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在这里作者根据多年的管理和编制规划经验，着重分析规划编制的难点和规划成功的方法。
（1）编制人员导致的难点
由于编制人员知识储备、责任感不够，没有建立规划的概念，甚至按照设计的方式完成规划。规划评审时，还认为与设计评审时的处理方式相同，专家指出存在问题很多，编制人员却不知如何是好，只知道回答要进行修改，但修改完全是机械执行，没有主观能动性，这就形成难点。
由于规划人员的应变能力有限构成的难点。
由于规划人员组织能力欠佳，效率低下，影响进度和质量，形成难点。
常常会出现编制人员根据自己的知识侧重和所收集的资料侧重编写出的规划中粗细描述布局，与本次规划要求相背离；各部分之间衔接掌握不好；输入条件下的输出不清晰，形成难点。
由于编制人员习惯于简单接收委托方提供资料和套用模板式的编制方式，没有广泛收集第一手资料，没有自己独特的、创新的模型工具和分析方法，容易造成数据不准、与本企业实际不结合、影响规划实施等问题，形成难点。
（2）组织编制负责人员导致的难点
规划水平与具体负责人的水平直接相关，受其对规划的理解和协助支持力度的影响。如果规划负责人的理解有问题，或在其领导下，资源的收集和各方工作上的协同有问题，就容易出现数据不准或内容上反复修改，进度受影响等问题，形成难点。
（3）通信运营企业导致的难点
尽管目前大多数企业非常重视企业规划，但是仍有部分企业领导习惯想起一个问题讨论一个问题，想干一个项目就抓紧操作，毫无规划之说；或编制规划也是为了应付上级要求，不习惯遵守规划。他们不看好规划，心思也不用在规划上，从而反感规划评审，形成规划的难点。
有责任感。编制人员要切实理解规划的作用、目的和意义，本着为企业和本次规划对象负责任的态度、认真的精神编制规划，使规划做到可实施，实施后达到规划的要求为己任。
拓宽知识。编制人员思想上不要给自己设置专业化界限，做到一专多能，“艺多不压身”，平时对工作相关的各种信息敏感、多了解，积极参加科研课题，储备知识。编制人员自己及规划咨询企业都应建立知识库，包含国家、技术、行业、企业的信息、专利、专有技术、以往规划成果等。
精品意识。规划编制人员要勇于创新，建立清晰的概念、理念、方法论、模型工具和特殊算法，构建独特的咨询体系和方法，形成自己特色的规划产品和品牌，推介给委托企业，征得认可，用于规划编制过程中。
善于沟通。编制人员要善于积极、主动与通信运营企业规划主管做好充分的沟通，及时准确地了解本次规划的原则，内容需求及特殊要求。将规划项目组的人员分工、进度安排、规划思路、完成任务的优势、成果特点等与主管商议。将需要主管协调或收集的资料内容、访谈、调查等与主管及时沟通。与主管的沟通是规划成功的关键和基础。此外，还要与企业的主要领导和与规划相关的部门领导有充分的沟通，使大家相互理解，达成共识，一起向着编制出对企业决策有用、可实施的规划努力。在与委托方沟通过程中，编制人员还需要想到，相比而言，规划实施比规划编制要难得多，要做到可实施规划，在编制规划沟通过程中，双方就对规划实施办法、实施过程和实施后得到的结果考虑清楚，许多相关思路和方法就容易体现在规划中。俗话说，帮人帮到及时处。企业需要规划，需要高水平的规划，编制人员做到了，就成功了。
建好团队。项目组人员数量应适宜。人员过多，协调工作量大，人为增加负担；人员过少，知识量不够或工作量太大。规划项目组一定要有几个由本次规划企业认可的专家。
过程扎实。具体编制时，规划人员要最大限度地广泛收集与本次规划相关的准确资料；其次，要清楚了解规划产品与其他产品的区别与关系，按照规划的特点、总体要求和内容要求做好每一步工作；再次，切实辩清本次规划的要求和内容，因为规划的细分产品很多，同一种产品每次编制时的突出重点也会因时间、地点、企业要求等不同而不同，要有针对性地处理规划中的内容细节。要针对本次规划要求编制好规划大纲和规划文本模板，并说明哪些部分需要一般描述，哪些部分需要重点阐述，做好布局，做好各部分之间的衔接，明确输入条件和输出成果。做好项目进度时间管理表。规划与可研、设计或其他咨询项目的不同还表现在一个规划产品的完成需要经过多轮的评审。例如：委托单位项目经理级评审、编制单位内部评审、委托单位部门经理级评审、结题之前的委托单位总经理级评审等。有时会有更多的评审次数。编制人员需要并利用好这些不同层面的评审机会，对不同部门、不同层级人员，采取的组织形式、准备材料、讲解方式都不同，想要获取确认、收集建议、寻求评价等的内容也是不同的。不同层级评审出发点不同，每次评审中专家或领导都将提出许许多多的宝贵意见。编制人员要主动提出会议纪要的需求，以便切实理解对方意图，虚心接受，核实修改。重视每一次的评审是规划成功的关键。