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1.掌握薪酬与薪酬管理的内涵。
2.明确和辨析薪酬相关概念。
3.了解薪酬管理的功能。
4.掌握有效薪酬管理的方法。
5.熟悉薪酬理论。
华为技术有限公司（以下简称华为）是一家以生产、销售通信设备为主的民营通信科技公司，公司于1987年在中国深圳正式注册成立。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球电信运营商50强中的45家及全球三分之一的人口。2015年，从整体业绩来看，华为是少数几个能在全球市场中逆市飘红的企业。
华为的成功除了得益于它的高效管理外，还得益于它的有效薪酬管理。在华为，公司进行员工薪酬水平与社会水平对比时，高级经理要去掉股票分红，基层员工要去掉加班工资，再做薪酬激励的社会对比。同时，在薪酬设计中，华为坚信要拔高优秀员工，但必须打破“压低其他人员来突出优秀人员”的传统思维。要加大激励优秀员工的力度，同时让基层员工也获得社会可比的薪酬竞争力。因此，华为的薪酬设计不仅拉开金字塔顶端的差距，还重视金字塔的基座，以充分避免在公司内部形成两个对立的群体，使所有人都能够分享到公司未来的收益，并有利于优秀员工拿高工资。
在薪酬激励方面，华为薪酬的“获取分享制”尤为出名：华为公司创始人任正非仅持有公司1.4%的股份，而其他98.6%的股份则均由员工持有。在进行员工的货币资本所得（指员工获得虚拟受限股所带来的收益）管理时，充分考虑员工过去的劳动回报（在当时历史条件下做出的贡献，不能用今天来否定过去）；进行员工的人力资本所得（指员工获得的工资性薪酬、年度奖金和TUP等累计的总收益）管理时，则更多要看现实表现。
此外，华为的薪酬设计十分注重拉车人和坐车人的分配比例，并秉承着“拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车时要拿得多”的原则。员工中凡是有从事第二职业、赌博行为的，道德遵从委员会一旦发现，就可以直接辞退、清退。
正因华为这种薪酬管理模式，更进行一步促进了大量优秀人才的流入，这也是华为持续发展的关键所在。
（资料来源：根据“任正非在公司近期激励导向和激励原则汇报会上的讲话”提供的素材整理而成）
1.案例中涉及了薪酬管理的哪些知识？
2.就本案例而言，谈谈如何实现有效薪酬管理。
薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代表劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量，反映劳动力供给方面的基本特质；另一方面代表用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度，反映劳动力需求方面的特质。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织收益最大化。薪酬管理是指在健全的企业经营发展战略下，针对不同职位、不同职级的员工对薪酬支付、薪酬结构、薪酬分配、薪酬水平等各个方面进行确定、调整的企业动态管理过程。在企业管理中，薪酬是员工通过劳动获取的直接与间接经济收入，充分发挥薪酬作用与功能可全面强化企业薪酬的激励作用，提升员工向心力与凝聚力。现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利用岗位的多样性、工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者，通过内外部结合使薪酬管理过程成为劳动者的激励过程。劳动者在这种薪酬管理体系下，通过个人努力，不仅可以提高薪酬水平，而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。
在企业成功的诸多原因中，高效的人力资源管理奠定了基础，薪酬管理作为人力资源管理六大模块之一，在企业人力资源管理中有着举足轻重的作用。本节主要介绍薪酬的内涵、功能及相关概念。
薪酬的内涵包括薪酬的定义、构成及模式3个部分。
不同国家、不同学者对薪酬内涵的理解各不相同。岳龙华在《薪酬设计与薪酬管理》一书中总结到：从员工视角，薪酬是员工提供服务或完成工作的回报，是其重要的经济收入来源；从企业视角，薪酬体现了企业的支付能力，且能影响员工工作态度、工作绩效；从社会视角，薪酬差别在一些人看来可视为衡量社会公平的标准
。
美国著名薪酬管理专家米尔科维奇从价值交换的角度将薪酬界定为，雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入及各种具体的服务和福利的总和
。约瑟夫·J·马尔托奇奥把薪酬作为激励员工的一种重要手段和工具，他认为薪酬是雇员因其完成工作而得到的内在和外在的奖励
。葛玉辉等人认为薪酬从本质上指员工通过提供服务或完成工作而取得的外在回报的总和，包括货币性和实物性回报，以及外在的非财务性回报，如办公室的装潢、特定停车位等。目前学者们对薪酬的定义有广义和狭义之分。广义的薪酬包括员工获得的内在形式的回报，如参与决策的权利、较好的发展机会等，这是员工自我价值实现的一种方式。狭义的薪酬则只包括员工获得的各种货币收入，不包括各种具体的服务和福利
。
在本书中，我们将薪酬（Compensation）定义为，企业根据员工完成的工作任务、所做的贡献或者业绩大小，结合员工的职位、能力和出于对员工的激励性考虑而提供给员工的货币、实物和福利、服务等的总和。根据支付形式不同，薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬形式，包括基本薪酬、绩效薪酬、激励性薪酬、津贴、加班费、佣金、利润分红等；另一部分则体现为间接货币报酬形式，如社会保险、休假、旅游、培训等。需要注意的是，企业中不同员工的职位、职务等存在差别，因此，这些薪酬类型的具体含义、内容与形式也可能存在着一定差异。
从报酬形式的角度出发，薪酬主要由以货币形式支付的薪酬（如基本薪酬、绩效薪酬、激励性薪酬等），以及以福利和服务形式支付的薪酬（如社会保险、公积金、带薪休假等）构成。因此，一般来说，薪酬主要由基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、福利和服务构成。
（1）基本薪酬：企业为一定岗位、职位员工已完成工作而支付的正常薪酬，它往往受社会生活水平的影响较大，而与已完成的结果没有直接关系，且忽视了同一职位员工个体之间的差异，因此基本薪酬具有一定的稳定性。
（2）绩效薪酬：又称浮动薪酬，它是作为基本薪酬之外增加的一部分，与员工已完成的工作结果和过程行为有直接关系，它往往随着员工业绩完成效果的提高而增加，具体包括个人奖励、团队奖励、利润分享、佣金等。
（3）激励薪酬：被看作可变性薪酬，它与员工工作业绩和企业的总体业绩直接相关；一般有长期性激励薪酬（如股票、期权、红利等）和短期激励薪酬（如奖金、提成等）两种方式。这里需要注意的是，激励薪酬与绩效薪酬两者的激励时间不同，激励薪酬侧重于以直接或者间接货币支付的方式来影响员工将来的行为，而绩效薪酬侧重于对员工已完成工作的认可；此外，绩效薪酬通常与基本薪酬一同核算发放，而激励薪酬往往是一次性地支付。
（4）福利和服务：是指为了吸引员工到企业工作而根据需要设计的作为基本薪酬补充的一系列措施（如休假）、实物（如生日蛋糕），以及所提供的额外补贴、费用支出、特殊补贴等的总和。
此外，员工在工作中获取的地位、认可，以及因完成工作给个人带来的成就感等也常被看作是员工薪酬的重要构成部分。
在实际运用中，薪酬的各个构成部分具有不同的特色和优势，企业需结合实际情况，将它们有机地、以恰当的比例组合在一起，才能取得最佳效果。
薪酬的模式是指薪酬的构成及其组合方式，即确定薪酬的构成方式。常见的薪酬模式有岗位工资制、技能/能力工资制、绩效薪酬制度、市场工资制度和年功序列工资制，其各自的付酬因素、特点及优缺点，如表1-1所示
。
表1-1 5种基本薪酬模式的比较
不同的薪酬模式具有不同的优势与劣势，企业在实际运用中，通常会结合实际的岗位情况确定薪酬模式。
薪酬既是企业运营的成本，也是企业促进和发挥员工工作积极性，使其将个人目标与企业目标有机结合起来的一种重要形式，同时也是企业引导劳动力市场资源再分配的一种重要手段。因此薪酬的功能我们可以从员工、企业及其社会的角度进行讨论。
（1）经济保障功能
Tropman指出薪酬是员工进行工作和提供服务的主要动力之一，也是员工日常生活的主要经济来源
。一方面，薪酬能保障员工满足个人及其家庭的衣食住行等方面的基本生存需求；另一方面，薪酬还能满足员工在教育、娱乐等方面的需求。薪酬作为员工无可替代的经济保障手段，在满足员工及其家庭的生活需求方面具有非常大的影响。
（2）激励功能
薪酬的激励功能主要是通过福利、奖金等形式体现的。薪酬在为员工提供衣食住行费用的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供了条件。此外，薪酬在一定程度上体现了企业对员工工作的认可和肯定。大量研究指出员工较高层次薪酬需要得到满足的程度越高，薪酬对员工的激励作用就越大，表现为员工工作效率、工作满意度、创新性行为，以及组织承诺的增加
，
，反之亦反。
此外，薪酬的激励功能是通过员工感知到的薪酬满意来实现的
，因此，设计合理的、公平的薪酬制度对企业至关重要。
（3）稳定功能
稳定功能是指薪酬对吸引和留住人才为企业效力的功用。稳定性的薪酬既要能够激励员工的劳动热情和工作绩效，又能给他们一定的安全感。
（4）信号功能
薪酬政策会给员工提供信号，并促使员工态度和行为发生改变。例如：企业奖励为其取得利益的创新行为，就是鼓励员工创新；企业的薪酬分配政策倡导“学历高、工资高，工龄长、工资高”，则会鼓励员工继续学习以提高学历，鼓励员工增加对企业的忠诚度。因此，在企业实施某种薪酬政策时，员工会接收到该薪酬政策所传递的信号，并调整其自身的行为。
（1）改善经营业绩
具有竞争力的薪酬能帮助企业招募到更多、更优秀的人才，并增加企业的人力资源存量，从而有利于企业的长期发展。同时，薪酬会直接影响员工的工作态度和工作行为。有效的薪酬政策通过提高员工的工作积极性、提高员工对企业的忠诚度和组织承诺、降低工作倦怠发生率、减少缺勤率来影响企业的生产能力和生产效率，并最终影响企业的经营业绩
。
（2）塑造企业文化
薪酬政策可以让员工了解到什么样的行为、态度和业绩会受到企业的激励，因此，有效的、合理的薪酬政策会积极引导员工的态度和行为，并有助于塑造或加强企业文化。值得注意的是，当企业薪酬政策与其所倡导的企业文化或企业价值观存在冲突时，薪酬会对员工的态度和行为产生负面的引导，从而影响原企业文化的塑造或加强。
（3）支持企业变革
企业处于不断变化的市场中，因此企业为快速响应市场，就必须进行组织变革，开展流程再造、组织重构等活动。在这一过程中，薪酬的有效调整可以引导团队和个人的态度、行为，使企业创造出与组织变革相适应的组织氛围，从而推动变革的进行。
薪酬对社会的功能主要体现在对劳动力资源的再配置上。在物质利益的驱动下，人们倾向于追求薪酬更高的岗位工作。因此，对于社会需求量大、对社会发展起积极推动作用的岗位，企业可以通过给予高的薪酬，来引导人们学习这些岗位的知识和技能，从而达到再次分配社会人力资源的效果
。此外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，协调着人们择业的愿望和就业的流向，如表1-2所示。
表1-2 各类人员对薪酬看法的调查结果
总之，对于企业管理者，只有充分理解薪酬对员工、企业、社会三方的作用机理，才能合理利用薪酬来达到预期的管理效果。
为进一步理解薪酬的内涵，有必要区分与薪酬相近的有关概念，本节将对报酬、工资、薪水、收入和奖励进行简要的介绍。
报酬（Reward）本质上是一种交换关系，它指员工通过为组织提供劳动或服务，而期望获得相应的回报，它是员工获得的所有他认为有价值的东西。不难看出，报酬并不等同于金钱或者那些能够直接或间接地折合成为金钱的实物，它还包括一些心理上的收益和内在的满足。因此，报酬可分为内在报酬和外在报酬。
外在报酬是从经济角度来说的，它是指员工通过对组织提供劳动而获得各种形式的货币收入和实物，包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权、社会保障、员工服务、带薪休假及其他福利或服务。外在报酬就是我们通常所说的薪酬，即薪酬是报酬的一部分，本书中的薪酬设计也主要针对外在薪酬。
内在报酬是相对于外在报酬的直接收益而言的，它是指企业给员工提供的难以用货币形式量化的各种心理回报，包括个人职业发展、挑战性工作、学习与进步的机会、参与决策、领导和同事的认可与尊重等。内在报酬通常难以明确定性，也不易进行量化处理，其操作难度大，对管理者的挑战较大。
工资（Wage）一般是指根据劳动者所提供的劳动数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬，它是劳动者按件、小时、日、周或月领取的。工资较之于其他劳动报酬或劳动收入，它有以下特点：它是基于劳动关系所获得的劳动报酬，它是用人单位对职工履行劳动义务的物质补偿，是用人单位必须履行的基本义务。同时，工资的支付额有相应的劳动法律法规和政策为依据，其支付方式也必须按法定支付方式进行。
薪水，又叫薪金、薪资、薪俸、薪给。在英文里薪水对应的单词是“Salary”，是指从事管理工作和负责经营的人员按年或月领取的固定薪金，多指白领阶层的收入。
虽然在国外，工资与薪水具有不同的含义，但在我国，工资和薪水并没有特别的区别。
从个人角度而言，收入（Income）是指个体在销售商品、提供劳务及转让资产使用权等日常活动中所形成的经济利益的总收入，通常包括工资、租金收入、股利股息、社会福利等所取得的收入。它反映了个人的实际购买水平，预示着未来对商品、服务等需求的变化，这是评估个人经济情况的好坏的一个重要指标。
奖励（Incentives），又称奖金或激励工资，它是指员工超额完成任务或取得优秀工作成绩而获得的超额薪酬。奖励会随着劳动者的工作努力程度和劳动成果的变化而变化，所以通常将它看作可变工资。奖励的范围包括工资、奖金、表扬和鼓励等，其目的是为了激励员工更好地工作，为企业创造更多的效益。
薪酬管理是企业人力资源管理的重要工作之一，其重要性主要体现在3个方面：一是劳动合同关系是企业人力资源管理的前提，而劳动合同关系中最重要的条款就是劳动与报酬的交换关系；二是薪酬管理是企业人力资源管理中可运用的有限的重要杠杆之一；三是人力资源管理措施的有效性的实现大多与薪酬管理有紧密的联系。科学合理的薪酬管理不仅能合理控制企业的人力资源成本，而且能有效地促进人力资源投资的升值，能有效地促进企业经营目标的实现。薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性。本小节将从薪酬管理的内涵、核心内容以及有效薪酬管理等几个方面对薪酬管理进行阐述。
薪酬管理内涵将从薪酬管理的定义、薪酬管理目标、薪酬管理原则及其功能4个方面进行展开。
薪酬管理指的是企业针对所有员工所提供的劳动和服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。具体而言，薪酬管理是指企业在组织发展战略的指导下，对薪酬策略、薪酬结构、薪酬水平、薪酬模块等进行确定、分配和系统调整的动态管理过程。在这一过程中，企业必须就薪酬策略、薪酬结构、薪酬水平、薪酬模块等方面做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还必须持续不断地就薪酬有效性进行评估，并不断完善改进
。
总之，薪酬管理几乎囊括了与薪酬有关的所有管理事项，它在企业组织管理中扮演着十分重要的角色，是每个企业都必须注重的管理工作。
薪酬管理对于任何一个企业来说都是一个比较棘手的问题，因为薪酬管理既要与企业的发展战略一致，还要保证薪酬管理系统能吸引、留住以及激励员工。因此，为了发挥薪酬管理应有的作用，其应达到3个基本目标：合法、公平、效率
，
。
合法是薪酬管理的基本要求；而达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现。
（1）合法目标
合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，其要求企业实施的薪酬制度要符合国家和各地区的法律法规、政策条例要求，例如，不能违反最低工资制度、法定保险福利、工资指导线制度等要求规定。如果这些法律发生变化，薪酬制度也必须进行相应调整，继续保持与法律的一致性。
（2）公平目标
“在公平的企业人人都想多干，在不公平的企业人人都想少干”，因此薪酬管理的重要目标就是公平目标的实现。公平性是指雇员对于企业薪酬管理系统以及管理过程中的公平性、公正性的看法或感知，其公平目标主要是指对于外部公平、内部公平和个人公平的实现。
①外部公平涉及企业外部劳动力市场的薪酬状况，主要体现在员工将本人的薪酬与劳动力市场上其他企业中从事类似工作的员工所获得的薪酬之间的比较。这通常会影响员工是否会做出跳槽的决定，对企业吸引和留住优秀员工是非常重要的。外部公平性的实现就是企业要尽量保证员工在与外部企业进行薪酬对比时获得相对的满意。
②内部公平强调的是企业内部不同工作之间的报酬水平应该相互协调，主要是根据各岗位对企业所做贡献、岗位本身价值大小而确定薪酬的方式来实现内部公平目标。
③内部公平强调的是工作本身对薪酬决定的作用，而个人公平强调的员工个人特征对薪酬决定的影响。员工在进行薪酬公平性比较时，通常会将薪酬与个人的绩效、技能、能力、资历等与个人特征相关的因素联系在一起。个人公平性的实现则是在充分考虑员工个人特征情况下，使薪酬分配尽量公平公正。
（3）效率目标
效率目标是指薪酬管理在多大程度上能够帮助企业实现预定的目标，其目标主要从两个层面来讲：站在产出的角度来看，薪酬管理能给企业绩效带来最大价值，其表现为销售额、利润率、股票价格、客户服务水平、产品或服务质量等指标的提升；站在投入的角度来看，薪酬管理可以实现薪酬成本控制。因此，薪酬效率目标的本质就是用适当的薪酬成本给企业带来最大的价值。
薪酬管理的这三大目标有时会存在一些内在的冲突。例如：员工对于薪酬公平性的感知通常是基于自身薪酬水平与其他企业中类似岗位人员的薪酬水平的比较而产生的，一般而言，自身薪酬水平越高，感知到的薪酬公平性越强。但是，对于企业而言，企业的薪酬水平高低受限于企业的整体经营情况。如果企业的薪酬水平越高，企业对经营成本的控制压力将会越大，对利润的产生有不利影响，从而就在薪酬的公平性和有效性之间产生了矛盾。此外，薪酬管理的合法性和有效性之间有时也会产生类似的冲突。有时企业在不遵守相关薪酬法律法规情况下，会获取更多的利润。因此，很多时候企业需要依据自身的经营目标或其他限定因素的综合考虑，在薪酬管理的合法性的前提下，寻求公平性和合法性之间的平衡。
薪酬管理的原则与薪酬管理的目标基本一致。在设计薪酬管理体系时，为保证薪酬管理的目标（合法、公平和效率）的实现，一般应遵循以下原则
。
（1）合法性原则
企业薪酬管理的制度规定必须符合国家相关的政策和法律法规，如国家对最低工资标准的规定，对工作时间的要求以及延长工作时间的劳动报酬支付标准，社保、住房公积金缴纳标准、经济补偿金和年底工资支付要求等。在雇佣关系中，劳动者属于较弱势的一方，企业为了节约成本、劳动者为了能保住工作，他们不得不接受低工资、高强度工作、长时间加班、恶劣的工作条件等。因此，为了保障劳动者的权益，国家和地方政府都出台了相关法律法规以确保劳动者的相关权利，平衡雇佣关系。企业必须按照相关法律法规严格执行，否则就是违法。
（2）公平性原则
薪酬的公平性体现在3个方面，即外部公平性、内部公平性和个人公平性。外部公平性是指企业内部员工薪酬与劳动力市场上同行业、同岗位员工之间的薪酬水平具有可比性。当企业薪酬失去外部公平时，就会失去薪酬的外部竞争力，一定程度上导致企业人员的流失。一般情况下，企业为了达到外部公平，实现对优秀人才的吸引和保留，都会借助各种形式的市场薪酬调查来避免员工产生强烈的外部不公平感。内部公平性是指企业内部不同岗位员工之间的薪酬水平，应能体现岗位的价值大小、岗位贡献等。员工通常把自己的薪酬与比自己等级较低、较高或同等级的职位上的人所获得的薪酬进行对比，其职位间的薪酬水平差距会影响员工对薪酬内部公平的感知。如果员工感知到的这种薪酬差距具有不公平性，就会影响他们的工作态度，将出现不愿努力工作、工作效率低下、组织承诺下降等不利局势。同时，内部公平性对员工内部成员之间的合作关系也有影响，内部公平性的实现将有利于企业营造合作的文化氛围
。个人公平性是指薪酬应该与员工个人的绩效、技能、能力、资历等个人特征相联系，通常属于类似岗位上的员工，其绩效越好、个人能力越强、资历越老，薪酬就越高。换句话说，薪酬的个人公平性的实现与员工个人特征密切相关，即使是在同一职位上做同一工作的员工，他们的薪酬也不一定相同。不同薪酬公平性之间的关系如表1-3所示。
表1-3 不同薪酬公平性的比较
对外部公平性而言，它主要是通过市场薪酬调查获取相关的数据，从而通过薪酬水平的设计来实现其公平性；对内部公平性而言，它主要是通过组织岗位分析及评价获取相关信息，从而通过合理的薪酬结构设计来实现；对个人公平性而言，它主要通过对员工绩效的考核，来实现绩效改进。
（3）竞争性原则
竞争性原则类似于但又不同于薪酬的外部公平性原则。外部公平性原则强调的是薪酬水平在劳动力市场上的情况，但竞争性原则强调的是企业薪酬水平相比于竞争对手的薪酬水平的情况。在竞争性原则下，企业的薪酬水平并非要绝对地高于市场平均水平才说明薪酬具有竞争优势，企业需要根据自身的发展战略、经营情况、支付能力、人才需求情况等因素决定其薪酬水平，留住企业最需要和最适合企业的人才。同时，企业的竞争优势是一个综合指标，除薪酬水平外，企业良好的声誉、社会形象、企业福利等方面也会对薪酬的竞争力有影响。
此外，薪酬的竞争力还体现在企业薪酬结构方面，其表现在企业内部不同岗位的薪酬水平应与岗位的贡献和价值大小有关，不同职位的薪酬水平也应该有适当的薪酬差距，以保证企业具有良好的合作与竞争氛围。
（4）激励性原则
激励性原则与薪酬的内部公平也有相似处，但它们强调的各有不同。内部公平仅强调员工对公平性的感知不影响其工作积极性。激励性原则强调各岗位员工的薪酬应与员工的绩效直接相关，且具有一定的差距，不同等级的员工之间薪酬水平也应该适当拉开差距以促进员工努力工作的积极性
。
需要注意的是，薪酬的激励性原则不仅仅体现在薪酬水平的高低方面，它还体现在个人的薪酬应与员工所在职位、能力、技能、绩效等方面挂钩。例如，如果员工的薪酬水平与其能力无关，那么该薪酬政策就无法激励员工主动学习，对企业的长期可持续经营不利。此外，员工对薪酬公平性的感知情况也会影响薪酬的激励效果。一般而言，感知的不公平性越强，薪酬的激励效果就越差。
（5）效率性原则
控制人力资源成本也是企业薪酬管理的重要工作内容之一。企业实施的薪酬管理不仅要体现薪酬水平的对外竞争性
，同时也应该考虑到企业的承受能力，合理控制人力资源成本的无限制增长。薪酬的效率性原则强调的是企业在设计薪酬管理体系时，需要考虑所支付的薪酬总额（人工成本）及能获取的利润总额，力求以较小的成本获取最大的收益。
经营者期望可以控制成本，形成成本优势。但是低的薪酬不利于企业吸引和保留优秀人才，不利于激励员工，从而不利于企业的可持续发展。因此，企业需要有竞争力的薪酬（一般不能太低），以保证薪酬的竞争优势和激励效果。然而，企业薪酬总额的增加往往意味着利润的减少。因此，企业需要设计合理的薪酬结构，以保证薪酬总量与企业的总体经济效益同步增长。也就是说，企业在设计薪酬管理体系时还必须考虑经济收益与人工成本之间的制约关系，对任何一个员工的薪酬设计都要考虑其可能产生的效益。
企业还可以通过一些辅助手段来实现薪酬的效率性，如针对不同岗位实施不同的薪酬政策，以灵活控制人工成本和其效益情况，或者适当采用精神激励方式代替物质激励，或者采用长期激励性报酬方式代替短期现金发放等。
此外，企业应当根据自身的经营规模、业务状况、发展需求等情况来设计薪酬结构，不要出现超负荷、风险大的薪酬管理体系
。
薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，在企业管理事项中占据不可忽视的地位，可以说企业的任何经营活动的进行都与薪酬密不可分。同时，薪酬是员工进行工作的根本因素和重要因素之一，员工如果不能从劳动中获得相应的报酬，那么他将停止工作，可以说是“没薪酬，不工作”。因此合理的薪酬管理的重要性是不言而喻的。
根据薪酬管理的目标和原则，以及薪酬管理的工作内容，可以发现薪酬管理具有以下的功能。
（1）促进员工绩效的提升，提高员工的工作积极性。合理地设计薪酬结构可以使员工获得满意，从而使员工更加认真地工作，其工作效率将会提高；同时，合理的薪酬结构能让员工感知到“工作绩效越好，获得的报酬越多”，因此员工将会更愿意投入到工作中，并通过努力工作，以期获得更多的回报，从而最终实现薪酬的激励作用
。
（2）促进员工知识积累和技能提升
。对于社会而言，不同区域、不同行业、不同职业的薪酬不一样；对于企业而言，不同岗位
、不同职级的薪酬也不一样。员工为达到自身目的，如到薪酬更好的地区工作、跳槽到更好的企业工作，或者在企业内部转到其他岗位上，就需要员工不断地提高自身素质和相关的技能，以满足目标岗位的条件，从而实现不同企业岗位之间和企业内部岗位之间的调整。此外，随社会的不断变化，企业岗位的要求也不断变化，员工为保证目前的薪酬和留任原岗位，也必须提升自己的素养和专业技术，以确保能适应该岗位的新需求。
（3）构建和谐的组织气氛，创造良好的工作环境。例如，团队绩效管理是薪酬管理的内容之一，它强调的是团队而非个人，其团队成员薪酬的多与少直接与团队整体绩效有关。在该种薪酬管理下，团队成员将更愿意进行合作与经验分享，其团队目标的实现一般都是通过团队中每个成员的工作努力而达成的。因此，合理的薪酬管理能避免员工之间的恶性竞争，能帮助企业构建良好的组织氛围。
（4）促进员工个人目标与组织目标的有机结合。合理的薪酬管理会立足于企业发展战略，使薪酬管理体系的实施能促进企业的发展。同时，合理的薪酬管理体系会在不同程度上满足不同员工的需求，因此员工将会表现出更多工作热情、工作积极性和组织忠诚度，这在一定程度上能促进员工个人目标的加速实现。所以说，合理的薪酬管理将促进组织目标和个人目标的共同实现。
（5）有效促进员工队伍稳定性，实现企业对优秀人才的吸引力。合理的薪酬管理必然具有一定的薪酬竞争优势，或者企业的福利、津贴等设计方面能给予员工更大的吸引力。一方面能够增强员工对企业的忠诚度和组织承诺，另一方面也可以吸引企业外优秀人才的加入。
（6）维持和保障员工的生活。员工通过脑力或体力劳动为企业创造价值，企业必须给员工相应的报酬作为回报。对员工而言，这些报酬能够购买其所必要的生活资料，能够满足其不断提高自己技能的支出，能够满足其在娱乐、社交等方面的支出
。一般情况下，员工通过劳动所取得的报酬是其收入的主要来源。
（7）控制企业的人工成本。薪酬管理的一项重要内容就是薪酬测算。通过薪酬测算企业可以事先测算出各个岗位的薪酬水平和整体的薪酬总额。对于测算结果，企业可以结合其薪酬预算，对薪酬进行适当的调整，使得薪酬测算更符合企业预算的薪酬开支。这一定程度上帮助企业实现了对人工成本的控制。
薪酬管理的内容几乎囊括了企业薪酬管理的一系列工作内容，本书将薪酬结构设计、薪酬水平设计、薪酬模块设计和薪酬运行管理等作为薪酬管理的核心内容，本书的第四章到第十五章分别介绍这些内容。
随着企业的不断发展，薪酬原有组成结构不能很好地支撑和适应企业的日常运营，因此企业就需要对薪酬的各个组成项目及组成比例进行调整，这就是薪酬结构设计。薪酬结构与薪酬的内部公平性有关，因此企业内部的薪酬结构应该要反映出企业对职位、员工技能和能力、员工贡献等的看法，因此在进行薪酬结构设计前企业一般先需要进行职位分析与职位评价。
薪酬水平是指企业内部各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，其薪酬水平的高低决定了企业薪酬的外部竞争力情况。企业可通过薪酬调研，了解其整体薪酬水平和个别岗位薪酬水平，并据此调整薪酬水平。此外，薪酬水平不仅会随着劳动力市场上社会生活水平的提高而提高，而且还会随着劳动力市场上各类人员的供给情况而变化。因此在调整薪酬水平时不仅应考虑企业整体薪酬水平与市场上的薪酬水平之间的差距，还要考虑某些紧缺性岗位薪酬水平的竞争力。
薪酬模块是整个薪酬管理运行的基础，在明确企业薪酬结构、确定薪酬水平后，企业需进一步设计合理的薪酬模块来实现薪酬的有效管理。通常，薪酬模块的构建包括基本薪酬设计、奖金设计、福利与津贴设计等模块。企业只有在均衡考虑和合理设计各个模块后，才能使各模块有机结合在一起，形成有效的薪酬结构。一般而言，针对不同的岗位和人员，薪酬各模块的设计会有所不同。
薪酬运行管理工作主要包括3个方面：一是薪酬发放，因薪酬的不同发放形式所达到的直接效果有所不同（如津贴和补贴主要是保障员工的基本生活质量，绩效薪酬能直接激励员工更加努力地工作），所以在实际操作中，企业需要结合自身的需求来合理确定和组合不同的薪酬发放形式；二是薪酬评估与反馈，企业在薪酬执行过程中，经常会出现一些薪酬制度不符合现实情况或执行不理想的情形，因此要对已有薪酬进行不断评估、调整；三是薪酬法规及税收，对薪酬法律法规和税收等方面的了解是确保薪酬合法的前提，此外，税收管理还能在一定程度上降低企业成本。
作为现代企业人力资源管理的一个重要组成部分，薪酬管理必须与其他人力资源管理模块紧密结合才能发挥出最大效用。这里将薪酬管理与职位设计、员工招募与甄选、培训与开发、绩效管理等其他人力资源管理职能之间的关系总结如下
。
（1）薪酬管理与职位设计
随着企业内外部经营环境的变化，一方面，现代企业员工需要承担更多的职责和任务，从而需要更多的技能；另一方面，现代企业越来越强调团队工作方式。在这种情况下，企业的薪酬结构必须做出变革，适应和支持这种新发展，以引导员工的行为。这也导致了现代企业员工需要承担更多的职责和任务，从而需要具备更多、更高的技术和能力，过去那种独立的个人工作和单个职位的概念已不再适用，同样，过去较细的职业分类划分和狭窄的职位描述也难以适应现代企业的发展需求。
职位设计将工作的内容、工作的资格和报酬结合起来，对薪酬管理的难易程度和有效性有重要的影响。职位设计主要在于企业向其员工分配工作任务和职责，职位设计是否合理直接关系到员工工作的积极性、满意度与工作绩效。职位设计包括工作内容、工作职责和工作关系3个方面。例如，工作内容方面，增强工作的多样性、明晰工作难度的层次感、尽量保证工作的完整性、赋予员工一定的工作自主权并及时反馈，不仅会提升员工工作的成就感与认可度，同时也将促进员工对薪酬的积极态度。若工作内容过于单一、工作难度与职位不符、员工自主范围狭窄，那么将催生员工消极怠工的负面情绪。反映在物质层面，员工对薪酬的满意度也将随之下降，从而加大了薪酬管理的难度，甚至现有薪酬结构也面临挑战。其次，职位设计涉及到工作的职责和工作关系，工作职责直接关系到工作量，合理的工作职责、良好的工作关系是保证高工作绩效的基础，也是确保薪酬管理有效性的重要因素。因此，设计并实施合理的职位设计，对薪酬管理是至关重要的。
（2）薪酬管理与员工的招募与甄选
薪酬管理与企业的员工招募与甄选活动也存在一种相互影响的关系。一方面，企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度，所获得的员工数量、质量等产生影响，另一方面，不同的薪酬管理也会吸引不同人格特点的员工进入企业。首先，企业薪酬水平的高低对员工的招募和甄选来说本身就是一个非常关键的因素。这是因为，尽管员工为企业工作并不仅仅着眼于企业所提供的薪酬，但是对一位尚未进入企业的准员工而言，薪酬之外的其他因素，如良好的企业文化和同事关系、较高的管理水平、工作的挑战性等，在很大程度上还是未知数，唯有薪酬是可以与其他的企业直接进行比较的一个明显特征。因此，薪酬在员工的就业中是一个影响非常大的变量。在通常情况下，高于市场水平的薪酬对企业的员工招募和甄选活动是非常有利的。高水平的薪酬可以较快的速度吸引大批合格的求职者，因此，企业的甄选标准也可以适当提高，从而保证企业较快地获得高素质的员工。反之，如果企业没有其他方面的报酬支持，薪酬水平又不高，那么企业的员工招募和甄选就会遭遇到较大的困难。其次，通过企业的薪酬制度所传递的特定信息，如企业的经济实力、等级制度、价值导向以及企业文化等特征，会在劳动力市场充当一种有效的筛选机制，帮助企业吸引那些与组织的需要和文化相匹配的员工，同时也使那些与组织的文化和需要不相匹配的劳动者通过自我选择另谋他就，从而提高企业员工招募与甄选活动的效率，缩减相关的开支。例如，在总体薪酬水平相当的情况下，一家基本薪酬较高而浮动薪酬或奖金较少的企业所吸引的往往是那些不喜欢承担风险的员工，而这些员工往往会比较在意工作的稳定性，愿意在某种工作岗位上长时间从事相同的工作。而一家采取相反薪酬设计的公司所吸引的则是那些不安于获得稳定薪酬的人，他们愿意承担风险，但是也需要企业为自己承担的这种风险支付相应的薪酬。此外，直接薪酬和间接薪酬之间的比例关系对于企业所招募到的员工的类型也具有类似的影响。
需要注意的是，企业所要招募的员工类型，对于准备招募和甄选的候选员工的知识、经验以及能力水平要求的高低等，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。当企业要求员工能够承担较多或难度较大的职责和任务从而具体较高的任职资格条件时，往往也需要支付较高水平的薪酬；而如果希望招募的员工是有远见、富有冒险精神、勇于创新的人，企业通常就应当在薪酬中设计较大份额的绩效奖金或奖金的成分，比较稳定和固定的基本薪酬所占的比重则会较低一些。
（3）薪酬管理与培训开发
进入21世纪以后，随着全球经济一体化以及市场竞争的日趋激烈，新的技术和能力、新的行为，甚至新的价值观，都成为决定企业竞争地位高低的重要筹码。因此，员工的培训、开发以及职业生涯的设计已经成为企业核心竞争力的一个重要源泉。当前，企业普遍在朝着学习型组织的方向发展，但是只有设计出与学习型组织相适应的薪酬制度和薪酬结构，对员工的学习行为尤其是学习之后的运用结果给予反馈和奖励，才能有助于推动员工与企业所倡导的这种新型文化保持一致。例如，以技术和能力为基础的薪酬结构本身就是一种激励员工不断学习、不断提高自身能力的薪酬制度；而以团队为基础的薪酬结构也会有利于知识、经验以及技能在团队内部的分享。总之，薪酬管理对于企业的培训开发活动能够起到很好的支持和引导作用；薪酬结构的合理设计有助于引导员工主动接受培训，努力进行自我技能开发，不断巩固和提升自身的业务素质，从而增强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大的灵活性。
例如，在国内某航空公司，在国际航线出发柜台办理登记服务的值机员需要操作公司所代理的国外航空公司的电脑订座系统，但是不同的国家航空公司所使用的订座系统并不相同。在这种情况下，有些优秀的值机员可能会操作3～4家航空公司的订座系统，而另一些值机员却只能操作1家航空公司的订座系统，但是两类人的薪酬水平却几乎一样。这样，即使公司号召大家多掌握几种订座系统，这些人也没有积极性去学习新的技能，甚至当大家去培训时，很多人也没有积极性。但是，如果公司稍微改变自己的薪酬设计，使这些值机员的基本薪酬与他们所能掌握的订座系统的种类有一定的联系，那么员工一定会以更大的积极性去学习、掌握更多新的订座系统。如果大多数值机员能掌握2～3种订座系统，那么，即使公司相应地提高这些员工的薪酬水平，它也能从因此而导致的人员精简中获得成本的节约。
（4）薪酬管理与绩效管理
绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效评价指标体系的建立、绩效目标的制订、绩效监督以及绩效评价与反馈机制是任何一家现代企业得以达成目标以及持续发展的重要动力。可以说，在竞争如此激烈的今天，企业比过去任何时候都更需要绩效管理，尤其对我国大多数的企业来说更是如此。但是，企业的绩效管理系统要想得到管理者和员工的认可及支持，企业的绩效文化要想得到贯彻，没有相应的绩效报酬制度是很难想象的。事实上，绩效与薪酬之间的关系日益紧密化，是20世纪90年代以后企业薪酬制度变革的一个重要内容。过去那种纯粹以职位为基础作为报酬的主要依据的薪酬系统越来越无法适应竞争的需要，企业越来越多地考虑如何在基本薪酬具有市场竞争力的情况下，使员工个人以及员工团队的薪酬与他们的绩效挂钩起来。不仅如此，过去的绩效加薪政策也越来越多地被不具有累积性质的绩效奖励政策所代替。
从绩效管理本身来看，企业的绩效管理尤其是绩效评价，已经由过去那种一维、静态的绩效评价逐渐转变为全方位的、动态的绩效评价，企业不仅关注员工的业绩目标实现情况，同时也关注员工实现业绩的过程以及在这一过程中所表现出的行为、态度及能力，不仅关注员工的短期绩效，更关注员工的长期绩效。其原因在于，在一个不确定性增加的环境中，只有这样才能对员工进行更公正和导向性更明确的评价，同时也最有利于企业的长期发展。
综上所述，薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中一个重要的组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了企业远景以及企业总体战略目标得以实现的一个平台。
薪酬管理是一项长期、复杂的系统工程。由于企业内外部环境的不断变化，企业应随时保持学习态度，关注行业内外状态，学习先进知识，并结合自身情况及时对薪酬结构进行调整。通常，有效薪酬管理具备以下几个特点。
（1）薪酬具有竞争性
薪酬的竞争性体现在既能有效吸引人才，又能有效控制企业人力成本。通常，企业会综合考虑劳动力市场、竞争对手和自身情况来确定薪酬水平的高低和薪酬各构成部分的比例关系。一般而言，企业的后勤支持和管理部门，如人力资源、财务、行政部门等人员的薪酬中固定比例较大；而生产、销售人员的薪酬中变动比例较大。
（2）薪酬与绩效挂钩
企业经营的最终目的是为了获得收益，而企业的这些收益主要在员工的工作绩效中体现。因此，有效的薪酬应该与绩效相关，使新员工即使在工龄尚浅的情况下，依然能够依靠自己的努力来获得相对较高的薪酬。
（3）薪酬管理与企业战略相结合
有效的薪酬管理并不仅仅是给予员工报酬，而是通过给予员工薪酬这一过程，来实现企业的战略目标。例如，在力求创新的企业中，可以通过对员工创新性行为的鼓励，来激发员工的创新热情。当然，有效的薪酬管理也必须建立在公平性、合理性、激励性原则的基础之上。
总之，在现代人力资源管理中，人是成本，但同时也是可增值的资本，一个好的薪酬管理体系应该在有效控制人力成本的前提下，既让员工满意，也让企业满意，最终使利润最大化。
由于薪酬的复杂性，薪酬理论从不同的角度来解释薪酬及薪酬管理的基本原理，本书将从早期工资理论、薪酬决定理论、薪酬分配理论和薪酬运用理论4个方面进行阐述。其中，早期的工资
理论包括最低工资理论、工资差别理论、工资基金理论；薪酬决定理论包括边际生产力工资理论、劳资谈判工资理论、供求均衡薪酬理论、效率工资理论、人力资本理论；薪酬分配理论包括按劳分配理论、分享经济理论、公平理论；薪酬运用理论包括期望理论、强化理论、委托代理理论。
它是由威廉·配第最早提出的，其基本观点是：工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即生活所必需的最低生活资料的价值。如果工资低于这个水平，工人就无法维持最低的生活，同时，企业也丧失了继续发展的条件。也就是说，最低工资水平既是工人维持生存的基本保障，也是雇主持续生产经营的必要条件
。同时，最低工资理论是马克思工资理论的重要组成部分，马克思认为：在资本主义制度下，工人出卖劳动力的等价物就是工资；劳动力价值由身体要素和社会要素构成；劳动力价值的最低限度就是由身体因素决定的部分，它的货币表现就是工资的最低限度或最低工资
。
亚当·斯密提出了工资差别理论的思想，阐释了岗位工资制度的理论依据，即劳动者素质和劳动量不同，劳动报酬也不相同；这一理论还暗示一定的政策意义，即政府不适当的工资政策可能扭曲劳动力市场的供求关系。亚当·斯密认为，造成不同职业和工人之间工资差别的原因主要有两类：一类是不同职业性质；另一类是工资政策。在现实中，社会组织内部和组织外部的工资差别客观存在。亚当·斯密承认这一客观事实，他所指出的职业性质与工资差别之间的联系，实际上是现代社会组织中职务工资制的基础。
李嘉图和穆勒等经济学家对薪酬理论进行了研究，创立了工资基金理论。该理论的基本观点是：工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的。影响工资水平的3种基本要素包括工人人数、雇佣工人的资本、工资成本与其他成本间的比例。工资数量和水平由总资本及其比例决定，也就是指，工资（ W ）是资本（ C ）的函数，用公式表示如下：
W =F（ C ）
在工资基金确定的情况下，一些工人的工资变动必然会导致另一些工人工资的反向变动。同时，如果工资基金非正常增加，会使企业的其他生产资本减少，最终影响生产的发展。工资基金理论认为，通过工会斗争和政府干预来提高工资，这种努力是无济于事的。
边际生产力工资理论是近代工资研究的基础理论，主要代表人物是英国经济学家阿尔弗雷德·马歇尔和美国经济学家约翰·丹茨·克拉克等。
克拉克认为，在一个完全自由的市场中，社会组织特别是企业为获得最大利润，必然要实现生产要素的最佳配置。在生产边际递减规律的影响下，工人的工资水平应该由最后追加的工人所生产的产品的产量来决定。只有在工人所增加的产出等于付给他们的工资时，雇主才既不增加也不减少所使用的的工人数量。马歇尔认为工资是作为生产要素的劳动的均衡价格，即劳动的需求价格和劳动的供给价格相均衡的价格。从需求方面来看，工资取决于劳动的边际生产力或劳动的边际收益产量，雇主支付的工资水平是由劳动的边际生产力水平决定的。从供给方面看，工资水平取决于劳动力的再生产成本和劳动的负效用。
劳资谈判工资理论也称集体交涉工资理论或博弈工资理论，其基本假设是组织的员工与雇主之间是一种对立关系，员工工资水平的确定依赖于以工会为代表的工人集体一方与以企业主或企业主集团为代表的资方进行的谈判。该理论认为，工资水平反映社会组织与员工之间的利益关系，由两者之间的力量对比决定。
劳资谈判工资理论的基本观点是：工资由资方愿意支付的最大量与劳方（或工会）愿意接受的最低量之间的某个平衡点决定。在一个短时期内，工资至少在一定程度上取决于劳动市场上资方和劳方之间的劳资谈判。工资增长中存在着“强制性比较”现象，即工人将参照其他工人的工资水平来判断自己的工资水平是否公平，因此当部分工人通过谈判获得了一定的工资增加后，将立即变成其他工人必须增加工资的一种“强制性比较”。劳动力市场、资本市场、产品或服务市场的供求状况将会直接影响劳动力的价格和劳资双方在谈判中的相对竞争地位。
供求均衡薪酬理论的创始人是英国著名经济学家阿尔弗雷德·马歇尔，他在边际效用价值论和边际生产力工资理论的基础上提出了该理论。
马歇尔认为，薪酬是由劳动力的供给价格和需求价格相均衡的价格决定的。劳动力的供给价格取决于劳动者的生活费用（劳动者维持自身及其家庭的最低生活费用），劳动力的需求价格取决于劳动者的边际生产力（边际劳动者生产的产品）。边际生产力的变化，将引起劳动力需求价格的不断变化。劳动力的供给价格是劳动力愿意出卖劳动时接受的价格，如果低于这个价格，劳动力就不可能正常维持和延续劳动。由于其生产费用的构成复杂，劳动力的供给价格将受到外部经济与非经济环境的影响，因此也是不断变化的。
效率工资理论所探究的是工资率水平跟生产效率之间的关系，这是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论。效率工资理论是一种有关失业的劳动理论，其核心概念是员工的生产力与其所获得的报酬（主要是指薪资报酬但亦能轻易地推广到非金钱报酬）呈正向关系，是为了解释非自愿性失业现象所发展出来的相关模型的通称。该理论认为，工人在生产过程中所付出的努力是实际工资的函数，用公式表示如下：
λ = λ （ W ， W i ， μ ）
上式中， λ 是每个工人的劳动生产率， W 是企业支付的薪酬率， W i 是其他企业支付的薪酬率， μ 是失业率。
现代人力资本理论对工资差别内在原因做出了经济学解释，创始人是美国经济学家舒尔茨和贝克尔，舒尔茨后来被公认为人力资本理论之父。舒尔茨认为，人力资本包括用以形成和完善劳动力的各种投资。他把人力资本的基本观点归纳为以下几点：①有技能的人是所有资源中最为主要的资源；②人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；③教育投资是人力资本投资的主要部分，教育对经济发展有影响；④人力资本理论是经济学的重大问题。
该理论对社会组织内员工工资差异问题的解释有很强的说服力，可以较好地解释工业化国家中白领工人和蓝领工人的工资差别。
按劳分配是马克思在创立科学社会主义理论体系的过程中确立的社会主义社会个人消费品的分配原则。马克思主义经济学有两种不同的收入分配理论：一种是以劳动价值理论为基础的按劳分配理论；另一种是按生产要素所有制关系分配理论。只有在马克思设想的社会主义社会里，才能实现单一的按劳分配。社会主义工资是国家扣除用于社会共同利益和在生产以及与生产无关的管理费用以后，根据按劳分配的原则，借助社会形态对劳动者进行个人消费品分配的一种形式。它以全社会为分配单位，按照等量劳动领取等量报酬的原则，由社会制定统一的按劳分配制度，多劳多得，少劳少得。在我国社会主义市场经济条件下，实行按劳分配和按生产资料所有制关系分配相结合的分配制度。
分享经济理论是美国麻省理工学院经济学教授马丁·魏茨曼（Martin Weitzman）在1984年提出来的。分享经济理论认为，随着就业上升，厂商的单位劳动成本下降，即总薪酬对就业的弹性小于1。目前，绝大多数工人按单位劳动计酬（比如说按照小时、月或年）。这样一个系统显现出总薪酬对就业的单位弹性（另外，数据证实了这种直觉：把总薪酬的对数值作为总就业的对数值的函数，并以总薪酬的对数值作为因变量建立方程，系数的估计值非常接近于1）。分享经济的目的在于把弹性降到1之下，或者使得劳动的边际成本小于劳动的平均成本。资本主义的根本问题不在于生产，而在于分配，主要是员工报酬制度的不合理。
公平理论是美国北卡罗来纳大学的心理学家亚当斯（J.S.Adams）提出来的。公平理论认为，人们不仅关注自身的实际报酬水平，而且还会将自己所做的贡献和所得的报酬的比值与一个和自己条件相当的人所做的贡献和所得的报酬的比值进行比较，只有两者之间的比值相等时，双方才会产生报酬分配的公平感。可以用公式表示如下：
Op / Ip = Oo / Io
其中： Op 代表一个人对他自己所获报酬的感觉；
Ip 代表一个人对他自己所做贡献的感觉；
Oo 代表另一个人对他自己所获报酬的感觉；
Io 代表另一个人对他自己所做贡献的感觉。
当一个人发觉自己的分配存在不公平时，他可能采取以下5种方式以获得公平感：谋求改变自己的报酬；谋求改变他人的报酬；设法改变自己的贡献；设法改变他人的贡献；更换比较对象。
期望理论是美国心理学家弗鲁姆（V.H.Vroom）提出来的，本质上是一种激励理论。
期望理论用公式表示如下：
激励力量（ M ）=效价（ V ）×期望值（ E ）
效价是指个人对可能达到的目标的重视程度，也即某种目标的实现将会带给自身的效用水平。期望值是指个人对实现该目标的概率估计，期望值也叫期望概率，在现实生活中，个人往往根据过去的经验来判断一定行为能够导致某种结果的概率。
在这个公式中，激励力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论的公式说明，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论对于调动下属的积极性是有一定意义的。
强化理论是美国哈佛大学心理学教授斯金纳（B.F.Skinner）提出来的。斯金纳认为人是没有尊严和自由的，人们做出某种行为，不做出某种行为，只取决于一个影响因素，那就是行为的后果。他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。强化理论认为，员工行为矫正的一般方式有以下四种：正强化，负强化，惩罚，自然消失。
强化理论中薪酬管理的含义是：积极的行为将产生较高的员工绩效，如果较高的员工绩效能得到满意的薪酬，那么员工就更可能在将来达到更高的绩效水平。同理，如果员工较高的绩效没有得到满意的薪酬，那么员工的积极性将会受到损害从而未来产生高绩效可能性就会降低。
委托问题的现代意义最早是由罗斯（Ross S.）提出的，后来米尔里斯（Mirrlees J.）和斯蒂格里茨（Stigliz E.）进一步发展了委托代理理论。该理论倡导所有权和经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡，分析了企业的不同利益相关群体之间存在的利益差异与目标分歧，进一步阐述了如何利用薪酬制度设计促进不同利益群体之间的利益与目标的一致性。
“委托代理理论”早已成为现代公司治理的逻辑起点。由于委托代理关系在社会中普遍存在，因此委托代理理论被用于解决各种问题。如国有企业中，国家与国企经理、国企经理与雇员、国企所有者与注册会计师，公司股东与经理，选民与官员，医生与病人，债权人与债务人都是委托代理关系。因此，寻求激励的影响因素，设计最优的激励机制，将会越来越广泛地被应用于社会生活的方方面面。
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1.简述薪酬的内涵，并理解薪酬的定义。
2.简述薪酬的基本模式。
3.薪酬的功能有哪些？
4.薪酬决定理论指的是什么？
5.简述委托代理理论。
6.薪酬与报酬、薪水、工资、收入、奖励的区别是什么？
7.薪酬管理的目标和原则是什么？
8.薪酬管理的内容包括哪些？
9.薪酬管理的功能有哪些？
A公司是一家具有一定规模的制造型企业，在全国各地有多家分支机构。在中国经济高速发展的时期，A公司也取得了快速发展。但是，由于近年来，中国经济发展进入新常态，A公司的发展也遇到了比较严峻的挑战，如企业生产原料价格大幅上涨、劳动力成本的增加较快等。不仅如此，A公司还受到了同行竞争者薪酬水平提高的巨大压力，这直接导致A公司出现了比较严重的人才流失，因此公司决定从2017年开始对员工的薪酬水平进行战略性调整。经过初步测算，公司准备将人工成本预算总量增加14%左右，基本薪酬调整幅度为10%～18%，奖励性和工龄性工资暂不调整。请你参照下列某公司的计划样板，为A公司做一份薪酬调整工作计划。
一、现状分析
1.近几年来，劳动力价格水平持续上涨，本企业所在地平均工资已达4000元，较上一年增长14%。从横向比较来看，本企业工资水平的市场竞争力明显不足。
2.根据目前的工资和考核办法运行的实际情况来看，运行效果较差，根本原因是公司的考核制度不完善，工作绩效与工资支付脱节现象比较严重，工资政策和工资水平对员工的激励效果不明显。从上一年度的工资及考核办法运行效果来看，与预期的效果有一定的差距，主要原因是绩效考核制度不完善，工作绩效与工资兑现脱节，对员工的激励效果不是太明显。
二、适用范围
公司内部所有非年薪制的员工。
三、计划目标
保留现有人才，增强对外部人才的吸引力。企业的关键员工的流失率低于5%，增强企业薪酬水平的市场竞争力。
四、薪酬总量调整
参照社会平均工资的上涨情况，结合本行业和本企业的实际情况，对企业薪酬增量予以预算增加。增加幅度为M公司上年度人工成本实际支付的13%。
五、调整重点
1.提高部分工作岗位的薪酬水平，实现薪酬水平的外部公平性，提高薪酬吸引力。
2.调整员工薪资结构的比例，以岗位和职务为基础，提高贡献和绩效薪酬在薪酬结构中的比重，坚持按贡献和绩效支付劳动报酬的原则。
3.压缩企业薪酬等级，增大薪酬激励的弹性。
六、遵循原则
1.经济性原则。整体提高企业员工的薪酬水平必须与企业的承受能力相结合。在企业能够承担因为提高薪酬水平导致企业成本增加的前提下，根据提高竞争力的要求和增强激励效果的要求提高员工的薪酬水平。
2.竞争性原则。本企业的薪酬水平相对于行业企业、特别是主要竞争对手要保持相对较强的竞争力，达到保留人才、吸引人才的目的。
3.公平性原则。薪酬调整过程中，不仅要考虑外部的竞争性原则，同时也要注意保持企业内部员工薪酬的公平性。坚持按劳分配，既要保持员工之间薪酬的合理差距，也要保证整体工资水平的相对均衡。
七、计划实施
1.薪酬水平调整。
（1）奖励性调整。主要是对员工的优良业绩进行的奖励。薪酬水平调整以销售岗位奖金调整为例，如表1-4所示。
表1-4 奖励性调整实施标准
（2）生活指数调整。主要用于补偿因通货膨胀等因素导致的员工实际收入损失。根据实际情况，企业对员工工资进行相应的调整，其基本薪酬调整幅度统一为10%。
（3）效益性调整。以企业经营效益情况对全体员工的薪酬水平进行动态调整：企业效益好时，按照效益状况适当提高员工的整体薪酬；效益较差时，适当降低员工的整体薪酬水平。
（4）工龄调整。以在本企业的工作时间为依据，在原有工龄工资调整基数的基础上每年再提高10%的工龄工资。
2.岗位工资的调整。
（1）针对目前考核办法中存在的问题，重新研究每个岗位的要求，并制定相应的绩效考核标准和考核办法。每半年根据考核的结果，对岗位薪酬进行调整。
（2）每年的一月份对员工股工资进行层级调整，调整的主要依据为上一年度的较小考核结果。根据考核结果，对员工进行层级晋升、层级降低和保持不变3种调整：年度考核优秀的员工，岗位工资提高一个层级；年度考核合格的员工，岗位工资层次不变；年度考核不合格的员工，岗位工资下降一个层级。
八、薪酬调整后的反馈
在薪酬调整后，要建立适当的薪酬调整沟通和反馈机制，及时了解薪酬调整的效果，发现新出现的问题并及时解决，确保薪酬调整解决现存的问题，确保薪酬调整达到预期效果。
B公司是一家专业电子设备生产销售企业，近年来由于市场环境的变化，竞争对手数量的增加，该企业的销售业绩在2015年度大幅度下滑。为了提高销售人员的积极性，增加销售量，该企业决定采用增加销售人员薪酬水平的策略。2016年度，该企业内的销售人员薪酬已经是企业里各职位类别中薪酬最高的职位。然而，销售人员的高薪酬并没有给企业带来好的销售业绩。不仅如此，其他部门的员工意见很大，甚至导致了一部分员工的离职。针对这种现象，公司决策层决定对全公司员工2017年的薪酬进行整体调整，力图使薪酬具有激励性的同时，实现薪酬在企业内部的公平性。
如果你是B公司的人力资源管理部经理，承担了公司对全体员工2017年薪酬进行整体调整的任务，那么，你将如何实现通过薪酬调整达到提高销售人员积极性和增加内部公平性的双重目标，从而使企业走出困境？