下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
素人皮具：优美而缓慢地变革
采访素人，脑海里不时浮现出格林兄弟的童话《鞋子的秘密》：
从前，有一位很有天赋的鞋匠，他的店铺总是生意很好。鞋匠整天都在画样、剪裁和缝纫，店里摆满了一双又一双精美的鞋子。他的妻子也整天忙个不停，为每位顾客挑选最完美的鞋子。世界各地的人慕名而来，购买他们制作的漂亮鞋子……
素人的设计总监杨宝光就像故事中的鞋匠，在素人大家管他叫杨师傅。他的妻子毛书虹则是打理生意的老板娘。两口子做鞋做包，声名远播海外，也是引得世界各地的人慕名而来。
可是杨宝光最初并不是鞋匠，开始和皮具打交道，是因为太太在市面上买不到喜欢的包；毛书虹最初也是一点商业常识都没有，因为丈夫的执着，辞去了外企的高薪工作，专心辅佐丈夫。
成人之美
两个人都是学油画的艺术生，跨界进入皮具行业，似乎也不是太难的事。对他们来说，创作是自然而然的事情，“就好像我们心里想要的东西已经在那里了，只需要一件件把它做出来”。在1990年代那个商品匮乏的中国，杨师傅的作品让很多人产生了“这就是我一直想要的”亲切感。1994年参加北京国贸的对外礼品贸易订购会，三天卖了6.2万元。“从来没有见过那么多钱。”毛书虹回忆说，“当时给我的感觉，原来北京有这么多和我们一样的文艺青年，把你所有的东西都买走，最后连你背的包都收了。”
两个门外汉只是把自己心里想要的做出来，并没有考虑过市场，也没想过给谁做，结果自己想要的，恰好就是当时的年轻人想要的。因为展会的机缘，很多客人成了朋友，帮着两个商业菜鸟做宣传文案、产品图册，当时大多在体制内的年轻人将创造生活的热情投注在了素人的事业上。
很快，毛书虹在北京选定了6家店做寄卖。每个代理商对纯手工皮具的认知不一样，有的店主按拿货价翻一倍卖，有懂行的台湾商人翻三四倍，毛书虹倒也不在意，“任货自己卖自己”。
然后，一件意想不到的好事找上门来。国贸的商场经理找到毛书虹，说看中了素人作为中国原创设计师品牌的价值，邀请素人在国贸开店。虽然租金昂贵，但1990年代的国贸，可是众多大品牌想进都进不了的高档百货。毛书虹跟杨师傅商量了一下，借钱去国贸开了自己第一家专卖店。素人成为当时国贸唯一一家中国原创品牌。
一切势如破竹。“感觉是势在推着你走，而不是你想好要做哪个事情，或者想好要在哪个商场开哪个店。”毛书虹回忆说，“当素人出现的时候，身边的一切特别自然地开始互动，然后推动着我们一路向前。”国贸为素人打开了一扇窗，全国的代理商纷至沓来。
匠心之美
一开始，素人的产品全部都是杨师傅自己在家手工打磨，慢慢地，家里地方不够了，杨师傅租了个小作坊，招了自己的第一个徒弟。再慢慢地，徒弟越来越多，素人有了自己的工作坊。
1999年，毛书虹从南方买来了机器，也请来南方的版房师父。对于机器，她并不排斥，无论是手工还是机器，标准是美，“能够用机器做得比手好的，一定使用机器做”。但很多时候，机器做不出他们想要的感觉。比如某些包的背带，素人完全不用线扎，而是用手把一股线埋在皮子里，再经过涂油、打磨反复七道工序，做出被称为“肉感”的柔韧手感。在毛书虹看来，这些容易忽略的细节正是素人吸引老客户的秘密。“这是一个好东西的感觉，是我们自己对品质的认知。客人用了我们的东西，再用别的东西就觉得粗糙。这个粗糙和细腻的感觉，是使用以后不自觉地沉淀在他的认知里的。”
素人对工艺的要求，让顾客受用，却难为了他们的版师，以及之后合作的代工厂老板。有对技术感兴趣的代工厂老板评价说：“素人的东西是跟外面反着来的。别家是先了解有这个工艺，再做设计；素人则是先想好要什么效果，再推导怎么实现。”“我们经常是没有困难创造困难也要上。”毛书虹自嘲道。
不仅对工艺，对皮料的要求，素人也可谓偏执。一般来说，行业对皮革按使用率分为A到E五个级别，素人只用A级和B级的天然皮料，并且有着严格的质检程序。提起素人，皮料供应商不无抱怨：“比日本人还难伺候，太挑剔！”
然而，皮料属于天然材质，好的皮料量少，时间也不可控。怎么样才能大量标准化复制材料？毛书虹探索出一条新路：面料配皮。1999年开始，素人逐渐告别“纯手工真皮皮具”的定位，开始采用各种新型面料搭配天然皮料。
价格之美
顶级材料加顶级工艺，当然少不了顶级设计。设计无疑是素人最重要的核心能力。在素人，选款之严在行业内绝无仅有。一个能够被推向市场的款式，是从设计师的三四个样品中挑选出来的，这还不算设计师自己剔除的另一半可能性。当然，素人自己也不着急。一年两季，每季不过二三十款新品。“我们想做的是SKU（单品）的深度。”毛书虹说。
这样的产品，销售这端自然不用愁。素人从1993年创立至今最不愁的就是销售。喜欢素人的客人演变成代理商，在自己的城市开设素人专卖店，还有国外的代理商要求加盟，毛书虹只能抱歉地回绝：“我要先保证国内的代理商，先来后到。”
如果一直供不应求，为什么不提高价格？
这和毛书虹跟杨宝光的信念有关：“我们以前是普通人，我们设计东西希望跟普通人分享。”后面几年为了找素人未来的路，毛书虹研究过奢侈品，研究到最后，她发现，“奢侈品的价值观和文化，我们内心是不接受的。不管用多贵的皮，我也不想把自己的商业模式变成只能跟很少一部分人分享”。所以，虽然为了配合整个品牌升级，客单价从千元上下提高到两三千元，素人在定价上还是相当自律的。
靠着自家小作坊和不多的几家合作工厂，素人不疾不徐地按着自己的节奏走着。在2010年以前，素人的销售额雷打不动每年增长30%。在行业里，素人被称为“全国的版房”。淘宝上的仿货铺天盖地，甚至有大品牌专门研究素人，将一个款中的设计点拆成三个款卖，做成了一年40亿元的大生意。对此，毛书虹和杨师傅甚至并不在意，一切按着杨师傅所说的，优美而缓慢地进行着。
商评君：
从素人的发展历程来看，产品设计能力是素人的最强项，甚至是唯一的竞争能力，但是经营一个品牌，一招鲜够吗？素人还需要补充哪些能力呢？
对于素人被同行悄悄研究、悄悄模仿，从而悄悄长得比素人还大这件事，毛书虹心里没有一点不平。有一些信念，让她屏蔽了模仿者带来的干扰：“每个品牌在确立事业时的追求是不一样的。素人是一个创造者，我们做这个事业，是把它当成一生的事业。要说中国的原创皮具品牌都做过什么事，我希望素人可以算是其中之一，做过些探索——这是我们对素人的一个很深的期待。”正因为此，素人的很多坚持和探索都不仅仅限于商业上的考量。毛书虹自我剖析说：“骨子里还是有一些知识分子的情怀吧。”
品牌就是人品
事实上，素人并不拒绝商业上的追求。在供不应求的时候，毛书虹也尝试过投放更多的产品设计，加快生产，也尽可能找到最好的代工厂合作，扩大生产规模。然而，这样的结果被老主顾评价“素人失了灵魂”，自己也觉得“透不过气来”。“那时候我们经常是做做大，然后就不行了，生存受到威胁了，我们便主动缩小，又透过气来了，又可以创造了。过不久又做大了又受不了……”
这两位自由的艺术生，特别敏感于规模的压迫。曾有好几次，在杨宝光的力主下，素人坚定地踩下刹车，停止加盟，并忍痛和部分代理商分了手。后来一位非常能干的营销总监，因为对公司的未来设想不同，也分道扬镳。在他离职前，毛书虹和他有过一次深入的对话。
“咱们在一起工作好几年了，有哪些事情现在回头看看，其实有更好的可能性？如果重来怎么样能做得更好一点？”
“我的想法，还是要奔跑，还是要奔着3个亿的目标奔跑。中间出了任何问题都不要管它，继续跑。这是我跟你之间最大的分歧。”营销总监直言不讳。
这一次对话，让毛书虹彻底断了挽留的念想：“有问题的产品，就是在污染我们所有的系统和大家对这个事业的信心，这是危险的。品牌就是人品。数字和钱是什么？最后不过是在这个世界里创造出一个多么大的物质堆吧。多出来的都是垃圾，创造那么多干什么？”
在毛书虹看来，时尚就是一个大陷阱。“我们不希望玩这个游戏，我们还是希望，花这么多心思做出来的东西，能够跟大家好好分享。我们也不希望客人每年都来买素人的新东西，一件好东西是能够用10年的。”
我们是创造者
不动心于规模的诱惑，毛书虹才能时时回到创立这番事业的初心——创造的热情。“我们其实是创造者。我希望素人可以坚守它作为一个创造者的核心，然后不停地颠覆自己，去创造新的可能性。”
在创造的过程中，没有什么答案是正确答案。“如果社会环境更好，促成这个行业有更好的发展，我们就会顺着这个环境发展自己，可能数字上就会看到增长，素人的店铺也会更多，我们也会有更多的分享；如果环境不好，我们也会随之缩小。但是做这么多年，变大变小，跑得快一点，跑得慢一点，我们始终都在前进。”
回过头来，毛书虹对素人的成长特别骄傲：“我们从零开始，到现在全国100家店铺，很多人的生意和我们息息相关，也有很多客人支持我们的创作，包括我们有的时候做得不好，客人也是在用他们的使用和体验提意见，来推动我们的进步。”
“从产品的角度，我们现在的东西，做得比20多年前好很多。我们原来就像一个门外汉，现在在行业的技术水平上走得很深入，也更深入地思考自己为什么做这个事业，以及带给别人的意义和价值是什么，比最开始‘我就是要盛开’的心态，能更好地运用自己，包括组织和社会的资源。”毛书虹认为，这就是到目前为止素人存在的意义和价值。
“我很高兴，我们想做这个，然后我们就很努力地做了，也没偷懒。20多年，赶上现在这样的一个时空。”凭借天蝎座敏锐的第六感，毛书虹认为，如今的趋势会越来越有利于素人，很多事情的质变会加速，素人会有更多的可能性。
在这个从商多年的艺术生的眼里，“商业有可能做得很美好”。“其实这个世界真的是一张白纸。我们年轻的时候老争论，这是一个真善美的世界，还是一个假恶丑的世界。现在不需要争论了，因为你已经走了24年，你活成了一个自己想做的自己。如果你是一个有情有义的人和品牌，你也会看到一个非常真实的有情有义的世界。素人这么多年走下来，有很多人无形中帮到我，我感觉这一切都是特别值得的。”
商评君：
纯粹的初心，让毛书虹在规模和利润的诱惑面前岿然不动。可是，质与量，利润与理想一定是矛盾的吗？原创就意味着量少吗？设计师品牌就不能走商业路线吗？
规模和利润，常常是外人看素人时会有的纠结。毛书虹和她的同事们并不觉得这是个事儿。所以，尽管产能、原料构成了限制，素人也有所对策，但多年来并没有大的动作。
直到朋友的一句话真的戳中了毛书虹：“你看你的店里站满了像我们这样的60后、70后。这是一个危险的信号，你的客人老化了。”这些老化的客人也给了毛书虹类似的反馈：“我们上大学的时候攒钱买了一个素人的包，素人是我当时特别喜欢的品牌，国内那时还没有设计师品牌。然后我们留学回来，生活和样貌都发生了变化，这个时候再看素人已老了，成了大学时代的美好回忆。”
重新定位
毛书虹不想让素人活成别人记忆中的黄叶。也正是从那一刻开始，素人从随心所欲的设计转向了客户洞察。
她先采访了100个老客人，问了一系列问题。
问题一：你买素人的三个理由，其中哪个理由最重要？
统计下来，客人的理由按重要性排列如下：
1.设计
2.品质
3.性价比
4.中国力量
问题二：哪三样东西是你非在我家买不可的？也排个序。
1.钱夹
2.包
3.鞋
提炼出这些东西之后，毛书虹开始意识到，过去经营中有太多理想化的成分。尤其在定价这件事上，她最有体会。素人的定价并没有给自己留特别多的利润空间，“这个定价快把我们给害死了”。后来她明白了，钱不光是钱，在商业里钱意味着时间和资源，包括人才的生存空间。
然后，毛书虹又盘点了素人的产品定位。以客人类别（按年龄划分，A类客人是45岁以上素人老客户，B类是33岁到45岁，C类是25岁到33岁）为横轴，客人出入的场合（休闲空间、公共空间、商务空间）为纵轴，毛书虹画了一个坐标轴。她骤然发现，素人的产品定位都集中在休闲空间里，这才恍然大悟：如果设计的东西是给周末用的，用那么好的皮，又用那么好的工艺，肯定卖不了太高价钱——素人的客群和它的内在DNA是冲突的。也是通过这张表格，毛书虹发现了素人未涉足的空白区域：艺术家、建筑设计师、律师等这些专业人士的商务空间是少有人服务的。于是，新的战略目标明确了：要让白领里的专业人士在商务空间的穿用好起来。
因为店面设计等缘故，毛书虹经常和建筑设计师打交道。她发现，这类人的DNA和素人非常接近：他们不想要社会上特别浮躁的自我表达方式，同时，他们是专业人士，使用的东西要有品位，要表达他们对事物品质的判断。以这样一个族群为原型，素人设计师开始学习为客人做设计。
系统工程
从回到客户源头开始，毛书虹要做的是一个系统工程。
她更清晰地看到了手工工艺和高级皮料对素人商业路径的制约，坚定地走上了面料配皮的道路。以前对工艺的执着，则浓缩在一些细节上。“以前光是包的D型扣（包背带与包身的连接配件）就有50种，我说就保留30种，30种解决100个问题。如果你觉得这50种D型扣都不适合，那你就设计一个标准化的D型扣。”而以往设计师喜欢什么就设计什么，想设计多少款就设计多少款的任性做法也得到了纠正，针对新的定位，SKU从700多收缩到300多。这样的自我管理其实早就应该做了，“整个生产运营系统中，我们有几千种物料是需要计划、采买和跟进的。工作量和压力是巨大的，不可能太好地完成”。
另一个变化是定价。为了给品牌发展留更多空间，毛书虹将定价提高了50%，价格锁定在3,000〜6,000元，这在奢侈品品类里是很有竞争力，也是相当自律的价格。与此相应，对工艺的要求也更高。她从南方请来新的师傅和团队教工人奢侈品制作工艺。
店的位置、店面陈列，以及店长和导购，也随之改变。
从2011年开始考虑这个问题，到2013年明确定位做出改变，素人用两三年时间实现了新系统的过渡。从效果上看，由于外界大环境的变化，以及自身主动收缩，素人的销售额并没有大幅上升，甚至出现了回落。但毛书虹认为，现在的素人作为一个生命体越来越健康了。现在，设计师们每周、每月都会定点定向分析客群与设计的关系，客群构成更加健康，更多的年轻客人进来了。而老客人对产品的评价也是“越来越年轻了”。
新系统探讨的是价值和意义
从外面看，素人的新系统是更遵循商业逻辑的做法。毛书虹却说：“新系统探讨的是价值和意义的问题。”
这个新系统，在刚刚提出时，毫不意外地遭到了大家的反对：“为什么要变？我们好好的，未来三五年也好好的，这是可见的，每年都在稳步成长这也是可见的。为什么要去冒那个险？为什么要放弃原来市场，进入新的领域？”
面对这些设计师的质疑，毛书虹不摆商业上的道理，只说：“我看到一种未来，如果一直在这条路上走，素人就是一个老化的、逐渐被市场淘汰的品牌。如果一直抱着原来的东西不前进，其实也违背我们做这个事情的初衷——我们一直是希望自我突破的一些人，大家聚在一起，如果一直重复过去，一直欢天喜地地卖，那我们在价值和意义的层面，其实前进是比较慢的。”
“我做新系统，一个很深的想法，就是我们能不能少工作一点，工作效率高一点，可以有时间让精神的一些东西发生，然后体验这些价值和意义，真正把素人变成一个生生不息的健康的事业。”
商评君：
上了新系统以后，素人作为一个生命体越来越健康了，尤其在价值和意义上更清晰了。原料和价格的问题得到了妥善解决，产能的制约呢？
身处中国这样一个制造大国，大多数企业的困难是销售，产能在中国往往最不成问题。而对素人来说，恰恰相反，常年处于供不应求的状态。
产能难以扩大，高级皮料难觅是一个原因，更大的原因是素人对工艺的苛刻追求很难在大多数皮具工厂实现。
能够实现的工厂也有。中国有很多专门服务于奢侈品牌的高质车间，它们被那样的品牌培养起来，所有的标准都被严格要求，工艺的实现不成问题。当然，高质车间成本很高，工人不管做不做活，一天最低两百块。尽管价格昂贵，毛书虹也会选择高质车间。只是高质车间一来对订单量有要求，素人的规模还不够大；二来它们服务于奢侈品牌，空档期有限。
怎么办？稍微降低点要求，可选项会多很多。这却是毛书虹最不能接受的。“一旦大量去复制，到了违反它正常发展规律的时候，产品就会出问题。这个问题是我们绝对不允许的。一个产品做坏了，送到客人手里，就是一个不好的结果。如果这种结果多了，我们就觉得这个事情不好了。”所以，毛书虹宁可慢工出细活，“在能做好的前提下，快慢不是问题，这需要一个内在能力培养的自然过程”。
手工快不了
正因为外部工厂难寻，素人只能大量依赖自己的手工作坊。从一开始，杨师傅就是自己手工做，后来从劳动市场招来农村的孩子，像带自己小孩一样，手把手教他如何打孔、缝纫。这个过程放到现在的商业社会是极为漫长的，培养一个工人至少需要一年时间。“手工基础就是人，手工基础不是训练他的手，是训练他的心，这是快不了的。”
这样的耐心还常常要面对国家政策的挑战。毛书虹举例说，国家允许土地流转了，四五十岁的师傅就会走掉。“在外面这么多年，他也要落叶归根，然后我们这一茬师傅就走掉了。”谈起这些，毛书虹充满了理解。她承认，“每一步其实都是非常艰难的”，但她从不外部归因，“我们选择在这个环境下做这个事情。选择了就要面对”。
今年，毛书虹他们要面对一个更为严峻的事实。因为北京长期的雾霾问题，素人工厂所在的地方开始整治，不许烧煤，不许开工。素人最后的一点希望似乎都破灭了。
恐龙变小鸟
从五六年前开始，素人开始尝试和南方工厂合作。素人保证工厂的订单和生产线，工厂按照素人的工艺要求训练自己的工人。“一开始不行，我家东西又难做，花样又多，量又少，很多工厂不愿意。”但慢慢地，随着近几年大环境的变化，工厂接到的订单越来越少，它们发现，在别人生意不好的时候，素人总能保证它们的订单。这种时候，素人这样细水长流的客户，开始受到生产厂的欢迎。
毛书虹分析，是这个时代给了素人机会。“制造行业在发生变化：庞大的工厂都面临挑战，因为很多订单都去了中国周边的小国家。存活下来的都是高质小型的生产企业。”毛书虹形象地比喻，“现在有一点像恐龙的都灭绝了，恐龙都变成了小鸟。”
目前，素人有一半的产品交由外部的合作伙伴生产，更多的合作正在展开。照毛书虹的想法，素人会把北京做成设计中心、版房和生产管理中心，与各地的生产工厂进行对接。在这个过程中，素人也和厂方交流了很多工艺变通的可能性。毛书虹觉得自己也受益颇多：“其实别人也教给我们很多好的方法，来提升我们的工作效率和工艺水平。”
在与外部工厂的磨合过程中，毛书虹认为，最难的是沟通和信任。“很多技术层面的工艺都是特别具体的困难，但说到最本质的，还是如何通过沟通和信任，建立起一种游戏规则，使双方能够共赢地向前发展。”从素人自己的角度，毛书虹怀抱着一贯的理想主义：“在这个行业里，其实已经形成了一定之规，生产方、供应商和品牌方，经常是不太平等的，生产方常常是比较被动的。既然要设立代工厂，我们也会把素人的气质带到这个领域，跟我们的伙伴一起好好地发展。”
即使在最困难的条件下，毛书虹也保持着理想主义的乐天：“你要造优秀的东西，你得对你的愿望负责。你要是有本事就让一个组织听你的，按你的想法做，你就有合作伙伴；如果没这个本事，你就带徒弟，一个一个带起来，你就创造了一个自己独立的王国。”
商评君：
从整个趋势看，代工将成为素人主要的生产模式。在代工模式下，素人要如何改变代工厂长久以来对工艺和质量的认知？怎么建立沟通和信任？尤其是，从自主生产到代工，消费者对品牌的认可会否有变化？素人自身的价值又如何凸显？
素人现有100家专卖店，其中8家是北京的直营店，其他分布在国内各个城市，全部由加盟商自营。对于代理商，素人没什么特别要求，自己决定订货，卖得好坏都是自负盈亏。2011年开通了天猫旗舰店，虽然开得早，但直到今天都是一个配角，主要帮忙处理线下库存。而且，天猫店并没有什么更优惠的政策，线上线下同款同价，不打折不促销。不过，因为找到天猫店的多是老客户，所以线上倒也贡献了五分之一的销售额。
因为素人强大的产品设计能力，卖货完全不需要操心。前20年“我们根本不做商业计划，多增加一些产能，增加两个客户就行了。”等着加盟的客户都排着队，有多出来的产能，邀请客户进入就行。毛书虹总结素人的前半段：“做的是一个制造型企业的工作，销售和市场开拓根本谈不上。”
而现在，营销的薄弱越来越多地暴露出来。刘丽从设计师的角度表达了自己的担心：“我们很少做代言、广告，参加展会也不多，所以产品覆盖面其实不够大。我们是一个小众品牌，知道的人还是有限。而我们自己在选渠道的时候又特别谨慎，给了自己诸多限制。宣传不够，品牌知名度不够，我们往下走会遇到很多困难，仿品会更猖獗。我们辛辛苦苦半年才出一个满意的产品，仿品两天就出来了。我们自己就会觉得特别心疼。”
运营经理刘丹也觉得，营销是目前素人最需要加强的能力，“我们的产品出来以后，和客人分享的方式太传统和原始，新的突破性尝试太少”。
年景不好，就休养生息
事实上，尝试少，因为毛书虹在静观大势的变化。很不巧，新系统上马，赶上了互联网时代的到来。“以前的商业社会是一个固定的形态，金字塔尖就是奢侈品。当我们把新系统做出来并且成功运营两年后，发现金字塔坍塌了，互联网打破了所有的信息壁垒，创造了一个新的生态系统，世界变成平的了……”这些年，线下店遭遇寒冬，没有客流，素人的生意也不好做。毛书虹倒觉得，对于刚刚经历了系统迭代的素人，这正好是个休养生息的好机会。
毛书虹经营素人，带着点中医的整体观。新老系统的迭代，首先从客户源头上，找到了素人设计的方向。根据新的定位，SKU降下来一半，生产端的难度就降低了。正逢北京整顿生产工厂，外力推着毛书虹积极寻找外部工厂合作。销售这头，直营店和加盟商被互联网冲击得都有点找不着北，那么这两年就“先饿着点，减减肥”，少上点新品。
去年，素人关停了北京的3家直营店，还带着所有加盟商，把所有库存在线上处理掉。这些库存并非卖不掉的货，而是当时为了上新系统封存的老货。不论是关店还是清库存，都是素人有意为之。所以，尽管去年素人的销售额有所下滑，毛书虹却认为素人作为一个生命体变得更加健康。
小蓝人计划
对于大势，毛书虹的判断是，有一点尘埃落定的意思。实体经济开始复苏，生产调整趋于稳定，毛书虹开始跟加盟商细做订货，带动生意的回升。而经历了实体经济的寒冬，毛书虹对未来商业的理解也变得不同。“未来商业不再是一个品牌一家店，不是圈养式商业，而是放养式的。所有商业之间充满了千丝万缕的联系，我可以进驻到别人的店里，我的店也不是只卖我的东西。只要能把信息流和客流带来，我们做漏斗。”
在她的理解中，未来的实体店会有各种各样的形式：快闪店、集合店、市集。现在素人已经尝试了在购物中心开设短期的快闪店，参加设计师品牌市集，并正在积极联系买手店，尝试进驻到别人的店里。
而线上线下如何融合是毛书虹想解决的问题。“现在线上线下还不能互相给力，我希望能找到一种好的方式，让大家可以比较好地共存。”暂时还没找到好的路，毛书虹画了一幅画来描述自己眼中的商业世界在一个飘着云的世界中，有很多小蓝房子，蓝房子里外都站着些蓝色的小人。
“这个小蓝房子就是传统实体店。”毛书虹解释说，“以前我们的商业目标是占领这些目标，把它从不是素人店变成素人店。这是原来的商业逻辑。”房子外的蓝色小人意指电商、微商，房子里的代表导购。不管是房子里还是房子外，这些蓝色小人都能发出电波，辐射更远地方的顾客。“所以现在，小蓝房子不再只是实体店，它有点像媒介，可以是导购手里的手机，可以是买手店的一个橱窗，甚至可以是一辆行走的售卖车……”
画这张图，毛书虹希望让她的代理商明白，现在的实体店今后可能变成微商。“我们现在是在这个进程里。能保得住房子的时候，我们就在房子里工作；逐渐保不住房子了，我们要知道我们还有各种各样的方式存在。”
商业是有温度的
但无论如何，商业应该是有温度的。毛书虹说，前阵子大家解决了一件小事。很多妈妈带着孩子来逛店，小孩子要么在货架中钻来钻去，有安全隐患，要么闹着要离开。怎么办？毛书虹出主意，增加一个儿童角。于是，素人直营店的角落里，多出了一块小朋友的活动天地，有木马有小玩具。小朋友有了安顿的地方，顾客便可以安心逛店。
“商业的本质是人性的。如果这样的话，你可以一直特别热爱自己的事业。但如果把商业理解成销售额、指标、要完成的任务，你就会特别痛苦，或者做着做着就没有营养了。”
现在的毛书虹，“不去想什么大命题”，一心“要把这些小事情弄明白”。这些小事中，蕴含着创造的大宇宙，而创造正是她能放下热爱的艺术，专心打理生意的一大乐趣。“我觉得其实新经济和新商业挺靠谱的，比以前那种腐朽的旧商业好多了。商业是挺好玩的事情，它始终都在催人进步。”
商评君：
毛书虹对未来的商业有很多设想，但这些设想怎样才能尽快变成现实呢？
曹阳——《商业评论》出版人
素人是一个完全以产品、设计驱动的公司。两位创始人的设计师背景，决定了这个公司的基因。他们不太懂IT，也不太知道大数据是咋回事。甚至很长一段时间，他们的财务管理都很简单。
定价就是在原材料成本的基础上，加上个倍率就卖给经销商。直到创业很多年后，他们才聘请了一位财务人员，开始做成本核算。
但就是这么两个对数字极其不敏感的艺术人，让素人持续赢利，也让素人品牌不断发展壮大。因为他们懂得发现美，创造美，分享美，这也是他们一直以来坚守的使命。
其实这样一个案例，放在新零售的主题下是非常有趣的。它逼迫我们去认真的思考，商业的本质到底是什么？企业成功到底靠什么驱动？
关于这个问题，德鲁克老先生有个经典回答：企业要想生存就必须创造客户。这就是说企业人一定要能够感知客户的需求，然后用自己的产品和服务去满足它们。
那我们通过什么来感知需求，认识世界呢？是通过我们自己的这颗心。
这时问题就来了，我们对于外界的认识，对于客户的感知里都有一个“我”在，而“我”始终是有局限的。
这就是为什么那么多新产品、新服务失败的原因。因为它们都源于我们对客户需求的假设和判断，而这些假设和判断往往是错误的。
这时我们再看，为什么今天IT技术对于商业这么重要？因为移动互联，大数据技术的兴起带来一个好处——使得我们对客户的观察和了解的颗粒度比以往上升了几个数量级。
过去，我们只能通过客户的性别、年龄、职业、受教育程度等有限的数据进行简单的归纳和分析，但今天，我们可以通过数据挖掘，了解客户的时时行为数据，并通过建模，更加深入地探究客户的需求。
新技术带来的另一个好处，就是让我们跟客户联系得更加紧密。这使得我们可以快速试错。
我们做产品，可以先拿出一个设计让客户看，而不是直接生产出一堆产品，推向市场才发现根本卖不掉。这些都是新零售为什么那么重视IT、重视技术的原因。
但是，即便技术力量这么强大，我们还是要明白，它依然只是帮助我们理解世界的一个工具，最后的判断和决策还是要人做出。
而且技术也不是万能的。对于人们更加隐秘的、未被满足的需求，也不是通过过往的行为数据分析可以得出的。
举个例子来说，在乔布斯做出iPhone之前，没有人知道自己需要一个没有按键的手机。而iPhone出来后，人们才知道手机也可以是全屏的。乔布斯式的创新展现出的正是人的灵感、直觉、创造力。
那灵感、直觉、创造力从何而来？我的理解是，它来自一颗澄澈，静定的心。只有这样的心，才能看到别人看不到的东西，才能看到人们内心更加深层的渴望。
用这样一颗心创造出来的产品，才能超越小我的认知，让很多人心中产生共鸣，这就是佛家讲的“定能生慧”的道理。这也是我在素人的两位创始人身上感受到的，是他们企业一直以来运营良好的原因。
访谈过程中，两位创始人给我的另一个感受就是：他们能把工作与生活合一。做好素人品牌，对他们来说是一种生命的表达。
如果杨师傅在最初创业的时候，考虑的是让家里条件变得更好，那么当企业不断变大，财务早已不是问题的时候，他们做企业的动力就主要来自内心创造美的热情和渴望。
正因为如此，他们才会执着于原创设计，即便成为皮具行业的样板房，即便别的品牌抄他们的设计，业务做得比他们还大，他们也不改初衷，心安自在。这样的状态在我见过的企业家中是不多的。
这让我有了一个感悟：把企业做大、做强是每个企业家和管理者的责任，这是一个非常重要的外在目标。但人活在世上，还应该有个目标，就是把自己活成一个自在幸福的人。
对我们每个人来说，这个内在目标其实更加重要。企业做得再大，人却不幸福，那么做企业的意义何在呢？我觉得很多企业家在把企业做大的过程中，却把这一点忘记了。
而要在工作中活出真我、活出自在，这是素人案例能给大家带来巨大启发的地方。
关于这个案例，我想说的最后一点是关于突破。其实素人可以做得更大，也可以更加成功。这需要两位创始人突破自己艺术家、设计师的框框。
其实艺术家也好，设计师也好，都只是标签而已，如果因此在经营上给自己一个不精进的理由，沉溺于小而美，那么这其实也是“小我”的表现。
素人如果秉持着发现美，创造美，分享美的理念，成为一个真正规模化的企业，就可以让更多员工成长，更多客户受益，也能给行业，给社会带来更大的正能量。
在这里杨师傅和毛总都要有“君子不器”的勇气。我觉得在今天这样一个有道的时代里，素人应该做得更大、更强。
胡刚——上海盘古餐饮管理有限公司总裁，拉夏贝尔原执行董事、高级常务副总裁，新日电动车原常务副总裁，国美电器原常务副总裁助理
看过案例，又在素人天猫旗舰店以顾客角度看了产品，对素人的大体印象是：
第一，这是一个由两位朴实无华、深具匠人精神、有情怀的创始人所经营的售卖货真价实优质产品的非常传统保守的小品牌，更准确地说是小商标，因为根本看不出这个品牌要传递给外界的品牌精神，品牌力几乎为零。产品原料、品质、工艺应该是不错的，但是我可能不会购买。
第二，这家公司小成较易，大成很难！它今后如能低速缓慢发展成为一个专业的小众品牌，已经很不错了。
严格意义上讲，这家公司缺乏战略，在品牌塑造能力、渠道拓展能力、连锁经营能力、全渠道管理能力、零售运营能力、产品设计/选款能力、供应链管理能力等主要战略能力方面多数比较弱，具备一定的产品设计能力和供应链管理积淀，是两位有情怀的设计师以典型的生产技术型思维做产品级的生意。同时，他们也不是一心逐利的精明商人。
坦率地讲，我观察到两位创始人是“匠”而不是“将”！
他们是正在经商的匠人，不是企业家，估计也没想成为企业家，并没有成为行业领导者的雄心。功崇惟志，业广惟勤。领导人的理想和志向在很大程度上决定了企业规模的大小！曾经有个故事，三个工人在建筑工地上砌墙，有人问他们在做什么。第一个工人说：“没看到吗？我在砌墙。”第二个人认真地回答：“我在建大楼。”第三个人快乐地回应：“我在建一座美丽的城市。”同在一条起跑线上，理想和态度决定了未来！
创始人说他们前半段“根本不做商业计划，多增加一些产能，增加两个客户就行了”。言为心声，脱离商业计划只思考生产和销售，就是做买卖的生意思维而非事业思维。竞争始于设计（指模式、战略和业务设计），不做商业计划等于缺乏作战计划，这样的企业容易随波逐流、跟着感觉走，多半会流于平庸。
设计师出身的创始人通常比较感性，习惯于非线性思考。素人创始人心中想的最多的估计是成为Only One的企业，而非Number One的企业。因此，最好的情况就是素人在独特的品牌定位下，不疾不徐，坚守理想、信念和价值观，成为独特的自己，长期与粉丝共舞。适合的就是最好的。
优秀的企业家从外往里看，卓越的企业家从上往下看，商业领袖从远往近看。目前素人创始人已经有了市场调研的意识，但实际上还没到优秀企业家阶段。我认为主要是他们没想成为企业家，他们只想做自己。这里只有选择，没有对错，适合就好。
很多知名企业的盛衰历史最终会让人们发现，企业成于经营败于管理！素人看起来不太擅长经营，也不擅长管理，更不擅长营销。
1.不善经营
首先，两位创始人并不是精明的商人，从设计优良的高品质手工产品却长期定价偏低就能看出来。
其次，从“如果把商业理解成销售额、指标、要完成的任务，你就会特别痛苦”“不动心于规模的诱惑”也能看出，设计出身的创始人夫妻不喜欢这些冷冰冰的定量数字的约束，而量化绩效管理正是大多数优秀企业的典型做法。无法衡量的事情如何管理呢？倘若一个组织对目标管理感到痛苦，在高竞争行业内很难有大作为。
2.不善营销
营销对于企业实在太过重要。世界顶尖管理大师德鲁克曾说，企业有且只有两个基本功能：市场营销和创新。而素人在这方面的能力几乎为零。
未来一切皆品牌！各行各业发展潮流是卖品牌，而非卖产品！没有精神层面的附加值，单纯卖产品功能价值，未来基本没什么前途。主流消费者除了消费产品之外肯定要消费品牌，除了货真价实之外，顾客当然还要身份感和精神需求的满足感。只有无视品牌价值的“高人”和“行家”，以及收入中下等的顾客，才会考虑购买只具功能属性的产品，而提价又会导致中低收入顾客的远离。案例中素人销售额的下降，部分原因就在提价。
再看看实战细节：
◆在互联网上找不到素人品牌广告语，或模特儿，或其他视觉信息，可以明确传递素人的品牌精神。
◆在素人天猫旗舰店首页没有大片主视觉图。素人天猫旗舰店设计感差，没有好好装修设计，这样如何树立素人的网上品牌形象？
◆Logo毫无设计感！“素人/SUREN”的组合和呈现无疑会让许多顾客觉得“土”。
◆当前的“中秋国庆双节狂欢”促销活动缺乏时尚设计感。
◆产品图片也很粗糙，要知道“电商就是卖图片”，如果在顾客浏览时没能撩起他的购买欲望，怎能成功转化？
◆首页首先映入眼帘的不是时尚的新品而是“折扣优选”和“断码清仓”，这样如何树立品牌形象？只会给人留下打折品牌的印象。
◆作为一个20多年的消费品品牌，搜索百度新闻频道“素人毛书虹”关键词，只有2014年的两条新闻，没有另一位创始人的新闻，无论如何素人品牌的公关传播话题太少了……
以上是我个人对素人天猫旗舰店的观感，一家之言，姑妄论之。
素人创始人说，时尚就是一个大陷阱。但别忘记，素人本身就在时尚行业，纯粹追求功能价值的时代早已过去，只具有功能价值的产品竞争力是有限的，定价能力也是有限的。
素人对自己的产品引以为荣。但是，即使是好产品，缺乏营销能力可能也很难经营好。星巴克咖啡真的是最好喝的咖啡吗？可口可乐是最好喝的可乐吗？麦当劳是最好吃的汉堡吗？ZARA是最时尚的衣服吗？耐克是最好的运动鞋吗？可能都不是，而这些品牌都是所在领域的翘楚，成就了世界级的事业。
3.不善管理
创始人在案例中曾表述“那时候我们经常是做做大，然后就不行了，生存受到威胁了，我们便主动缩小，又透过气来了，又可以创造了。过不久又做大了又受不了……”。这是典型的管理体系设计无法支撑业务发展，管理水平跟不上企业发展的现象。
在案例中，素人企业经营管理的操盘手法不够专业化、职业化，非常缺乏现代企业管理所需的思维、手法、团队和体系。案例通篇基本未谈及战略/品牌/文化/流程体系/人才/学习培训/知识管理/IT/机制改革等大企业内部的常见沟通内容，只谈了生产、工艺设计、渠道等“看得见”的业务，业务背后“看不见”的管理逻辑不得而知。
4.缺乏人才
感觉素人高管中缺乏训练有素的经理人。
从案例和互联网所获信息来看，目前素人总体上仍处于缺乏现代企业经营管理理念、方法、专业化职业化团队的大作坊状态，在战略、运营、体系、团队等方面短板明显，缺乏高速成长能力。
如果未来素人想实现企业的大发展，目标是成为行业Number One，那么目前其创始人已经成为瓶颈，必须通过合作获取所需的战略能力！
路线1：向优秀机构出售控股权，创始人成为非控股股东，自己专注做产品设计研发、工艺技术。
路线2：掌握控股权，与优秀机构合资成立营销公司并将营销和销售权授予合资公司。注意两点：必须拥有品牌所有权，必须坚守品牌定位，防止急功近利破坏品牌价值的做法，设定经营目标以及不再合作的解约退出条款。
路线3：聘请德才兼备的职业经理人做总经理。
路线4：聘请营销高手，建立先进营销体系（含人才梯队）。
以上四条路线都要靠眼光和运气，同时也要求创始人自我提升。其中，路线1、2是与机构合作，路线3、4是与个人合作。我认为优先考虑的排序是：1、3、2、4。对路线2、3、4一定要约定期限和退出机制。
如果素人只想按自己的策略和步调，以匠人之心和个人情怀做小而美的Only One品牌，就像日本寿司之神小野二郎那样，做时间的朋友，通过岁月累积依靠敬业、严格、追求卓越的精神成为独树一帜的中小规模的老字号，也是可以的，关键在于创始人的理想和志向，同时，引入优秀经理人、学习现代企业经营管理理念和方法仍然不可或缺。
朴实厚道、充满匠人精神和情怀的素人创始人其实不大适合经营管理现代企业，他们的真正专长是做工匠，自由自在地做些自己喜欢的事情，专业化职业化的经营管理工作估计他们内心未必喜欢。
所以，再次强调，这里只关乎选择，无关乎对错。但如果素人选择了走商业化的道路，该补的功课还得补起来。
谢宏达——君智咨询高级分析师
素人曾是中国第一批纯手工制作的原创设计师皮具品牌，也是当年国贸唯一一家中国原创品牌店。“原创设计师皮具”这个出自1993年的概念，即使放到如今都炙手可热，可以说，素人是提前踏在了时尚皮具的风口上；更难能可贵的是，素人创始人充满了艺术细胞，产品的设计感、品质都属上乘，但是素人并未成功起飞，与素人同期、甚至很多后起的品牌已经乘风而上，发展壮大。
回顾素人的历史，正如中国商业竞争的演进过程。1990年代前，中国还处于一个产品匮乏、供不应求的时代，企业经营重心在工厂，核心竞争力是提升生产效率。如广东工厂得益于“三来一补”，赢得快速发展，出现“广货北伐”。1990年代初，市场时代正式来临，渠道成为中国企业的经营重心，不仅制造效率提高，还要加大对渠道的投入，赢得渠道资源。浙江企业靠义乌商贸城这样一个布局密集的销售网络，实现了快于广货的国内内需转型，从而“浙货崛起”。素人也是得益于那个产品相对稀缺，竞争并不激烈的时代背景，并依靠国贸成功打开渠道和销路。
2000年后，随着科技进一步发展，中国商业已经进入了一个白热化的大竞争时代。这个时代特征是：产品开始严重过剩，供远过于求。顾客已经不再是购买商品，而是选择生活方式。素人的战略失误在大竞争时代，暴露得更加明显。
1990年代初，素人成为中国第一批纯手工制作的原创设计师皮具品牌，一直到2010年前，素人有大把时间和机遇实现突飞猛进的发展。
“第一”是一个很重要的先发优势。顾客会对新鲜事物保持好奇心，并且极容易对第一留下深刻印象，保持好感，正所谓“成为第一胜过更好”。素人做到了市场上的第一，却止步于此，直到现在，并没有太多人知道这个品牌。
反观其他领域的企业：金龙鱼是中国第一批小包装食用油品牌，为了赢得渠道，金龙鱼登陆央视，率先大规模推广品牌，完成全国铺货，成为国人心智中第一个包装食用油品牌；格力空调、康师傅方便面等也是率先发声，占领了中国消费者心智，从而奠定了持久的竞争优势，得以发展壮大。
作为中国第一批原创设计师皮具品牌，素人在2010年前，拥有优质的产品，本应顺势在国人心智中建立品牌，赢得最佳发展机遇。素人本有可能成为原创皮具中的“格力”。可惜，错过了那个时代，也就错过了最佳发展时机。
素人的创始人，对企业战略方向的思考和判断，更多在企业内部规模、产品和顾客之间，长期忽视竞争视角。企业成立于产品时代之末，渠道时代之初，所以初期并未遇到太大问题。但到了大竞争时代，顾客想到皮具，会有大量选择，给顾客选择自己而不选择对手的理由是什么？素人一直没有给出答案。
如果商业是一场足球赛，企业家最容易犯的错误在于：觉得要赢，把球踢进球门就行了；他们总是忘记，球门前还有11个对手。素人看似人群老化，其实是因为长期未赢得主流群体的选择。
与素人相对照，劲霸男装探寻到了一个竞争机会：更好版型、更好茄克，专注茄克37年。从此，劲霸茄克成为大批中国消费者的首选。其实进劲霸门店选购茄克的顾客，也会顺便购买衬衣等其他服装。劲霸得以从2004年10亿元市值飙升到2016年的407.68亿元。
中国皮鞋和皮具市场是一个数千亿级的大市场。
长期以来，素人被动等待自然客流进店，终于慢慢发现“酒香还怕巷子深”。素人其实并不了解顾客，他们调研的对象局限在成交过的顾客。素人门店外，那川流不息的人群，他们如何看待皮具？他们对皮具有何需求？如何让他们认准素人，主动进店呢？
经营企业，需要了解顾客，但是更重要的是——让顾客了解你。素人没有去了解店外的世界，也自然无法让店外的世界了解素人。
长期没有有效打造品牌的弊端，在大竞争时代，暴露得愈发严重：
1.拓展市场难，增长缓慢；
2.溢价能力不强，利润不高；
3.易被仿品攻击；
4.难以聚集渠道、人才、供应商等其他第三方资源；
5.被竞争对手压制。
素人到今天才发现营销不足，也太晚了一点。欲动天下者，先夺天下人之心。对于这点，雅迪电动车董事长董经贵深有体会：“顾客的感觉是关键，顾客的感觉关系到企业的品牌力、渠道力、产品力，缺一不可。”雅迪探寻到“更高端的电动车”这一竞争机会之后，他们明白，关键是让顾客感受到“更高端”。为此，雅迪在产品、渠道和品牌等多个维度全面发力。此后，全国许多城市的电动车一条街，其他门店门可罗雀，唯独雅迪店人气爆棚，服务人员忙不过来。2017年，雅迪成为中国甚至全球销量最大的电动车品牌。
素人就像是一个身处闹市，心在桃源的工匠，沉迷在自己的产品艺术世界里，似乎看不到身边商战的硝烟，看不到时代的变迁。今天，素人该何去何从？
1.针对竞争对手，探寻竞争机会大竞争时代，要考虑的不是自己想做什么，而是在这样一个竞争环境里，你还能做什么？凉茶有了加多宝和王老吉，还想做凉茶的企业就不再有机会。任何企业梳理战略方向的第一步就是探寻竞争机会，界定目标人群。
竞争机会要同时满足如下条件：
◆与对手形成差异；
◆给顾客提供一个选择理由；
◆能发挥自身的优势。
2.围绕竞争机会，进行经营转型素人应将经营的重心，从经营产品、利润、规模，转移到经营顾客的感觉，这需要从顾客体验、产品研发设计、定价、推广、市场活动等多方面着力。同时，借助互联网，把自身的竞争机会、产品亮点传播出去，让潜在顾客发现，原来还有这么好的一个皮具品牌，比自己之前用的似乎更好。
3.抓住竞争机遇，保持高速发展一旦前期取得成功，要加大投入。该快的时候，千万别慢下来。2009年，南京有一家专门做超大型母婴用品连锁的企业诞生，它叫孩子王。2014年孩子王营收15.6亿元，跟同行比并不突出。通过前期的市场经验，孩子王明确了战略方向，开始快速发力，3年开设了138家5,000多平方米的超级大店，得以快速与同行拉开差距。2017年，孩子王全国门店已达185家，预计营业额可达60亿元。
素人的先天很足，后天若想保持旺盛的生命力，需要一套系统的方法。
忻榕——《商业评论》总策划
中欧国际工商学院管理学教授，拜耳领导力教席教授
素人案例讲述的是一对草根夫妻创业与成长的故事。两个学油画的门外汉跨界进入皮具行业，成立家庭手工小作坊，凭借自己的艺术创造力，设计出深受市场欢迎的产品，使自己的企业不断成长。而在成长过程中他们遇到诸多挑战，于是勇敢变革，期待有一个更加美好的未来。
素人其实是中国许许多多成长中的中小企业的缩影。素人曾经取得了市场成功，但现在和未来都面临不小的挑战，未来若要获得可持续发展，尚需在提升组织能力方面下一番功夫。
从案例可以看出，素人的成功依靠的是“中国原创设计师品牌”，产品设计能力是公司的最强竞争力。人们常说，创始人的基因决定了企业的基因。案例中的创始人杨师傅学美术出身，设计对他来说正是自己所擅长的。顶级的材料、顶级的工艺，配上素人顶级的设计，再加上合理的定价，使得素人的产品得到了市场的青睐，公司订单不断，每年保持稳定的增长率。
这样的设计能力是需要保护的。案例中提到“淘宝上的仿货铺天盖地。甚至有大品牌专门研究素人，将一个款中的设计点拆成三个款卖，做成了一年40亿元的大生意”。虽然打假费时间、费精力，但是如何保护自己的知识产权是素人必须面对的挑战。只有保护好自己的知识产权，才能保持自己的核心竞争力。素人不能因为骨子里的知识分子情怀，就不考虑如何捍卫自己原创品牌的知识产权。仿品能做成那么大的生意，可见素人的产品设计具有多大的价值。如何去保护自己的知识产权，值得素人好好研究。
素人最初的信念是“我们以前是普通人，我们设计的东西希望跟普通人分享”。两位创业者不接受奢侈品的价值观和文化，而且在产品定价上“相当自律”，真心希望普通消费者也能拥有高品质的皮具产品。正是这样的信念，使他们的产品一进入市场就大受欢迎，供不应求。这说明素人最初的战略定位的确顺应了市场的需求。
但是，素人创业的1990年代商品匮乏，做生意比现在容易成功。他们主要是跟着感觉走，凭借商业本能行事，既“没有考虑过市场，也没想过给谁做”。“普通人”实际上是一个宽泛的概念，这说明素人最初并没有精确地定位自己的目标客户群。所以，后来等到发现自己的“品牌老了，客群老了”，素人才明确提出新的战略目标，把目标客户群锁定在白领里的专业人士。但是，“白领里的专业人士”仍是一个模糊的概念，而且它和“普通人”是否有冲突？这是值得商榷的。
此外，案例说“如果社会环境更好，促成这个行业有更好的发展，我们就会顺着这个环境发展自己，可能数字上就会看到增长，素人的店铺也会更多，我们也会有更多的分享；如果环境不好，我们也会随之缩小”。从好的方面说，素人具有适应环境的能力，但从另一方面来看，这种随遇而安的心态也可看作是公司对自己的成长缺乏长期的战略规划。
素人虽然受到市场追捧，却是个小众品牌，客户对品牌的认知度势必有限。有一流的原创设计产品，但没有一流的产品宣传，不得不说是一大遗憾。缺乏品牌推广力度，导致品牌知名度不高，其实对素人自身也是一种巨大的伤害：“宣传不够，品牌知名度不够，我们往下走会遇到很多困难，仿品会更猖獗。我们辛辛苦苦半年才出一个满意的产品，仿品两天就出来了。我们自己就会觉得特别心疼。”所以，素人应该改变“酒香不怕巷子深”的思维模式，对品牌管理更加重视起来。一个好的品牌，其价值会大得超乎你的想象。根据英国知名品牌评估机构Brand Finance公布的2017年全球最具价值品牌500强榜单，谷歌的品牌价值高达1,094.7亿美元，排名第二的苹果也高达1,071.41亿美元。
除了可以适当通过明星代言或更多参加展会外，在今天这个信息时代，做广告的方式更加多元化，成本也更低廉。素人可以尝试利用互联网进行病毒性营销，获得巨大的传播效应，也可以利用微信等新式媒体传播工具，加强口碑传播。比如，可以鼓励现有客户向潜在客户推介素人产品或品牌，设置一定的奖励措施，让更多的人积极主动地去传播素人的品牌。
说到信息时代，素人有一个做法值得肯定，那就是早在2011年开通了天猫旗舰店。其实，今天许多企业都在天猫上开设了自己的旗舰店。旗舰店一方面可开展线上销售，另一方面又可作为展示和推介品牌的一个窗口。但是素人的天猫旗舰店“虽然开得早，但直到今天都是一个配角，主要帮忙处理线下库存。天猫店也没有什么特别的优惠政策，线上线下同款同价，不打折不促销”，这表明素人对天猫旗舰店重视不够，没有花功夫去经营好自己的线上店，也没有充分利用它给自己带来诸多利益。
在互联网时代，就必须学会做互联网的事。当自己的“直营店和加盟商被互联网冲击得都有点找不着北”的时候，素人应该学会如何更好地进行线上运营，尤其是，如何对线上线下进行有效的协调管理。
李伟勇——上海意锐管理顾问有限公司董事、合伙人
读素人这个案例，确实给人以美感。素人追求美的设计、美的品质、美的意义。更为难得的是，这种追求24年来仍然那么专注，令人肃然起敬。在中国的消费市场，素人自1993年创立以来居然长期不愁市场销售，在2010年以前，销售额雷打不动每年增长30%，算是一个不小的奇迹。
为什么素人能过上这么多年的好日子？究其原因，关键在于其独特的产品设计、严苛的品质要求，也就是说，素人有着与众不同的核心竞争力。任何一家企业，一旦构建起自己的核心竞争力，就有了赖以立足和发展的基础。这是素人非常成功的地方，值得很多企业借鉴。
素人有值得称道的地方，但在一系列问题和挑战面前的选择和决策，也值得商榷。
素人产品常年处于供不应求的状态，这是一个挑战，也是一个不小的诱惑。要规模还是要质量？素人曾经摇摆过，但最终还是选择了后者。这是一个战略性的抉择，素人无疑是对的。这当中的经验教训，将是素人的宝贵财富。
素人产品供不应求，主要原因是产能难以扩大，而产能扩大主要受制于高级皮料难觅，以及素人对工艺的苛刻追求。怎么突破原材料和工艺对产能的制约，素人已经做了很多努力。这是需要持续改善的领域，也是素人自身比较使得上劲的地方。但这并不足以解决产能制约的问题。
除了面料配皮和工艺改善之外，素人应当重视生产制造环节的管理改善，即使是外部协作的加工厂，也要当成自己的工厂来管理。虽然当下素人处于转型调整期，产能矛盾暂时相对缓解，但产能提升是一个系统性的长期工作，需要付出巨大的努力来培育有效的产能，必须提前做好这方面的能力储备。
在当前的市场环境下，制造工厂愿意配合素人来改善产能，这是一个契机，素人应当抓住这个有利的契机，把产能提高到一个应有的高度。只有在产能有规模性保障的前提下，素人在设计、工艺、品质方面的核心竞争力才可能变成其持续成长的优势。
素人面对的另一个挑战是价格问题。低价还是高价？毛书虹一直在调整她的策略。
最初，毛书虹在北京选定了6家店做寄卖，有的店主按拿货价翻一倍卖，有懂行的台湾商人翻三四倍。说明一开始素人的价格应该是比较低的。即使后来为了配合整个品牌升级，客单价从千元上下提高到两三千元，素人在定价上还是相当自律。素人走实惠型的价格策略，对商家和目标客群都是很有吸引力的。素人一直不愁市场、不愁销售，奥秘就在这里。东西好，价格又实惠，销售自然不成问题。
在价格策略上，一开始素人做了正确的选择。但是，为了给品牌预留更多的发展空间，毛书虹将定价提高了一倍，价格锁定在3,000〜6,000元，这就非常值得商榷了。
定什么样的价格，取决于素人的市场定位和品牌定位。到底素人要把品牌做成大众消费品牌，还是要做成奢侈品品牌？案例中提到，素人前期一直供不应求也没有提高价格，这和毛书虹、杨宝光两位创始人的信念有关，他们希望设计的东西跟普通人分享。毛书虹研究过奢侈品后也表示内心并不接受奢侈品的价值观和文化，不想做成只跟少部分人分享的商业模式。也就是说，素人一开始是定位在大众消费市场，而不是奢侈品消费市场。
但是，素人的原有客群在老化，品牌需要转型。经过调研，毛书虹发现了一个素人未曾涉足的空白区域，要针对艺术家、建筑设计师、律师等白领专业人士在商务空间的需求来设计产品，价格也随之提高了50%。这样的定价在奢侈品品类里是很有竞争力的，也是相当自律的价格。从案例透露的信息来看，素人是在将品牌转型升级为奢侈品品牌，那么提高一半定价就成了顺理成章的策略。
如果素人确定往奢侈品品牌转型，也就意味着放弃了大众消费市场。这就产生了另一问题，对素人而言，新的白领专业人士商务市场是否有足够大的发展空间？时机是否已经成熟？同时素人是否有相应的能力在这块市场中吃到足够的份额？这些都是疑问。
第一，素人未曾涉足过这个领域，也就是说这个空白区域对素人是陌生的；第二，针对这个新的目标群体的产品设计、工艺要求更高；第三，素人还欠缺市场营销等关键能力，毛书虹总结素人的前半段也表示，素人做的是一个制造型企业的工作，销售和市场开拓根本谈不上。现在营销端的薄弱越来越多地暴露出来。运营经理刘丹也认为营销是目前素人最需要加强的能力，产品出来以后，和客人分享的方式太传统和原始，新的突破性的尝试太少。从这些信息来看，品牌转型升级，素人并没有充分的准备。
品牌在一个新的目标市场立足，素人需要时间，需要投入资源来培育新的市场。如果新的市场、新的客群没有按照预期的目标和计划培育出来，而又放弃了原有的大众化消费市场，就会将素人置于危险的境地。素人吸引大众消费群体靠的是价格实惠的优质产品，也就是性价比优势。和原来相比，新的定价必然令这一优势大打折扣，或者再无优势可言，对大众消费市场也就失去了吸引力，客群流失是自然而然的事情。这种风险需要引起两位创始人的警惕。
品牌升级是一个系统工程。毛书虹从2011年开始考虑这个问题，到2013年明确定位，开始改变，再用两三年的时间实现了新系统的过渡。从实际效果来看，一个好的变化是客群构成更加健康，老客人对产品的评价也是“越来越年轻了”，但素人的销售额并没有大幅上升，甚至出现了回落。当然，这里面有外界大环境的变化以及自身主动收缩的因素，但另一个可能性应当引起素人的重视：业务表现的低迷是否因定价而起——售价提高导致了原有的目标客群逐渐流失，而新的客群还未培育出来，进而导致业务萎缩。这种可能性需要反思。
素人已经在品牌转型的路上，如何应对可能出现的风险，有两种选择：
一个方向是现在的做法，将素人品牌转型为针对白领专业人士商务需求的奢侈品品牌。另一方向，素人可以考虑双品牌战略，原有的素人品牌定位不变，再推出一个新的高端品牌，前者主打大众化市场、聚焦高性价比这个卖点，后者主攻全新的高端市场，推出全新的产品系列，树立全新的品牌形象。当然，也可以将素人品牌定位为高端品牌，再推出一个针对大众化市场的品牌。双品牌可以避免原有目标客群流失的风险，进一步巩固和开发大众化市场，同时着力培育全新的高端市场，拓宽素人的发展空间。
总的来说，素人的品牌升级涉及市场和品牌的重新定位、系统能力重构等一系列的问题，从本质上看，这是企业发展战略问题。杨宝光、毛书虹两位创始人首先必须梳理自己的发展战略，找准自己的定位，明确到底要将素人做成一个怎样的企业。不同的战略思考，会走出不同的模式和路径。不同的发展目标，需要不同的战略措施来保障，不同的资源配置来支撑，不同的团队来落地。在这个问题上，素人两位创始人必须要有清晰的思考，避免在战略上摇摆不定带来的风险。这是素人必须应对的挑战，需要从战略的高度审慎规划和决策。
陈汉明——汉彬洲企业管理咨询公司CEO、创始合伙人
素人，一个优美的原创品牌，对产品设计与品质有原创者理想主义的执着。如果坚持优美而缓慢地进行下去，素人可以成就创业家的理想。而现实并非尽如人意。是什么制约了素人的发展。素人的瓶颈到底在哪里？
素人的企业主有一种商业情怀，崇尚“独立王国”的意义凌驾于商业利润与规模之上。毫无疑义，这是一种弥足珍贵的商业品质，令素人与众不同。
服从于优美的目的，坚守优美的信念与原则，不屈服、不妥协，这将为素人立下永续经营的根基。对商业意义与道德的崇尚发自管理者的诚心，然后管理者需回到经营的现实，让自己的诚心外现于经营的效果之中。
对商业意义或道德的坚守无可厚非，但经营管理的目的是企业成长，是赚钱。如果企业的成长停滞，失去赢利能力，就要在经营中找原因。面对素人的“缓慢”，不应以“优美”为借口，这是素人管理者需要的第一清晰思考。
通过探究企业的根源问题，可界定企业的瓶颈。企业的表面存在各种各样的问题，而问题为何持续存在总有更深层的原因，企业的瓶颈即最深层次的根源问题。只要瓶颈解除，表面问题即迎刃而解，不复存在。
制约企业成长的瓶颈可分为四大类：上层瓶颈、战略瓶颈、市场瓶颈、运营瓶颈。上层瓶颈又可分为四种形态：治理瓶颈，精神瓶颈，老板瓶颈，团队瓶颈。整体看来，企业通常存在四大类七小类瓶颈，这些瓶颈对企业绩效的影响有大致的先后次序，越先者对企业绩效制约越大。
素人的瓶颈会在哪里呢？
治理瓶颈 指的是老板缺位，主事无人的企业，素人显然不在此列。
精神瓶颈 指的是虽有老板在位，老板不再有进取之心，企业缺乏一种追求持续成长、做强做大的精神。这是一种很内在的、隐藏很深的企业瓶颈，表现出来为企业缺乏斗志，目标仅是过得去就可以。从案例描述中可见企业主旺盛不衰的事业心，素人应当不存在企业精神的瓶颈，但这是值得企业主时时反思自觉的议题。
老板瓶颈 指的是虽有进取之意，可老板主事不力，个人不能胜任领导与管理者角色。老板已经尽力而为，有时甚至忙碌不堪，却疏于管理最终的绩效，这是多数创业企业在发展过程中遭遇的瓶颈。素人是否存在老板瓶颈，从案例描述中不可得知。
团队瓶颈 指的是虽然老板是强人，事无巨细一人独揽，团队与系统能力匮乏，成为瓶颈。其症状表现为团队整体缺乏精神与动力，缺乏对绩效的责任与影响，团队不为结果工作，仅为老板工作。素人是否存在团队瓶颈，从案例描述中尚不可得知，但自我强大且有完美主义倾向的老板容易导致团队瓶颈。
战略瓶颈 指的是企业在习惯和旧模式中随波逐流，缺乏积极的战略选择与规划。受制于战略瓶颈的组织看不到方向与希望，看不见成长机会，习惯于“缓慢”的目标与计划。素人已经开出新系统的业务，而仍习惯于缓慢地进行，这里是否有战略瓶颈，值得推敲。
市场瓶颈 指的是供需之间，供应大于需求，订单不足，有时不得不牺牲毛利去获取订单。绝大部分公司的有形瓶颈在市场端，即市场瓶颈，而素人在案例描述中多次提及“销售不用愁”“卖货不操心”“客户排着队”，看来瓶颈不在市场，而在供应。
运营瓶颈 指的是需求大于供应，产能不足，订单不能按时交货，项目延期，瓶颈存在于内部运营。从案例描述中，素人的运营瓶颈显而易见。
上述前四项瓶颈可统称为上层瓶颈，其根源与责任在于企业主，需要老板自身的突破。后续的战略瓶颈、市场瓶颈与运营瓶颈常有更深层次的根源问题，最后也将归结为老板的问题。所以说，企业问题的根源与终极瓶颈在企业家自身。
管理可以很轻松，很简单，不需要四处改善，只要针对束缚素人的瓶颈，让瓶颈释放。只要瓶颈得到释放，素人便可以得到自然成长。
那么，素人的瓶颈到底在哪儿？这个问题需要企业主自己去反思。
如果瓶颈在于企业主自身，则需要企业主自身的清晰思考，并做出担当。所谓担当，首先是清醒地认识到，不是别人正是自己制约了企业的成长。要突破瓶颈，要么请外力协助，要么自己做出根本的改变，总之，尽量避免自己成为企业成长路上的绊脚石。
如果素人的瓶颈在运营，则专注于运营瓶颈的解除。在瓶颈处探究资源与效率最大化的可能性，并让其他所有的运营流程与政策最大程度地支持瓶颈环节，甚至不惜加大成本投入，提升瓶颈产出。比如，让手工师傅的薪酬翻倍，给代工厂的订价翻倍，即可获得更大的产能供应，获得更大的利润产出。
关注“商评小微”（微信号：xmi8607），即刻拥有你的企业家交流圈。
作者简介： 王苏娜，本刊高级编辑。