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1.了解战略性薪酬管理的定义、作用与影响因素。
2.熟悉战略性薪酬管理体系的设计流程。
3.掌握战略性薪酬管理体系的实施要点。
SF酒店是C市唯一一家中外合资四星级酒店，集餐饮、住宿、会议、婚礼、休闲娱乐于一体，占地面积七千多平方米。自2010年开业以来，SF酒店以优质的服务，良好的信誉赢得了国内外客人的好评和信赖。
面对日趋激烈的市场竞争，酒店面临着新的挑战，为此，SF酒店提出的经营战略是：“向客人提供一流的服务，让每一位入住的顾客都有一种回家的感觉。以温馨、便捷的家庭式酒店风格吸引并留住顾客，力争三年内成为C市最具竞争力的五星级酒店。”
目前，SF酒店实施的是以固定薪酬为主的岗位等级工资制，按岗位等级确定的岗位工资是整个薪酬结构的主体。员工的薪酬由岗位工资和奖金等组成，实行垂直薪酬制度，即制定薪酬的基本依据是员工在酒店的岗位差异、职级高低以及工作年限。不同岗位的薪资等级不同，无论员工在自己的岗位上表现如何，职级越高的员工总是获得更高的薪酬。在奖金方面，SF酒店视酒店年收入及税后净利润制定年终奖金发放方案，按净利润的固定百分比，向全体员工等额发放2000～5000元不等的年终奖金。
公司人力资源部经过调研后，对该公司的薪酬战略做出以下判断。
（1）酒店的竞争战略是“力争三年内成为C市最具竞争力的五星级酒店”，而目前的酒店薪酬结构设计与酒店的发展战略之间几乎没有任何内在联系。完全倚重于岗位等级制的薪酬管理使得员工薪酬与酒店的经营成果缺乏关联。这样的薪酬结构使得员工往往将工作重点放在如何“升职加薪”上，而忽略本职工作。这样的薪酬设计也无法体现员工的努力程度、工作表现和工作绩效。
（2）酒店的整体薪酬水平低于市场平均水平，不具备外部竞争性的薪酬战略定位难以支撑“最具竞争力的五星级酒店”的战略目标。这样的薪酬水平无疑是不具有市场竞争力的，所带来的后果就是企业很难吸引优秀人才的加盟，同时原本酒店的中高级核心人才也开始逐渐流失。
（3）目前酒店实施的是僵化的岗位等级工资制式的薪酬制度，在这种依岗位确定的薪酬制度中，固定薪酬占整体薪酬的比重很大，而以奖金、福利、津贴等形式表现的可变薪酬比重过小。显然，这种带有“大锅饭”性质的分配制度无疑将出现“柠檬市场”现象：优秀员工不断流失，而业绩平庸的员工不断沉淀，酒店最终将可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”（“柠檬”一词在美国俚语中指“次品”或“不中用的东西”）。工资与个人技能及工作业绩没有合理联系，不能激励员工，导致员工流失率高，关键岗位员工经常缺乏，无法提供持续、稳定、高质量的服务，因而不利于酒店战略目标的实现。
1.什么是战略性薪酬？战略性薪酬的设计包括哪些方面？
2.薪酬结构设计应该与企业的发展战略密切结合起来。那么，SF酒店具体应该如何将薪酬结构的构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬结构成为实现企业发展战略的重要杠杆？
3.SF酒店的战略性薪酬设计还应该注意哪些问题？
（资料来源：姚逸奇.SF酒店战略薪酬管理研究.现代商贸工业，2013，（4）：97-98.）
企业薪酬战略不仅关系到企业的经营发展战略、竞争战略、人力资源战略，同时也是企业战略必不可少的一种职能战略。战略性薪酬管理强调薪酬管理为企业发展提供带有前瞻性的战略支撑，关注的是薪酬管理如何能够成为企业竞争优势的源泉。现阶段，企业的薪酬结构设计和变革越来越强调战略导向，基于战略目标设计薪酬激励非常重要，战略薪酬也就是将薪酬上升到企业的战略层面来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势
。
战略性薪酬管理是以薪酬战略为核心的薪酬结构的设计与制定、薪酬结构的贯彻与实施、薪酬结构的协调与变革，使之与企业战略相匹配的薪酬管理活动。它能提高员工的工作积极性并促进其个人发展，同时使员工的努力与组织的目标、理念和文化相符。重要的是，它是将企业薪酬结构的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬结构成为实现企业发展战略的重要杠杆
。
通常来讲，我们认为薪酬能够促进和发挥员工的工作积极性，与企业经营发展战略匹配的薪酬管理无论对员工、企业还是整个社会发展都十分关键。对员工而言，薪酬具有经济保障、激励以及提供信号的功能；对企业而言，薪酬管理能够帮助企业改善经营业绩、塑企业文化并且帮助企业快速响应市场，从而支持企业的组织变革。
战略性薪酬管理不是传统薪酬那样简单地从技术层面来对薪酬进行设计，而是拓展了薪酬管理中薪酬这一概念的内涵，着眼于从企业全局和长远战略的视角来对薪酬结构进行综合考虑，从企业战略发展的高度来进行薪酬结构设计，使薪酬管理能更好地与企业战略融合，促进企业战略的达成。根据上述对战略性薪酬管理的描述我们不难发现，战略性薪酬管理与传统薪酬管理是不同的，具体包括以下几个方面。
（1）出发点不同
传统薪酬结构里的薪酬主要是为员工管理提供支持。战略性薪酬管理体系着眼于组织战略，是为吸引、保留和激励优秀员工而构建的能够实现组织目标与个人目标协调发展的一种薪酬结构。
（2）薪酬认识本质不同
传统薪酬结构里薪酬是用于支付员工的付出，属于企业和员工之间的一种利益转让；更多是将薪酬看成企业的成本。战略性薪酬管理体系把薪酬看成一种投资行为（通过这种投资，吸引和留住优秀人才），并坚信通过这种投资，企业将取得有利于战略发展的回报。更多是考虑投资的效率和效益问题，即如何通过不同的组合方式，使有限资源投放在最有效的领域，从而取得最理想效果。
（3）薪酬与员工之间的关系不同
传统薪酬结构以“薪酬”为中心，认为人仅是一种工具性资源，因此在薪酬管理形态上注重的是单一方面的静态控制，目的是“控制人”。战略性薪酬管理体系认为人是核心，是组织获取竞争优势的“本钱”，因此，强调的是通过动态调节和心理开发实现薪酬管理与员工激励相得益彰。
（4）对绩效关注度不同
传统薪酬结构追求的是在中短期内提高组织绩效，甚至在某些忽略企业整体利益与长远战略的薪酬结构中，鼓励员工做出明显不利于企业长远发展的短期行为。战略性薪酬管理体系着眼于组织的长远发展，更加注重长期绩效，也更加有利于企业的长期可持续发展。
（5）对员工参与的重视程度不同
传统绩效体系认为薪酬结构的设计是组织的一种“管理活动”，员工作为被管理者，不能参与进来；另一个方面为了避免恶性攀比等情况的出现，在执行过程中，要求员工严格保密自己的薪酬水平，甚至为此制定了相当严厉的惩罚措施。战略性薪酬管理体系认为薪酬关乎员工切身利益，员工有权参与进来，因此在薪酬结构的设计中重视充分听取员工的意见，提高薪酬政策的透明度。
（6）对薪酬的动态调整性不同
传统薪酬结构在进行工资及社保管理时，只是一味地依据国家及地方政府的相关规定行事；同时，基于节省付出的意愿，很多时候也不愿意主动对薪酬的更多其他方面进行动态调整。战略性薪酬管理体系除了在制定时遵从国家政策和结合经济环境之外，在执行时还注意时刻进行薪酬调查并进行动态调整，使之能够一直适应市场变化，保持对优秀人才的吸引力。
作为企业的薪酬战略的一种形式，战略性薪酬管理有其独特的作用，主要体现在以下几个方面。
企业战略与企业外部环境的匹配程度、战略的执行力度以及员工对战略的认同程度都决定了企业能否在激烈的市场环境中获取优势。薪酬战略本就是企业战略在薪酬领域的延伸，所以当企业经营战略发生改变之后，薪酬战略也要随之改变。人才是企业不断发展前进的源动力，而薪酬又是一个能够左右人才工作积极程度的重要因素，所以薪酬战略对于企业的发展壮大至关重要。
企业价值观表达了企业创立初衷，明确什么样的行为、态度以及业绩是受到企业支持与鼓励的。企业的价值观必须准确传达给每一位员工，只有企业的价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造自身的企业文化，才能做到所思与所做一致。战略性薪酬管理通过薪酬来教育和引导员工的工作行为和工作态度，向员工传递优秀的企业文化，不断强化企业价值观。所以战略性薪酬对于企业价值观和企业文化的塑造起到了重大作用。
现代市场竞争越来越激烈，核心人才的重要性也日益突显，因此企业可以运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业的核心资源能力，从而赢得企业的竞争优势。战略性薪酬管理把薪酬看作是培育和增强自身核心能力的潜在手段，也就是发挥薪酬的导向作用来增强企业的市场竞争力和激励核心员工。在战略性薪酬管理中，企业深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，在薪酬战略中给予充分认可，并在薪酬分配上进行战略性倾斜。
企业使命和企业愿景影响企业的发展战略，其中，制度建设对企业发展战略起到了巨大的支撑作用，这些制度主要包括：战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度、财务会计管理制度、新型用人管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中，战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。在当前经济形势下，薪酬管理对于企业来说至关重要，各种企业应该在结合自身特点和需求的情况下，不断完善和规范薪酬管理工作，从而促进企业稳定健康地向前发展。
战略性薪酬管理体系的设计需要考虑很多因素，特别是宏观环境、行业环境和企业内部环境
。
宏观环境的影响包括通货膨胀水平、劳动力供求关系、宏观经济政策以及经济系统的开放性四个方面。它们分别从薪酬水平的不同方面对薪酬结构的设计产生影响。
通货膨胀是指一般价格水平的持续和显著上涨。薪酬水平和通货膨胀水平之间有很强的关联性。首先，薪酬水平的高低是形成“成本推动型通货膨胀”的重要因素。其次，在薪酬与物价水平挂钩的条件下，通货膨胀水平的提高会促使薪酬水平的增长。最后，通货膨胀水平扩大或缩小了薪酬的实际购买力在员工之间的差异，影响着薪酬制度的设计目的。
在劳动力市场中，薪酬水平是劳动力供求均衡的结果，但薪酬与劳动力供求之间存在着互动关系。一方面，劳动需求量随实际工资率下降而增加，实际工资率越高，劳动需求量越低；另一方面，劳动供给量随实际工资率的上升而增加，实际工资率越高，劳动供给量越高。
宏观经济政策主要指货币政策、财政政策和收入政策。薪酬体现了劳动力的价值，因此它要与相关的宏观经济变量保持协调。另外，国家实行的与收入分配相关的政策对战略薪酬的设计起着直接作用。
经济系统的开放性也是企业设计战略薪酬时需要重点考虑的因素。一方面，在开放经济条件下，战略薪酬所依托的价值观体系更加多样化，因而战略薪酬也应当更具有包容性。另一方面，经济的开放性增强了地区间薪酬的传导性，进而增强了薪酬制度和薪酬水平的可比性。
企业身处的不同行业环境，对企业薪酬水平及结构的设计同样具有重要影响。常见的行业因素有：行业所处的生命周期、行业性质、行业工会以及行业竞争。
企业在引入期，产品的市场前景不明确，企业一般处于亏损状态，薪酬制度多采用职务等级或技术等级薪酬制度；在成长期，企业的经营规模扩大，市场占有率提高，多采用分散型和混合型的薪酬制度；在成熟期，产品和市场都基本稳定，追加投资的欲望不强烈，倾向于保留原薪酬制度；在衰退期，企业收缩其产品和市场领域，企业薪酬结构稳定，福利内容增多。
在技术含量高、熟练工人比例高、人均资本占有量大的行业，多采用基于知识和技术的薪酬制度。
在集体谈判的薪酬决定机制下，行业工会的谈判力决定着行业薪酬的结构和水平，行业工会的谈判力受工资索求水平、工会密度的影响。
在竞争激烈的市场中，薪酬制度的差异就会引起人才的大量流失。所以企业必须定期或不定期地收集竞争对手的薪酬资料并做出分析，及时调整薪酬，才能吸引并留住企业所需的各类人才。
在企业内部，不同的文化与价值观、员工对薪酬制度的期望以及工会组织的影响等环境因素从薪酬设计的文化内涵、心理以及多方博弈等方面对薪酬结构设计提出了不同视角的要求。
企业文化是企业在长期的经营活动中逐步形成的行为方式、经营理念和价值观。因此，企业在构建战略薪酬过程中，应当使薪酬政策充分体现企业文化的内涵和价值观。
企业在制定薪酬制度的时候，一定要考虑员工在个人薪酬问题上的期望。员工个人的态度、偏好和需求的多样性会使企业的薪酬设计面临众多的问题和困难，企业需要认真对待，尽量满足各类员工的需求。
工会组织不仅在集体劳动合同的订立和劳动者合法权利保障等方面发挥重要作用，而且在劳动者工资集体协商方面也发挥着积极的作用。因此，企业在设计战略薪酬时，必须充分考虑工会组织的要求，认真听取工会代表或员工代表的意见。
一般来看，企业战略性薪酬管理体系的设计包含了以下几个基本阶段。
企业需要对其面临的内外部环境以及这些环境因素对薪酬的影响进行调查分析。企业的薪酬管理以企业的战略目标和经营目标为导向，而企业的战略目标和经营目标以及薪酬本身都会受到各种因素的影响。这些因素包括当时的社会、政治和经济体制，全球经济的竞争压力，企业文化和价值观，员工需求，工会的压力等。因此，企业必须首先全面、准确地了解、分析自己所处的经营环境。
作为公司整体战略的子战略，战略性薪酬管理设计不仅需要分析企业面临的环境因素，还需要发现企业发展中的战略瓶颈，因为这些战略瓶颈因素都会直接、间接地对薪酬管理产生影响和制约作用。常见的战略瓶颈分析方法有关键成功因素分析法（Key Success Factors）、对标分析法（Benchmarking）和平衡计分卡（Balanced Score Card）等。关键成功因素分析法是通过分析在一定行业中，企业取得成功的关键因素，如核心资源因素、核心能力因素、持续竞争优势因素等，进而获取企业改进方向的方法。对标分析法是分析企业经营状况及改进方向和目标的方法，它一般通过与行业优秀企业（标杆企业）进行对比，获取本企业改进方向的基本信息。平衡计分卡的运用则从财务、学习与成长、流程和顾客4个方面展开分析，从而有助于发现目前企业存在的问题和改进的机会。
在确定了企业发展的战略瓶颈之后，则需要进一步分析造成这些瓶颈的人力资源因素。例如，就部门来看，某部门存在着一定的战略瓶颈，其可能的人力资源原因就可以从人员的数量、质量、类型、配置效率、激励约束等多个方面展开分析。战略性薪酬管理作为企业发展战略、业务战略与竞争战略的职能支撑，应当明确其与其他战略发展规划相匹配并提供支撑的基本功能。战略瓶颈部门存在的人力资源瓶颈通常与企业的薪酬结构、薪酬水平、薪酬模块以及薪酬运行管理密不可分。企业在分析相应的战略瓶颈部门存在的人力资源瓶颈时，应当结合企业战略目标，从战略性薪酬管理的视角解决上述问题。
战略性薪酬决策的基本目标是使企业的薪酬管理有助于企业战略目标的实现。战略性薪酬应该具备竞争性、公平性和有效性。因为不同类型的企业战略需要相应的薪酬决策支撑，因此企业需要根据环境、战略类型、战略目标、战略瓶颈、人力资源瓶颈等方面的基本状况进行战略性薪酬决策。在决策过程中，可以适当地向瓶颈部门、瓶颈业务和核心人力资源等方面倾斜。如企业可以为战略性人力资源建立“薪酬特区”以吸引、保留和激励战略性人力资源，也可以为一些瓶颈部门或者瓶颈业务建立针对性的激励政策和激励措施等。
战略性薪酬管理体系的设计与再设计是一个动态过程，在薪酬管理体系设计完成之后，需要在执行过程中对管理体系进行不断检验、评估、调试等，只有如此才能够保证企业薪酬管理体系与企业的战略目标及不断变化的内外部环境保持动态平衡。薪酬管理体系对企业战略的支撑作用才能够得到较好体现。
企业处于不断发展变化的外部环境中，企业内部环境也在不断发展演变，战略性薪酬管理需要持续分析不同时期企业的发展瓶颈及其带来的人力资源瓶颈，并具有预见性地制定战略性薪酬调整政策。其具体的实施是通过不断循环战略环境分析、战略瓶颈分析、人力资源瓶颈分析、战略性薪酬决策和评估薪酬管理体系的适用性等阶段过程，达到企业薪酬管理体系的持续改进和优化，为企业战略目标的实现提供薪酬方面的职能支撑。
战略导向下的薪酬管理体系的设计受到越来越多的关注，目前，战略性薪酬管理体系开始逐渐成为企业薪酬管理体系设计的基本方向。以战略为基本导向展开企业薪酬管理体系的设计，是当前企业人力资源管理的重要工作。
企业的薪酬必须与经营战略高度一致
。通常情况下，企业的经营战略有低成本战略、差异化战略、专一化战略、稳定发展战略、快速发展战略和收缩战略等。不同的战略选择通常也映射出企业自身所处的不同生命周期阶段，但两者并非按照严格的逻辑顺序一一对应。确保战略性薪酬管理的战略匹配的关键是，企业选择不同的战略类型就需要有不同的薪酬制度与之相匹配
。
企业低成本战略是指在规模经济效应下，企业通过提高产品产量的方式降低产品的平均成本，进而获得竞争优势和利润的生产经营方式。企业低成本战略的实施不仅要求要降低单位产品的生产成本，也要求实现企业在管理、研发、服务、营销等方面注意降低企业成本。
企业采用低成本战略时，其薪酬管理体系也具有与之相适应的特点。（1）较低的薪酬成本实现规模性生产。当企业的总体薪酬支出一定时，企业面临着是雇佣少量高效率员工，还是雇佣大量低效率员工的基本选择。对企业来说，用工成本不仅包含薪酬支出，而且还包含与薪酬相关的其他多方面支出，实施低成本战略的企业一般应该选择采用雇佣少量高效率员工的方式来完成既定的生产经营任务，因为与雇佣大量低效率员工的方式比较，这种方式更加有利于节约企业总的用工成本，从而为低成本战略提供良好的支撑。（2）建立基于成本的薪酬决策制度。基于成本的薪酬决策可以采用两种基本方式，一是基于产品质量和数量的总成本包干制度，二是采用针对员工的在核定成本基础上的成本降低的奖励制度。（3）有限的奖金。由于低成本战略背景下的企业薪酬制度强调的是效率工资，在规模生产条件下，尽可能减少其他奖金项的设置，突出以效率工资为主的薪酬结构，也是低成本战略背景下的薪酬制度的又一明显特征。
差异化战略是企业通过采用一定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、功能、设计、客户体验等方面实现能让客户感知到的、与竞争对手具有明显差异的产品或服务，从而企业可以通过提高产品的销售价格获得较高的基于差异化的利润水平。
企业采用差异化战略，客观上要求企业在产品或服务方面的创新能力很强，从而对企业的人力资源队伍，如研发团队、设计团队、服务团队等提出了较高要求。在差异化战略的背景下，企业薪酬管理体系一方面要注重提高员工的薪酬水平以增加激励效果，同时也需要注意团队建设，建立团队薪酬制度，建立完善相应的补贴和津贴制度等。
企业实现专一化战略可以选择多种方式：企业将生产经营集中于比较单一的产品或服务方面，或者企业生产经营集中于特定市场范围或顾客群体。专一化战略的实施有助于企业同时实现低成本和差异化，有利于企业在特定的领域或者市场中保持较强的竞争能力。
为了吸引、保留和激励相应的技术人才，实行差异化战略的企业通常给技术人员支付远超市场平均水平的效率薪酬。在专一化战略背景下，企业通常采用基于技术等级的薪酬决定制度，在一定条件下，甚至可以采用股权激励和期权激励等长期薪酬激励计划。
稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持稳健、均匀、小幅度的增长速度。
适合采用稳定发展战略的企业特点为：企业对历史战略满意度较高，企业的外部市场环境相对稳定，企业在核心资源和核心能力方面的成长受到一定制约。在这种战略背景下，企业的薪酬管理制度通常相对稳定，薪酬水平保持着与企业成长水平相当的增长。
快速发展战略一般是指企业通过多元化的方式开发新的产品、新的服务、新的市场、新的渠道、新的顾客群体等。快速发展战略有助于企业增加销售量、提高市场占有率，也有助于企业在资本总量方面获得快速成长。现阶段，企业一般通过兼并、合并和重组等外部扩张方式来实现企业发展。
与企业的多元化内容相适应，企业的薪酬管理制度的设计也应该针对不同的多元化形式进行多样化设计，如企业不同业务板块，不同经营区域可以建立不一样的薪酬管理体系，以满足企业经营领域多样化和经营地域多样化的需要。
企业的战略收缩是指在市场衰退或企业竞争处于劣势的背景下，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。在这一战略类型中，企业的薪酬制度应注重维护企业核心资源和核心竞争力，强调薪酬制度的统一性。选择收缩战略的企业，常常会面对市场中的恶意收购，这就需要设计相应的薪酬策略措施来反恶意收购，如在公司章程中对收购后的人事安排、补偿金、薪酬等方面进行提前安排，或者在收购之前对管理层收购（MBO）和员工持股计划（ESOP）等进行设计等。
企业进行薪酬管理必须紧跟战略性薪酬管理的基本发展趋势，只有这样企业才能吸引人才，留住人才，最大效率地发挥人才的优势为企业创造价值。
战略性薪酬管理的趋势主要表现在以下4个方面。
随着信息技术和资讯手段的发达，企业内外部之间薪酬的信息不对称性得到了极大改善，这就要求企业在薪酬管理方面，尤其是在薪酬结构变革的时候，更需要注重对外部薪酬数据调查分析，设计具有较强外部竞争力的薪酬水平。
为了对企业的长期发展提供强大的薪酬管理支撑，同时为了更好地吸引和保留员工，越来越多的企业在薪酬设计中开始逐渐降低固定薪酬的比例，逐渐增加浮动薪酬的比例。
与企业组织的扁平化发展趋势相适应，企业薪酬结构的设计倾向于层级更少，层级内薪酬幅度更大的宽带薪酬设计。宽带薪酬设计不仅与企业层级相关，同时也与企业的管理情况有关，如企业管理成熟度越高，稳定性越大，宽幅越大；企业管理成熟度越低，稳定性越差，宽幅越小。
随着企业员工构成的复杂化、员工的薪酬诉求多元化，企业薪酬管理不仅要关注传统的经济性薪酬，也要越来越多地关注员工的非经济薪酬。
一般来说，战略性薪酬管理体系设计可以从岗位价值、能力价值、绩效价值和市场价值几个方面展开。
岗位价值是指某岗位对组织的贡献程度大小，岗位价值是岗位对组织的价值，是岗位本身的价值，与在该岗位上的员工的能力、素质等没有关系。也就是说，在同一岗位上可能不同的员工有不同的能力，但是，岗位价值是相同的。
能力价值也叫胜任力价值。与岗位价值不同，能力价值聚焦于在某岗位上的员工的个人能力、素养等。即使是相同的岗位，因为在岗员工能力存在差异，其能力价值也是不同的。
绩效价值是一种现实的价值，它与员工的工作业绩表现紧密相连，它是由员工对组织所做出的现实贡献来衡量的。绩效价值常常与能力价值相联系，但是并不意味着能力价值高的员工其绩效价值也一定高。例如，某员工的能力价值很高，但如果该员工没有受到良好激励，其劳动积极性不高，没有为组织做出良好贡献，其绩效价值也相对较低。
市场价值由企业外部市场劳动力的供求关系决定，当某岗位的劳动力市场供不应求的时候，就会出现该岗位劳动力的购买价格高于其岗位价值的现象。因为供求关系失衡造成的这种价值差异被称为市场价值。企业在设计战略性薪酬管理体系的时候，需要结合不同价值的特点设置不同的激励项目，只有这样才能够对员工进行有效激励。
战略性薪酬管理体系是企业运营管理系统的有机组成部分，其设计需要包括企业的高层管理者到基层员工的所有企业成员积极参与。同时，战略性薪酬管理必须与企业的运营管理系统密切关联，充分实现企业运营管理系统与战略性薪酬管理体系子系统之间的有序运行关系。
企业的高层管理者需要认识到战略性薪酬管理体系对公司的巨大价值；积极支持战略性薪酬管理体系设计、绩效管理相关工作与活动；积极引导战略性薪酬管理体系与企业战略匹配；在评估和检验的基础上确保薪酬管理体系对企业战略的支撑作用。
以部门经理或主管为代表的中层管理者需要准确理解战略性薪酬管理体系的完整结构；把握其实施计划与相应的行为办法；对基层管理者和员工进行战略性薪酬管理的阐释和沟通；定期进行业绩讨论，解释和解决薪酬管理体系中出现的问题。
准确定位自身在战略性薪酬管理体系运行中的角色；为全体公司成员提供薪酬管理体系的培训和进行相应的业务支持；对公司成员进行薪酬管理体系的宣导和推广；实时收集薪酬管理体系运行过程中的信息反馈。
学习和掌握战略性薪酬管理体系的相关要求和知识；理解自身的角色以及个人岗位、能力、贡献与薪酬结果之间的关系；理解战略性薪酬管理体系的重要性并努力实现个人业绩目标；积极参与，将个人目标的实现与公司战略目标的实现融为一体。
扫一扫 →某房地产企业的战略性薪酬设计
1.什么是战略性薪酬管理？
2.战略性薪酬管理与传统薪酬管理的区别是什么？
3.战略性薪酬管理的基本功能是什么？
4.企业设计战略性薪酬管理体系应考虑哪些主要因素？
5.企业如何实施战略性薪酬管理体系的建设？
6.设计实施战略性薪酬管理体系需要注意哪些问题？
W公司是一家为企业提供办公自动化软件的专业化公司。公司致力于通过专业化部署和软件硬件的结合应用，向客户提供整体的办公自动化解决方案。
近年来，W公司业务快速发展，根据对公司未来发展面临环境的深入分析，公司确定了未来5～10年的差异化战略发展方向。为了与差异化战略匹配，公司打算建立战略性薪酬管理体系，并以此来吸引人才，提高在行业中的竞争地位。请你列出战略薪酬设计的具体步骤，并说明其内容要点和注意事项（见表2-1）。
表2-1 战略薪酬设计的步骤
在企业创立初期，华为公司就开始采取高于市场工资水平的战略来配合企业的高速扩张战略。这种高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平在人才市场上保持着足够的竞争力。华为公司通过实施与战略匹配的薪酬结构设计广泛地吸引优秀人才，并大量投入研发，据华为官方发布的《联接未来，2015年可持续发展报告》显示，华为全球员工总数约17万人，研发员工占员工总数的比例约为45%，海外本地化率高达72%。2015年，华为全球员工保障投入超过14亿美元，较2014年增加约25%。
Cisco在并购中非常强调人才的重要性，Cisco的整体薪酬水平及其发展速度都保持着快速增长。为保持领导地位，Cisco一年会做至少两次薪酬调查，对薪酬进行调整，例如，Cisco的工资水平在行业中属于中上水平，奖金则处于上上水平，股票价值是上上上水平，综合起来，Cisco公司的薪酬水平在业界属于上上水平。
请根据以上案例回答下列问题：
1.上述公司在薪酬方面的特点是什么？
2.对于一家初创公司来说，你认为应该如何进行战略性薪酬管理体系的设计？