。他在2006年就创建了家电销售网站库巴网，但5年后，他卖掉了规模已达20多亿的库巴网，因为他不喜欢这种拼流量、拼规模的渠道商生意。
2012年，王治全再次创业，做了大朴网，生产和销售无甲醛、无荧光增白剂、无致癌芳香胺的“三无”安全家纺产品。而且，大朴的产品加价率不到50%，远低于同行5～8倍的加价水平。王治全就想给消费者提供高性价比的极致产品。
但是，这样的极致产品却没有让用户尖叫，而且，消费者并不经常购买家纺产品，重复购买少。
于是，在开业不到半年就拿到第一笔融资后，大朴开始扩张品类，相继推出了内衣、家居服、婴童用品、袜子等品类。从家纺产品切入，延伸到关联产品，最后做成一个生活方式品牌，这是王治全创立大朴网一开始就有的设想。只是这一步好像在仓促中提前了。2014年，大朴拿到B轮融资，进一步扩充产品，并开始到线下开店。
大朴持续扩张，确实带来了销售额的提升，但同时，它的SPU接近500个，SKU有4,000多个。大家可以想见，这么多产品，复购率又低，出现运营效率降低、库存积压、资金周转失灵、团队精力分散这样的问题，是必然的。
2015年下半年，王治全冷静了下来，决定踩刹车，让大朴放慢速度，回到做极致产品这个创业初心。他希望团队忘记销售额，忘记增长，把全部精力放到产品的打磨上，靠产品挣钱。
他决定削减产品数量，把更多资源聚焦到少数几个单品上，打造爆款。
王治全认为，在今天互联网时代，地域空间不再受到限制，获取用户的边际成本几乎为零，很多单品的销量就可以做到非常大。
手机行业就充分证明了这一点。就拿OPPO来说，一年做三四款手机，卖了上亿部，销售额达到千亿元。
把精力放到几个单品上，大朴很多问题也能迎刃而解。比如供应链掌控。
王治全解释说，我们团队的人不算少，但我们的产品要多得多。这么多产品，生产供应都要一个一个去盯，只能盯了这个，漏了那个。我们也不可能疯狂加人，因为支撑不了更多的人。如果聚焦在几个单品上，就可以把更多精力和资源放在这几个单品的供应链上，事情就会更容易把控。
还有，单品如果成功引爆，就可以吸引大量的流量，会有更多的用户来大朴的网店和实体店，其他产品就有销售的机会了。也就是，用少数几个点来带动整个面的销售的提升。
要做单品爆款，王治全定了一条原则：不做市场上已经成熟的产品，不做规模已经很大的产品。
他很清楚，作为一个后来者，你凭什么去抢别人的份额。所以，他给大朴画了一个圈，必须挖掘和开发差异化的东西。
到目前为止，大朴有两个产品称得上是爆款。一个是老粗布凉席，现在一年能卖几万套。老粗布是山东民间的一种传统手工织物，本身很低端，没有品质标准，质量起伏也很大。正因为这样，家纺行业里没有哪个大品牌在玩这个产品。这就给了大朴机会来打造一个独特的单品。
再说，王治全觉得老粗布这种织物在风格上、气质上，都跟大朴很合拍。于是，大朴就引进了这种织物，生产凉席、件套等产品。他们还花了很多心思改造这个产品，把含棉量从百分之五六十提高到96%以上，又做到了大朴的“三无”安全标准，跟市场上已有产品形成了巨大的差异。
除了老粗布凉席，大朴目前出货量最大的单品是240根纯色床品，包括床单、床笠、四件套在内，一年能卖四五万套。
王治全很得意，他说，在家纺行业，单品卖到四五万套，就非常了得了。240根产品是大朴的流量产品，能吸引来很多流量。
老粗布凉席和240根纯色床品，成了大朴的爆款。不过，让王治全感到为难，甚至头疼的是，这样的单品大朴没有几个。为什么会这样呢？大朴要聚焦到单品上，可是怎么才能找到更多可能引爆的单品呢？
对于这个问题，王治全显得有些无奈。他很坦白地说，我们也没有把握。
他分析了一下，觉得最大的原因是，家纺品是一个低关注度、低知识度的市场。我不妨问问大家，你们平时会聊到家里用的床品吗？很少吧，因为大家都不太关注。如果问你懂不懂家里用的床品、毛巾之类的，你可能会说每天都在用，有什么不懂的。可是你真的懂吗？
王治全觉得，在这样的市场中，要引爆单品，是相当难的。实际上，我们可以看到，无论是240根还是老粗布产品，它们都是自己长出来的，不是说当初做这两个产品，就是奔着爆款去的。一开始的时候，他们也想不到这两个产品今天会有这样的销售规模。
当然，大朴也尝试着特意去开发几款主推单品，但成功率并不高。尽管是这样，王治全还是觉得，做单品，首先要自信，没有自信，就没有办法坚持。去年下半年他们开始推花鸟系列件套，可以说不成功，但王治全还是要坚持下去，因为不坚持，就没有未来。
同时，还得审时度势。去年，他们主推了四五个单品，勉强算得上成功的有两款，一款是乳胶枕，一款是阿瓦提毛巾。推乳胶枕的时候，大朴整个团队没有多大信心，但王治全坚持要推，而且定价一只399块，保证有一定的毛利空间。最后乳胶枕能成功，说起来就多亏了有足够的毛利空间，可以跟内容电商合作，搞一场活动可以卖出七八百只。
王治全引爆单品来吸引流量的策略，听起来是合乎逻辑的，但这里面有不少挑战需要克服。此外，王治全还要面对一个难题，那就是赢利。不求规模，靠产品挣钱。怎么挣呢？留着下回告诉你。
商评君：
你怎么看大朴的单品爆款策略？实现这个策略的关键点在哪里？
上回我们讲了互联网创业者王治全要用互联网思维和极致产品颠覆传统家纺行业，但在创立后不久，他就开始品类扩张，结果规模的扩大带来了供应链、运营、库存等一系列问题。王治全反思自己的决策，发现自己把创业的初心给丢了。他下决心削减产品数量，回到对极致产品的打磨上，靠产品而不是靠规模来挣钱。
今天我们就讲讲王治全要怎么靠产品来挣钱。
大朴刚开始建立的时候，市场定位是高质平价，比淘品牌价格高，但跟线下同类产品比，价格不到它们的三分之一。
2014年初，为了提升销量，扩大规模，大朴调整了一次价格，把原来定价往下降了15%。低价策略确实让销量显著增长，但大朴离赢利也越来越远了。
王治全开始反思：做企业，到底为了什么？是为了做大规模，融到钱，还是为了做好产品，赚到钱？
他问自己和自己的团队，我们有没有勇气和底气，忘记销售额，忘记增长，回归到企业真正的本质，把产品做好、卖好，靠产品挣钱？企业能长多大规模，应该是个果，不是因，我们不能把事情倒过来做。
所以，大朴要赚钱，做好产品是首位的，其次可以调整价格，这个对赢利最直接，同时也是市场现实迫使大朴这样去做。
首先，做电商就要低价，这在现在已经是过去时。
大朴一开始就试图降低各种费用，提供高性价比的产品。但是，到今天，王治全认为电商想降低各种费用，已经不现实了，线上线下在成本上已经没多大差异了。
在这种情况下，大朴要想健康发展下去，卖出去的每个产品都必须有合理的毛利。之前，大朴的零售毛利一直在40%不到，但从整个行业来看，毛利水平达到60%左右，企业才有钱赚，才能好好活下去。
然后，大朴要进入新兴渠道，也必须有更多的毛利空间来支撑。
2016年最火的渠道无疑是内容电商，但大朴到去年年底才开始跟内容电商合作。这里面原因不是别的，就是因为大朴此前的定价支撑不了这个渠道。
大朴原来的零售毛利不到40%，而内容电商一开口就要20个点的毛利，大朴跟它们合作，只会亏本。但是，话又说回来，内容电商的客户群一般都很精准，大朴如果找到跟自己客群相匹配的内容电商，就能爆发出很大的销量。
于是，去年开始，大朴做了很多调整，把产品做得足够好，足够差异化，然后逐步提价，获得足够的毛利空间。这样一来，就可以搭上内容电商这班车了。
上回提到的定价399元的乳胶枕就是这样。如果不是因为把价格定高了一些，有足够的毛利可以跟内容电商合作，乳胶枕这个单品很有可能会失败。
不过，话说回来，大朴要提价，它的产品有没有提价空间呢？这个空间有多大？提价会不会影响原有渠道的销量？
从王治全的举例中，我们或许可以看出一点大朴产品提价的潜力。
大朴有个产品叫300根花鸟绣花四件套，价格卖769元，是销量较好的产品中价格最高的。如果这个产品价格翻一番，卖1,500元，并不见得卖不出去，因为在线下商场，同样300根规格的四件套卖到了8,000多元。
当然，要承认的一点是，在手感和光泽上，大朴的面料跟商场里同类产品还有一定距离。但要达到同样的手感和光泽水平，就算开发成本要增加一倍甚至几倍，大朴产品卖1,500元，毛利也会比原来增加不少。
不过，王治全也坦白，大朴不是什么产品都能涨价。就拿240根纯色床品来说，它是大朴目前出货量最大的产品，一年能卖四五万套。但是，这个产品做得让王治全很难受，因为利润太薄，薄到没有办法跟别的渠道合作，只能自己来卖。
你可能会问，利润薄，不是更应该涨价吗？
王治全也想过，但渠道部门的同事不敢把价格提高，怕涨价后卖不动。而且，240根是一个吸引流量的产品，万一卖不动的话，就可能影响到店铺流量和整体销售。所以，像这类产品，王治全的做法是，保持现价，不做额外的投入，做到不断货就行。
到这里，我们可以看到，王治全不想求规模，只想做好产品，通过提价给自己留出赢利的机会。到目前，大朴的毛利在原来的基础上增长了十三四个点。
不过，产品提价是一回事，产品卖得好不好是另一回事。大朴的渠道又怎么样呢？我们下回接着讲。
商评君：
线上是否一定要比线下卖得便宜？涨价真的会吓跑用户吗？你的企业怎么制定线上线下的定价策略？
上回我们讲了大朴通过逐步提价，留出了更多的毛利空间，可以和更多渠道进行合作。那么，大朴都有哪些渠道呢？不同渠道表现又怎么样呢？
2016年大朴销售收入近8,000万，其中93%来自线上渠道，7%来自线下渠道。
其实，最开始的时候，大朴就是一个品牌电商，只在互联网上卖东西，这样可以大大降低成本，做到高性价比。但在开业一年多后，王治全发现，还是得有线下渠道。
一方面，只在线上卖，用户对产品没有体验。对于家纺产品，大家总是想摸一摸面料，看看喜不喜欢那种触感。还有，你说你的产品安全，没有这个，没有那个，虽然我也不太懂，但当面看一下，问一下售货员，心里还是会放心一些。再说，开线下店，还能接触更多客流，对品牌展示也有好处。
有了这个想法，2014年拿了B轮融资后，王治全开始“野心”勃勃，准备两年内开100家店，还以直营店为主。但在推的过程中，他很快就放弃了。因为这种做法很不经济，开一个店至少配4个人，还得养市场督导，去看货有没有丢，现金有没有按时上交。当有五六家店之后，又要成立分公司，管理成本太高。
恰好有不少用户来咨询，说可不可以开加盟店，他们很喜欢大朴的产品，觉得很有市场潜力。王治全觉得这不正好，让粉丝开店，他们用过大朴的产品，懂大朴的产品，是最好的销售员。而且，这样一来大朴也用不着为开店做投入了。
王治全给了粉丝非常大的自由度。大朴不收加盟费，店开在哪儿，装成什么样，由粉丝来定。粉丝自己决定卖什么产品，卖完后自主补货。大朴对粉丝只有两个要求：第一，认可大朴的产品理念，不能造假。第二，产品价格和线上保持一致。
不过，让粉丝开店，也有让王治全痛苦的地方。因为粉丝自主订货，就可能出现他们订的货不是大朴要主推的，而大朴要主推的，他们却不想订，他们只想什么货好卖，就订什么。这样一来，线下就会冲击线上，他们把线上好卖的货一提，大朴自己线上就没货了。
所以，对王治全来说，就要做出一个选择：要规模还是要毛利？自己线上卖，肯定毛利更高，把货给粉丝加盟店，销售规模是大了，但大朴的毛利差了。在这样的纠结中，给线下店的支持就没那么给力，所以线下店发展也比较慢。到目前，只有30家门店，包括1家直营店。
还有一点是，粉丝就是粉丝，光有一腔热情是开不好店的。所以这两年，大朴不再等着粉丝来加盟，开始主动出击进行招商，吸引粉丝以外有开店经验的人做加盟商。
大朴线上收入中，有80%来自传统电商平台，像天猫、京东、唯品会等。虽然这一块给大朴贡献最大，但是，一个现实情况是，今天，在这些电商平台上，要获得销售增长，正变得越来越难，尤其对大朴这样的中小商家来说更是这样。线上的流量成本在不断增加，跟线下差不了多少了，在获取流量上，中小商家已经无力负担。可以说，传统电商平台已经成了大品牌商才有资格玩的地方。
另外，电商平台规则的变化也给大朴带来不利影响。在电商平台上，各个店铺是按类目进行划分，大朴不能把所有产品都放在一个店铺里，只能为不同类目的产品开设不同的店铺。即使一个店铺里可以有第二个类目的商品，这些商品的销售额也不能超过店铺总销售额的10%。
要知道，大朴是做全产品线的，平台这种规定就对它非常不利，因为这样一来，产品之间就没有了相互引流、交叉销售的机会。
当然，电商平台的势力太强，胳膊拧不过大腿，大朴没有能力改变它们的规则，只有跟着平台走，但同时，大朴也在寻找新的突破点。
大朴运营副总裁温涵喻说，大朴的品牌现在正处在一个更迭期，整个电商环境也处在一个更迭期，我们并不着急，就踏踏实实做好自己的产品、品牌。但是，我们也会紧盯新的趋势，比如新兴的内容电商、微商等。
现在，不少电商人认为，未来电商市场可能以内容取胜，借助内容构建场景，然后跟消费者互动。如果不跟消费者互动的话，销售可能很难有大的增长。
对于这种新趋势，大朴正在分两步走。一方面，改造大朴的官网，把它从一个卖货的平台变成向内容电商看齐的渠道，另一方面，借助内容电商的优势，进行销售和品牌传播。从销售数据看，内容电商这块的销售增长喜人，单月能够超过百万元。
在跟内容电商的合作上，大朴考虑两个方面。一个是内容电商的选择。在这一点上，大朴有自己的倾向性。虽然大朴需要销售，但更看重品牌曝光和品牌知名度的扩大，所以，会慎重考虑内容电商跟大朴的品牌是否匹配。
另一个是精细化运营。大朴会跟内容电商一起研究用户群，以及用户的需求点，然后争取用一款产品引爆用户群。等用户群对大朴有了认知后，大朴会跟内容电商持续合作。
比如，凯叔讲故事是一个比较有意思的平台，它基本上只接受新产品的入驻和上线。大朴跟对方研究了很久，然后挑选了一款产品在它那儿推送，效果非常不错。现在双方基本上长期合作，凯叔甚至跟大朴下订单做定制产品。
不过话又说回来，对于内容电商这个新兴渠道，大朴还是有点担心的。
温涵喻说，内容电商不是长期性的，是偶发性的，目前也只是一个趋势，就连内容电商他们自己都说，不知道这个趋势会流行多久。
另外，内容电商的活动是那种脉冲式的，很容易打乱大朴供应链的节奏。
大朴曾跟一个内容电商合作，对方凭经验备了2,000套货，大朴建议多备点，但对方没听。结果，该多备的没有多备，卖断了货，有一些卖得不好的反而剩下了。
传统电商平台出现流量瓶颈，新兴渠道又不稳定，大朴的营销出路在哪里？这是王治全的一个大难题。让王治全不好把控的还有一件事，就是断货问题。怎么回事呢？且听下回分解。
商评君：
你的企业是否也遇到了线上流量瓶颈？你在新兴渠道方面有何动作？
上回我们讲了大朴在各个销售渠道的表现情况。在传统电商平台，大朴的销售增长越来越难。在内容电商这个新兴渠道，销售喜人，但前景不明。而线下门店，因为受关注不够，发展缓慢。所以，对大朴来说，需要好好思考一下自己的营销出路。
今天我们来讲一讲大朴一个有趣的现象。
我们知道，许多品牌商家都面临库存积压问题，而大朴经常出现的不是库存，却是断货，因为这个，不得不放弃很多生意机会。王治全就说过，如果能够做到不断货，估计业绩至少能提高百分之三四十。
你可能会问，为什么会出现断货呢？不会多生产一点吗？
事情要这么简单就好了。在王治全看来，出现这种情况也是没有办法。首先，大朴需要专注产品。在目前阶段，既然大朴决定赚钱，不追求规模，做好产品就是第一位的。
其次，安全性要大于生意机会。如果手上有一大堆存货，谁还有心思去盯着产品品质，天天忙着甩货去了。而甩货对品牌的伤害是巨大的，价格会往下拉，用户群变得低端，就会造成恶性循环。
所以，王治全的想法是，像精益创业一样，用最小量进行首单生产。如果出现断货，那断就断了，无非少了一点生意机会。好在，家纺行业的变化相对较慢，如果某个产品今年卖得不错，明年不太可能跳水，很可能还会上涨，所以明年再发力也不迟。总之，王治全觉得，不能赌，在不知道今年销量好不好的情况下，就大赌一把，可能会输得很惨。
再说，市场也确实很难预测。尤其是对于一个新品，你不清楚它什么时候会爆量，也不清楚这个产品的适用人群有多少。有可能一个新品上市一周就突然起量，但生产周期基本上是固定的，需要一两个月，这样时间上就会出现很大的冲突。更何况，有了内容电商后，这个事情变得更难控制了，因为内容电商是脉冲式的，会完全打乱生产销售的节奏。
还有，能做无甲醛、无荧光增白剂、无致癌物“三无”产品的工厂太少。目前，在备好坯布的情况下，大朴床品从给工厂下单到拿到货，需要30到40天；如果没有备好坯布，至少得两个月。之所以要那么长时间，一个很大的原因是，要达到大朴的“三无”安全标准，染色染布就要单独来做。所以，王治全很期待哪天市场上都能达到这个安全标准，也有大量工厂能够生产‘三无’产品，这样供应链速度就能加快很多。
最后一点是，没有柔性供应链。王治全做过统计，在大朴两千多万元的日常存货里，能赚钱的库存还不到一半，有些库存卖得很慢。如果国内有强大的柔性供应链，供应商能够做到随需随订，大朴就不需要备很多货，库存效率和断货问题就能得到解决。
那断货就不管它了？当然不是。大朴也在想办法尽量减少断货。
比如，在最小量首单的基础上，对产品供应做一些余量调整。对于较为成熟的主推单品，适度放大备货量。比如，根据之前的销售情况，某个产品一个月大概能卖5,000套，在提前两个月下单时，可能就下单生产1.2万套。
大朴也降低了货源集中的风险。有一段时间，大朴有30%到40%的货源来自同一家供应商，万一供应掉链子，就会打乱整个经营节奏。于是去年，大朴做了一番均衡，分散了货源，降低了核心产品的供应风险。
另外，大朴还成立了一个运营策略部，专门负责管理和分析销售前端的数据。以前，大朴产品生产的下单翻单都是由产品部门决定的。但是，产品部门往往对产品很专业，对数据却不怎么敏感，不太会根据市场反馈数据，准确判断产品下单翻单的节奏和数量。于是，大朴决定让运营经验相对丰富、直接掌握销售数据的前端人员来组成一个新部门，以后产品的下单翻单就由他们来决定。
如果说在市场端做预测很难，那么，在生产端能不能提高响应速度，缩短交期，做到快速补货呢？
大朴运营副总裁温涵喻给出了这样的解释：家纺行业太传统，供应周期很难改变。而大朴的生产量还不足以养活一个大厂，所以，想要缩短交期是很难的。当然，也有工厂能够把交期做到很短，但那不是大朴的菜，因为它们的产品质量达不到大朴的要求。
看起来，库存和断货，成了一对无解的矛盾。但是，宁可断货，不做生意，也不要看到库存积压。这样做是不是有点极端？你觉得呢？
好了，大朴的故事讲完了。我们可以看到，王治全和他的团队总在纠结和矛盾中。要规模，还是要利润？专注家纺产品，还是做生活方式品牌？涨价，还是靠高性价比吸引流量？不要库存，还是不要断货……或许，这就是创业必须经历的坎。期待大朴能够成功跨过这些坎，健康成长。
商评君：
库存和断货，在你的企业也是一对矛盾吗？你是怎么解决库存和断货问题的？
曹阳——《商业评论》出版人
看完大朴的故事后，不知您感受到些什么？
我看到的是一群互联网精英，发现传统家纺行业效率低下，于是带着以往互联网创业成功的经验和满满的信心来做一个行业变革者。
如果要成一件事儿，必须得有天时、地利、人和诸要素的配合，我觉得王治全他们好像都占上了。
然而，在过去五年多的历程中，大朴远远没能成为一个行业领导者。如果一定要说它的成就，大朴是在主要电商平台销售排行上，能排进家纺行业前30位的唯一电商品牌。
说到跟王治全的相识，是在两年多以前。在那次访谈中，老王给我留下印象最深的一句话就是：“一帮玩互联网的人，忽然发现自己不会玩了。”
那时的大朴已经经历了流量费用高，转化率低，极致产品听不到尖叫，客户消费频次低，线下开店难等一系列意想不到的困难。日子不太好过。
不过，在那个时点，这并不单单是大朴遇到的困境。所有的电商品牌，在那时其实都一样。
这是因为前几年的电商流量红利已经渐渐褪去。过去电商品牌跟传统品牌比，渠道效率高很多。更高的性价比再加上电商流量的自然暴涨，是个人做电商都能挣得盆满钵满。
我记得特别清楚，一次跟马克华菲的电商总经理王丹聊天时，他说早些时候，在阿里直通车上做广告，10万块钱砸下去，一天能卖出60万的货，那可真是做电商的好时光。
可是到后来，砸10万块下去，10万的销售额都回不来。更别提赚钱了。
所以从2013年往后，各种电商卖家风起云涌，传统的品牌商也都纷纷加入战局。电商平台上没有最便宜，只有更便宜，什么九块九包邮的事情比比皆是。说不清道不明的高性价比也让消费者没了感觉。
这时电商平台的自然流量慢慢趋于饱和，平台倒流的成本越来越高。狼多肉少，靠简单的渠道优势挣钱再也不靠谱了。这时候企业要想胜出，就又回到了整体的运营效率的提升。
这时我们再回到大朴就会发现，这个团队过往的成功，其实是基于上一波互联网风口。他们的经验也是那个前提下的经验。而当这个前提不再成立的时候。所有的麻烦就来了。
大朴创建之初，就是要做好产品。而对于一个产品公司来说，非常重要的就是产品研发，生产，供应链管理，这都是渠道销售前面的事儿。
哪个都不是这个创业团队的强项。而新一波移动互联的大潮，社群经济的兴起，也不是他们熟悉和能迅速掌握的。
所以，我们就会看到大朴的战略其实一直在摇摆。说是要做好产品，这是他们创建时的初衷。但在实际运营时，却总是呈现出电商渠道的架势。
这从他们多品类经营，大量SKU，都可以看得出来。而打造生活方式品牌的说法，又给这一切贴上了一个合理的标签。
其实如果我们再往下探究一下，就看得到：所有的生活方式品牌像日本的无印良品、台湾的诚品书店其实都是建立在强大的渠道基础上的。
今天的小米也要做生活方式品牌，但前提是在小米崛起的过程，一定得有手机这样的产品带来足够大的流量。然后才是其他产品源源不断地跟上。
小米现在不断在线下开店，也是要把握住更大的流量入口，把生活方式品牌这个故事画圆。但这都得是它大到一定程度之后才能做的。
所以生活方式品牌一定是长出来的，而不是喊出来的。而今天以大朴的能力和体量，似乎离这一切都太远。
如果大朴的运营团队不在这个问题上明晰起来，运营中就一定会有各种纠结。
大朴后面的路该怎么走？其实我也不知道。但有一点：经营一个企业，如果碰到了巨大的障碍，对于企业家和经营团队来讲，最重要的一条就是回到原点去思考。
我们为什么要做这个企业？
我们的使命是什么？
我们到底要为这个世界贡献些什么？
创业的过程无比艰辛，99%的可能性我们会失败，那我们还要不要做？
在做这件事情的过程中，我们能不能无怨无悔，全心投入并且乐在其中？
如果大朴团队对于这些根本问题不能有一个清晰的共识，而只是把眼睛盯在能不能长大、能不能上市这些经营结果上，那么，这段创业旅程再怎么样都不会精彩，因为跟上一个5年做到20亿的电商平台相比，今天的大朴怎么都不算成功。
即便再过5年，大朴真的做到了20亿，那跟在移动互联大潮中迅速崛起的独角兽们相比，又算得上什么呢？
故事说到这里，我觉得一个重大的启示就来了：做企业总会不断面临挑战，而失败往往都是从失去兴趣、感觉疲惫、渐失意义感开始的。这时一个恰当的心安才是正道。
那么如何才是心安之法呢？就是把心放在企业的使命上。
如果有明白的使命，有诚意于使命，就会在日常中升起对业务的敬畏，就容易获得意义感，就会有恰当不减的热情和不竭的创造力。而这使命就是商业的初心。
不忘初心，方得始终。人生的圆满都在于此吧。
周宏骐——新加坡国立大学商学院兼任教授，著名商业模式与营销战略专家
坦言之，我对大朴这家企业的未来发展挺担心的。理由分三方面来讲。
首先，大朴创业团队在没有家纺行业经验的基础上，进入了家纺与生活类垂直电商领域，同时缺乏移动互联网基因。电商在中国的发展基本上经历了三个阶段。第一阶段是1.0流量电商，比如淘宝、天猫、一号店、唯品会、京东等。第二阶段是2.0导购电商，比较有名的就是蘑菇街、美丽说、美团等。第三阶段是3.0内容电商，比如UGC（用户生成内容）电商的小红书、PGC（专业生产内容）电商的一条，以及各种各样缇苏类的网红电商。
大朴目前的电商运作看来仍停留在1.0时代的垂直流量电商，这是它可能会失败的本质原因。唯品会也是垂直流量电商，但要做到像唯品会这么大的流量与规模，品牌建设与导流的营销努力是非常不容易的。大朴没有移动互联网基因，做垂直流量电商挑战很大。
其次，大朴这些人都是运营的强手，却是营销的弱手。他们在案例中谈到的多是运营、断货、线上线下价格管理等，几乎没谈什么营销传播与数字营销战役。
大朴要做一个定位于安全的生活方式品牌电商，针对年轻妈妈群体，追求高性价比，但复购率低，这种小而美的品牌电商在这个时代是非常难存活的，因为导流不易。正像他们自己说的，家纺品是一种低关注度产品，既然是低关注度，消费者就简单地去商场看了什么买什么。所以，如果不会讲故事，不会表现生活方式，由一些不懂生活的贸易人做生活方式的生意，就很难做内容营销，达到移动互联网上的用户核裂变式宣传。
他们在案例中也讲得很清楚，他们招不到懂生活方式的人，董事长自己还要去逛博物馆，从零开始学艺术搞品味。可是要知道，去博物馆泡一泡，不是就会有文化，有气质，懂生活方式的。
做生意，我们常讲一件事，叫万恶“营”为首。什么意思呢？就是大多数公司做不好，不是因为销售没有干好，而是因为营销没有设计好。他们把500个SPU变成300个SPU，开始聚焦做爆品，要把品质做好，这叫产品管理（产品营销），他们在这一块是很努力的。但是，他们缺少内容营销。大朴提供的不是性感商品，商品要性感，不只是靠产品美和有价值观，最重要的是要会说故事，讲出深刻内容来。大朴没有内容营销的能力，它就指望着搞出一个性价比很好，人人看了都觉得不得不买的东西，但是，怎么让人帮忙传播呢？这是大朴面临的最大挑战。
最后，我认为大朴必须做好数字营销的四个工具和三大流程。数字营销也叫营销3.0，或参与互动营销，包括内容、社群、场景、连接四个要素。内容讲的是什么？就是你会不会以小博大，有没有很好的段子把每一个新品跟生活方式对应起来，用文字、音频、视频、图文等形式勾起大家对内容的好奇心和重视度。一旦能把年轻妈妈里的意见领袖勾进一个群体，形成一千壮士或者一千铁粉、钢粉这样的力量，就能产生交互的传播效应，帮助大朴做社群的营销。但是，大朴并不具备这样的能力，它就是一个傻乎乎的流量电商。
而在设计生活方式的时候，大朴也没有场景感。它认为扩大SPU、SKU，放进去童装、厨房，就是场景了，这不是场景。场景是睡觉起床后人会干哪四件事情，连接在一起成为一揽子工程，注重安全，注重舒适，然后拍成一种短视频，让大家觉得这就是一种新的生活方式，大朴就是生活方式的引领者，是心中所渴望的生活方式的满足者，这两个都很重要。大朴不会用这种场景故事通过各种渠道，将消费者连接起来，然后勾着大家去实现销售落地。
在数字营销的打法上，第一，大朴一定要在各种社交账号上建立自己的社会化品牌，要谈调性、人格感、价值观，然后谈生活方式。第二，通过各种各样以小博大的营销战役去吸粉，尤其是吸到铁粉、钢粉。第三，让自己的这些社群不断互联互动，帮助大朴做到用户核裂变。
所以，我最后的三个结论是，大朴是没有传统产业经验，没有移动互联网基因，也没有生活方式基因的贸易人做的垂直流量电商；大朴是运营的能手、营销的弱手；大朴没有掌握3.0商业时代的营销组合。如果大朴继续做垂直流量电商，最后可能会自断一臂，变成给合作的内容电商进行供货的一种新型供应商。大朴一再强调要找内容电商，为什么它自己不干内容电商呢？关键还是它还不具备这个能力。
朱志军——最生活毛巾创始人
看了大朴的案例，我很有感触，因为大朴走的这条路我差不多也经历过。我们2011年开始做渠道电商，瞄准的也是生活方式。当时，不到两年时间，我们就做到了1个亿的规模，利润1,000多万元。之所以能这么迅速起来，是因为在那个时间点赶上了像京东、唯品会这些渠道红利。但是，没过多久，渠道红利期就结束了，在新的市场形势下，我们的资源、资本和团队都无法支持这种商业模式，我们从赢利变成了亏损1,000多万元。在这个过程中，我们发现了一个新的商机，那就是，毛巾这个巨大的品类中居然没有品牌，或者说没有属于这个时代的品牌，于是我们转型变成了一个品牌电商，只做毛巾这个品类。
回到大朴这个案例，他们在战略方向上从来没有动摇过，从一开始就决定要做一个生活方式品牌。其实，愿景也好，战略也好，并不存在对错。我今天要做一条毛巾，如果做成功了，这个战略就是对的，原来我做生活方式，如果做成功了，那也是对的。所以，对于大朴的王总来说，只要他想明白了，做生活方式品牌，就是他需要、想要和梦想的东西，那就没有错。
而他们目前所面临的种种挑战，与这个战略方向也并不存在必然的联系。因为一个企业要做品牌也好，要做生活方式也好，在过程当中必然会面临很多挑战。哪怕你已经成功了，你也会面临新的挑战，更不要说你还在这个过程中，甚至才刚刚开始。所以，大朴现在面临诸多挑战是很正常的。
但是，这些挑战虽然跟战略方向没有关系，却跟你眼中的大势、你的团队、你的路径选择密切相关。现在，做生活方式有一个很经典的案例，就是网易严选。它通过一年多的时间就做到了这样一个体量和知名度，同样是做生活方式，为什么它用互联网方式走这条路径就成功了呢？首先，网易以门户起家，本来就拥有很好的流量基础；其次，它又赶上了移动端App流量崛起的大势；最后，在选品、团队、售后、风格等方面，它都做得很扎实。当然，最近我发现它开始在走我们当年的老路，也就是，一旦发现这个方式有效，就开始追求规模，而一旦追求规模，就会失去很多别的东西，比如产品质量、选品要求等。
所以，对大朴来说，第一，它能不能看到势，看到机会？它的愿景没有问题，但在当下能不能形成良性的增长，或者说能不能看到当前的机会。说简单一点，我们都是卖东西的，东西做得再好，你也需要渠道和流量。今天的流量更替变化在哪里？我们认为内容流量来临了。但是这个机会它能不能抓住？第二，它做生活方式，跟它当下的目标和这些流量是不是匹配？第三，大朴的团队有没有这个能力？跟内容电商打交道，与以前跟传统电商渠道打交道，是不一样的。内容流量是碎片化的，它们的商业化进程也才刚刚开始。
我们跟大朴的区别在于，我们不是看到什么都想要，而是哪一个我们能抓住，能做到极致，我们就做哪一个。我们投资人雷军曾说，你原来那些产品都做得很好，但是，你做那么多产品，我该认为你是做什么的？就这么一个基本的问题，我们当时根本就没有想清楚，甚至都没有好好想过。
同样，大朴要做生活方式，但是在做生活方式之前，你该做什么才有可能最后做成生活方式？把这个搞明白了，大朴就知道在当前阶段该做什么了，或者应该把精力放到哪一点上了，而不是把战线拉得很长。比如说渠道，线上线下有很多渠道，还有很多我们看不到的渠道，如流通渠道等，问题是你怎么看待和对待这些渠道。大朴可能把内容电商作为一个渠道来做，我们却是把它提升到战略的层面来做。我们渠道团队中，4个人做内容电商，做传统电商的只有1个人。
如果要给大朴一些建议，我觉得有三点。第一，大朴应该审视自己的梦想与要追求的商业价值能否做到一致。如果它的梦想是这样，但在当前这个时代又没有办法实现商业的价值，它就应该将自己的梦想与商业价值重新做一个匹配。
第二，匹配完后，它一定能找到一个从零开始的点、一个支点，不管这个点是产品还是渠道，然后聚焦这个点去制造势能，形成一种良性循环。一旦它真的能把自己的精力、资源聚焦到一个点上，它接下来就不会走得这么被动，而是越走越轻松，因为它找到了一个关键点，找到了一个正循环，或者说掌握了自己的节奏。
第三，有了匹配和聚焦后，接下来重要的问题就是实施。在这个过程中，大朴需要时时刻刻关注自己的目标跟自己当下的状态是否匹配，因为资本、渠道、市场等这些东西都在变化的。
李伟勇——上海意锐管理顾问有限公司董事、合伙人
读大朴这个案例，印象最为深刻的一点，是创始人王治全要将大朴做成一家“慢”公司。在今天这个躁动的互联网时代，一个基于互联网的创业者有这样的心态，着实让人大感意外。在我们的印象中，互联网的创业者通常都希望将企业做“快”，最好能“飞”起来。
表面上看，大朴是背道而驰。但细细品读案例，你肯定会佩服王治全的魄力，也会认同他们的做法。
王治全要将企业做“慢”的决策，是与他的“初心”紧密关联的。当初，他卖掉库巴网，选择以品牌电商的方式切入家纺行业，一个重要原因是他厌倦了渠道电商低价竞争、同质化竞争的做法，希望给消费者提供好产品。而家纺行业缺乏好产品，毛利又高，市场规模大，品牌集中度却很低，所以这是一个机会。
王治全从一开始就方向明确，要在家纺行业树立起安全的标准，并把自己定位成一个小众品牌，用时间来打磨产品和品牌，做大多数人消费得起的好产品。大朴所有的产品都采用棉、麻、丝、毛等纯天然材料，不含任何甲醛、荧光增白剂、芳香胺等成分。
很显然，王治全的“初心”就是做一个“品牌”电商。做品牌，就要做出好产品，坚持“三无”安全标准。这是一个很有社会责任感的创业者，他要做一家有良心的品牌电商。
怀揣这样的“初心”，王治全面临的挑战不言而喻。即使他提前对家纺行业做了大量功课，但是，作为闯进传统家纺品牌领地的“野蛮人”，必然会有一道道坎等着他迈过。
大朴要做好的家纺产品，要树立“三无”安全标准，但问题是，国内市场上根本没有现成的面料可供选择，大朴只能自己购买原材料，让工厂织成布，再做成产品。创业之初，大朴就定下规矩，如果无法掌握某个产品的供应链，这个产品就不开发。
好产品、高标准这个前提，无疑加大了大朴在产品开发方面的难度。再加上，作为彻彻底底的门外汉，创业团队以往的经验和模式都用不上，一切都需要摸索。所以，大朴要“快”也是不现实的，事实也证明如此。为了追求规模，大朴不断扩张品类，最多时SPU接近500个，SKU更是多达4,000多个。结果，导致运营效率降低，库存积压，资金周转失灵，团队精力和资源严重分散。
可喜的是，王治全及时刹车，决心放慢速度，回归到产品和品牌的打磨上。这一点尤为可贵。因为这不仅需要魄力，更需要好的心态，王治全做到了。既然明确要做品牌电商，毫无疑问，产品就是基础，没有好产品，所谓的品牌也就变成了空中楼阁，无源之水。要打造好的产品，必须有工匠精神，不能有任何侥幸心理，否则就得交学费，而且不光是经济上的损失，还会打击团队信心。所幸的是，大朴团队的信心没有因此受到伤害，他们反而坚定了自己的选择。
作为公司的灵魂人物，王治全思路对头，行动落地，这对大朴来说是大幸。如果说公司发展有瓶颈，瓶颈很可能首先在公司的一号人物。也就是说，公司一号人物的思维模式、价值导向、决策、行动力、关注焦点等，将左右公司的成败。
王治全对大朴发展步伐的调整无疑是正确的。作为一个行业新闯入者，当实际运营效果与预期有明显偏差时，这样的调整也是非常明智的。有些调整是事后的，没有办法预知。但有些问题，比如家纺产品复购率低的问题，应该早有认识，早想对策，到后面才发现，再去扩充家纺以外的品类，就给人一种亡羊补牢的感觉。这其中的经验教训非常值得总结。而且，产品线越宽，品类越多，管理难度就越大，对团队能力的挑战也更大。这一点仍是大朴今后面临的一个巨大挑战。建议大朴的业务、产品还是要聚焦。
好产品是品牌的基础，但有了好产品，并不表示就可以打造一个好品牌。品牌的关键点是定位准确与否，这是大朴要跨越的第二道坎。大朴到底是谁？它是一个什么样的品牌？它的目标消费群是谁？应该如何传播品牌？这些问题，如果不一一解答清楚，必然会羁绊品牌的成长。
大朴到底要做一个什么样的品牌？从案例信息来看，大朴要做家居生活品牌，围绕卧室、卫生间、厨房等生活场景，为目标消费群体提供一站式家居用品解决方案。它卖的是生活美学和生活哲学，而不是一个卖货、卖产品的公司。如果只是卖货，只做件套和巾类就好了。要想引领生活方式，就必须多品类，这样才能让用户感受到大朴倡导的生活理念。大朴倾向于多品类布局，这也得到了消费者的认可，他们开始认为大朴不是一个卖家纺的，他们有什么需要的时候，第一反应是大朴有没有。这证明在消费者心目中大朴是一种生活方式，他们愿意在大朴消费，来满足自己的需求。
按照这个定位，覆盖这么宽的品类，是否容易失去焦点、分散资源？要真正做出品牌，是否反而更难了？
找准目标用户群对打造品牌非常重要。最初，大朴将目标消费者定位在30〜45岁的女性、中产阶级、事业有成或家庭经济自由的人群。但大朴发现这群人通常忙于工作，并不具备传播能力。后来大朴意外发现年轻妈妈这个群体对安全非常重视，交流的欲望非常强烈，也乐于分享信息。于是，大朴将年轻妈妈作为了自己的核心用户。
这个品牌成长的过程，其中的经验和教训值得大朴去总结，也值得其他企业借鉴。
如果大朴坚持很宽的产品线，对供应链能力就会是一个巨大的考验。这也是大朴需要迈过去的第三道坎。
大朴创立至今，一直受到缺货的困扰。一方面，床品从给工厂下单到拿到货，短则30到40天，长则两个月，供货周期漫长。另一方面，大朴坚持“三无”安全标准，供应链速度要加快难度也不小。同时，在现阶段，大朴不追求规模，把做好产品放在第一位。另外还要考虑安全性，避免库存积压和甩货对品牌的伤害。基于这些因素，断货也就成了自然而然的现象。
在断货问题上，大朴似乎并不太在意。如果出现断货，断就断，无非就是丧失一点生意机会。但是，绝对不能赌，在不知道今年销量好不好的情况下，就大赌一把，结果可能会很惨。2015年的“双十一”就是一个很大的教训。当时，他们很看好那次活动，备了不少货，结果销量远未达到预期，导致活动之后的库存比平时猛增了三倍，压力巨大。
事实上，对于大朴的供应链，团队认为已经很给力了。大朴是一步一步走到今天的，最早的时候工厂完全不配合大朴，或者说很难配合大朴，因为量很小，要求又高。而且这个行业确实太传统，它的供应周期很难改。比如说件套产品，因为大朴的要求高，从织布到交货，整个过程就得90天。而且，大朴的量到现在也没有达到能养活一个大厂的水平，想要缩短交期就很难。
需要提醒的是，对于断货影响销售这一点，大朴应该有个清醒的认识。事实上，有团队成员认为，如果能够做到不断货，整体销售至少能增长30%～40%。而供应链问题，是一个系统性问题。要做好供应链，必须将供应链作为一把手工程来做。因此，作为公司一把手，王治全除了关注产品，也有必要重点思考一下供应链问题。
最后，不忘初心，现在慢一点，是为了今后更快一点。在需要慢功夫的地方做得更加扎实，相信大朴成长的速度会越来越快。只是在“慢”这件事上，有一点需要特别提醒一下：大朴需要引导整个团队达成一致共识。更为重要的是，需要和投资人充分沟通，为大朴创造良好的成长环境。
张肇麟——上海市工经联主席团主席，翰澜咨询主席
大朴作为一个互联网创业公司，五年走下来，经历了很多艰辛。今后能否走上一条康庄大道，大朴的经营团队需要认真思考两个问题。
第一，这个行业是否够大？能否再成就一个几十亿的公司？是否一定能够依靠某种创新，超越传统家纺企业高毛利、高消耗这样一个业态？对于这几个问题，如果没有形成一个坚定的信念，就没法往下走。
第二，有没有可能把大朴走过的所有弯路、所有经验变成一种财富？如果大朴不能把之前的弯路和经验变成一个独到的优势，就会有问题。这是强者与弱者的一个重大区别。弱者会把前面的挫折当成沮丧，下半场就算完了，而强者会把所有的失败当成重新开始的一个巨大资本。要坚信一定有办法。大朴的第一把手必须有这个思考。
所以，经营企业，不光是思考和执行企业的谋略，更是经营自己的心如何干干净净。想清楚前面的问题，大朴才有面向未来的可能性。
回过头来，我们再看大朴走到今天的历程。五年前，大朴冲入家纺行业时，是有一些基本的前提假设的。一个是传统家纺行业营销链条长，效率低，可以通过互联网渠道来颠覆。另一个是，客户喜欢高性价比产品，而互联网可以引爆高性价比产品。在这后面其实还有一个暗含的假设：在互联网上不能销售高价产品。大朴此后的所有操作，都是在这样的前提假设下进行的。
但实际上，大朴创业的基本前提假设是有问题的。线上、线下渠道的区别根本就不是重点。前几年大家都炒线上的概念，那是因为大家都没见识过电商。线上起来以后，人们就把它当作大事了。其实这不重要。线上和线下只是客户与产品连接的两个触点，这两个触点之间的区别现在已经越来越模糊了。真正重要的是，产品与客户之间的关系。这个是永恒不变的主题。人与产品的关系是综合性的，里面能够发挥的创造力，可以说无穷无尽。做企业千万不要离开这个本宗。一上来就思考生意是线上还是线下，是一个愚蠢的套路。
想明白这一点，再看家纺生意，就会发现一个玄机：成本几百块的床上用品，却卖几千块，而且还能卖出去，这不是消费者不知道它的成本和利润，而是大家故意忽略这一点。
为什么会这样？因为在许多消费者，尤其是女性消费者眼里，床上用品代表着生活质量、生活信念。其次，床上用品本身是低频消费品，价格本来也不是高不可攀，如果一下子跟消费者说价格很便宜，其实很难打动人。认真审视这一点，就会发现床上用品在生活质量上的意义，其背后蕴藏着一种巨大的机遇。
看到这样的机会，接下来可以采取两个方法。一个是把运营成本降下来，让价格降低。大朴就是这样做的。它看到的是价格下降和质量提升的空间，但是线下品牌商也可以做到这些。所以，大朴没有独特的竞争力。
另一个方法是，既然消费者能接受几千块的价格，大朴就把产品做到货真价实。也就是说，大朴的价格跟传统家纺企业一样，甚至比它们略高，但把产品成本提高到原来的三倍，把质量做到极致。然后，把渠道成本、运营成本降下来，维持大朴该有的利润。
提高产品成本，提升产品质量。在这方面，有很多事情可以做。比如在材质上，是否可以跟机构合作，改良开发桑蚕丝，使这种材质的床上用品在空调环境下不冷不热，又能保持足够的强度。又比如在设计上，是否可以跟顶尖设计师和艺术家合作，创作一个系列产品，每一款产品都是限量发售。
最后，大朴线下店还可以开，而且找加盟商开。这些店应该开在罗莱这样的大品牌门店边上，定价比它们贵一点，装修好一点，品牌定位高一点。大朴的产品成本比它们高三倍，产品品质是完全不一样的，再配上相应的营销活动，这盘棋是不是可以下得更好呢？
陈汉明——汉彬洲企业管理咨询公司CEO、创始合伙人
大朴是一家有情怀、有理想的公司。创业团队发现了一个潜在的黄金商机，为消费者提供安全、高品质，并颠覆行业价值模式（更低价格）的家纺产品，到今天已建立了一个成功基础，拥有了不少粉丝。
大朴的战略愿景是发展成为一个倡导“大朴”生活方式的家居生活用品提供商。如果理想实现，大朴将是千亿量级市场里一家对家居生活品质影响至深的领军企业，也将成为消费大众耳熟能详、受人尊敬的专业品牌。大朴的成功不仅是数十亿元乃至数百亿元的商业成就，也将是对中国消费升级与产业标准提升的积极引领。这就是大朴面向未来的大机会。
但在现实中，大朴正面临诸多挑战，比如销售增长乏力、供应不力、运营与管理复杂、抉择困境等，导致主动或被动放慢速度。CEO尹章平表示“2020年希望做到2个亿”，这个目标显得保守低调。
一方面，大朴已经洞见黄金商机，无数潜在消费者渴望“大朴”概念的产品，而且大朴团队渴望创业成功，大增长的机会毋庸置疑。但另一方面，团队可预见的销售与利润增长却显得困难重重。这是为什么？瓶颈在哪里？
首先，我下个普遍适用的断语：企业的终极瓶颈在企业家。大朴的终极瓶颈就在创始人王治全身上，大朴的发展和增长取决于王治全的投入与担当。
接下来，我们从三个角度来审视一下：到底是什么在制约着大朴的潜能？王治全如何能够更高明地聚焦瓶颈，释放大朴本自具足的无限潜能？
案例中多处提及大朴战略或运营层面的抉择矛盾与困扰。比如，品牌定位在家纺，还是持续向生活方式延展？家纺是大朴的起点，做品牌沟通和消费者连接更容易、更精准有效，而生活方式是大朴的梦想，意味着更大的业务发展空间。还有，聚焦单品爆款，还是多品类多产品延伸？大朴希望走单品聚焦路线，但现实中爆款难以实现，而且单品的开发现随机性和偶发性，不是团队有规划地选出来的。此外，用低价提供更大的价值吸引力，来获得市场，还是通过涨价提升毛利空间，来实现短期赢利？还有线上线下冲突、库存与脱销冲突，等等。
这些抉择困境的背后，是一个更深层次的、创业者普遍面临的矛盾冲突，即企业长期发展需求与短期经营需求之间的矛盾。创业团队想的谈的经常是长期的发展，也就是大朴的生活方式、专业品牌以及各种战略设想，但回到业务经营，又不得不面对短期的经营问题与数字；大家日常做的多是短期的事务，关注产品、销售和利润，甚至赚些快钱小钱，但也会因为某些长期概念的实施而分散精力。
如果我们以为这些矛盾冲突是自然存在的，只能无可奈何地妥协，就会造成一种摇摆不定、无所作为而失去机会的困境。这种见解的局限，很可能成为一种战略瓶颈。
其实，大朴的世界里可以不存在矛盾，大朴的未来只有一种选择与路径。王治全需要一种高明的智慧发现大朴的今天与未来，破除各种矛盾或冲突背后的假设，抉择的困惑自然烟消云散，大朴也就可以“回归到企业真正的本质，把产品做好、卖好”。
大朴已经做出了明确的战略抉择：成为品牌商，而不是渠道商。成为一家专业的、值得信任的品牌商，是大朴洞见黄金商机的初心，是大朴立业之本，也意味着更高的专业要求与能力挑战。除了渠道能力之外，专业产品能力与精细系统的快速供应链响应能力显得更加重要，这也可能正是大朴团队的弱项所在。要解决这一点，大朴只有面对现实，精诚投入，同时警惕逃避现实，习惯性地重操渠道商旧业，让明确的战略沦为糊涂的执行。
创业精神是所有创业成功的源头。王治全需要从内心涌出一种创业精神，对大朴所要成就的意义与价值，以及这件事的合理性和可行性，有一种坚不可摧的信心与信念，并真诚热切，身体力行，激发团队生起共同的愿望，同时建立创业机制，让团队分享企业的成功，形成共同的愿景。而今天已经“放慢速度”，有点“老气横秋”的大朴，已经明显缺失了这种不可或缺的创业精神。
假如战略抉择与创业精神没有成为大朴快速发展的瓶颈，聚焦执行会显得理所当然，简单易行。与当前太多太杂太碎而难以奏效的事项相比，王治全、尹章平每个当下只需要聚焦一件大事——它是全公司系统瓶颈上的大事，也一定是直接影响销售与利润的头等大事——不受任何计划与绩效指标的限制，快速接力式推进完成。我甚至想，如果王治全能够集全公司之力，集公司所能获取资源之力，仅专注于一件事、一个爆款，快速销售1个亿也是可能的。
一旦瓶颈得以突破，系统的其他诸多问题将迎刃而解。这样一来，不仅如王治全所言，“大朴不设定销售指标”，而且更不需要放慢速度。大朴应该放开任何限制，让系统所具有的潜能、市场潜在的需求、创业家成功的渴望、团队的才华与能力获得释放。若是做到这点，大朴不求增长，却反而能自然获得增长。而且，这样的增长会是惊人的，2020年绝对不止2个亿销售，有可能是2个亿利润。
关注‘商评小微’（微信号：xmi8607），即刻拥有你的企业家交流圈。
作者简介： 陈赋明，本刊栏目主编。
