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培训管理是企业为了更有效地实施培训，为了让培训在企业内真正地落地并发挥作用，而对培训活动开展的规划、组织、实施、评估、改进等一系列管理活动。培训管理是人力资源管理体系中非常重要的一环。培训管理的质量直接影响着培训实施的效果。
经常听到有人说培训管理工作很难做，人力资源部制定好的培训计划最终在企业很难落地。经常为了组织一场培训，人力资源部会忙得热火朝天，但是用人部门的管理者和参训人员却无动于衷，好像培训这件事和自己没有任何关系，用人部门和参训人员唯一需要的就是去参加培训。很多企业的总经理对培训管理也经常不闻不问，他们认为这项工作是人力资源部的工作，做不好全是人力资源部的责任。
有这种情况的企业，培训管理一般都做不好。因为企业培训管理的归口管理部门是人力资源部，但是企业中培训管理的职责绝不只在人力资源部，培训也不应该只由人力资源部发起和组织。
世界500强企业普遍对培训管理的定位是：培训是员工自己和他上司共同负责的事情，其他部门主要是支持和配合。所以，人力资源部在培训管理工作中，其实主要是支持和协助各用人部门做好培训，并提供企业统一的培训。
企业要想有效地实施培训管理，各方的角色定位和职责简述如表1-3所示。
表1-3 企业培训管理各方角色定位和职责简述
要在企业中做好培训管理，总经理、各部门管理者、员工、人力资源部、培训讲师等都发挥着各自重要的作用。只有当每个角色都发挥各自的定位和职责时，企业的培训管理才能有效地运行。
人力资源部作为企业培训管理的归口管理部门，应当首先考虑如何让培训为企业创造价值，应当先把培训管理工作定位为管理性工作，而不是一些发放培训通知、整理培训场地、准备培训设备、安排参训人员用餐等这类的具体事务性工作。不能否认培训管理的事务性工作和操作层面的工作确实重要，但这些不应是第一时间需要考虑的。
企业的培训管理工作不是先考虑企业应该做什么样的培训、再考虑这些培训应该怎么做、最后再考虑需不需要做这样的逻辑，而应当遵循“为什么做”、“怎么做”和“做什么”这样从核心出发向外延伸的思维，并以此作为培训管理的工作逻辑和原则。企业培训管理工作的原则如图1-4所示。
图1-4 企业培训管理工作的原则
培训管理在工作定位方面有两个重要事项。
如果培训管理不能够站在战略的高度来思考问题的话，就好像是某人想到达某个目的地，当他出发之后只顾着低头一直走，但是却没想过自己走的方向到底是不是正确的方向。一门心思想把事情做好不要紧，但是一定要看准企业的战略。清楚企业的战略，才能明确工作的方向。
比如笔者曾经所在的企业有一位培训经理，他在培训的组织和实施方面非常优秀。每个培训结束之后，参训人员对培训的反馈意见都非常好。因此，他受到了企业管理层和员工的一致认可。
可是有一年年中企业做业绩回顾时，发现企业的培训费用和往年相比提高了30%，而且和当年预算相比超支了20%，但是半年以来企业的经营业绩只提升了5%。经过进一步分析发现，培训费用的提升主要是因为企业当年组织的培训次数和培训人数比往年多。通过前几次的培训评估报告能够看出，最近几期培训的效果并不明显。
企业重新规划了关于培训的策略，把培训管理工作的重点暂时放到培训结果的评估、培训效果的提升和培训成果的转化上。在培训的次数上、培训的人次上，不需要追求多，在培训经费的控制上要实现有序地减少。
对于企业培训策略调整的原因和内容，笔者与这位培训经理进行过多次的沟通。可是这位培训经理还是一味地按照培训计划来实施培训，结果造成了培训费用反而有增无减，而且培训的效果却依然没有得到保障。
培训费用的继续增加和培训效果持续得不到改善让企业的总经理对培训管理工作非常不满意。后来，这位培训经理被调到了另外的岗位。在培训管理工作中不能够站在企业战略的高度，不能够配合企业的战略，不能够及时调整自己的工作承接企业的战略，即使这位培训经理在培训组织和实施方面的能力再优秀，企业也不会对他的工作给予肯定。
要做好企业的培训管理，人力资源部除了要具备战略眼光和全局意识之外，还要站在为企业创造价值的角度做工作决策，要做顶层设计的“设计师”而不是发生问题后忙于救场的“救火员”。
企业的最高管理层都非常关注企业的经营业绩，因为经营业绩是企业价值最真实的反映。企业的最高管理层也非常关心营销人员、技术人员和生产人员，因为是他们为企业带来了业绩，他们是企业价值最直接的创造者。
人力资源管理者虽然不直接为企业创造价值，但是一定要让自己从创造价值的角度出发去思考问题，以价值为导向开展工作。必要的时候，多用数据来表达自己，用价值来证明自己，多接触营销部、技术部、生产部，多了解业务知识，多向各业务部门请教业务上的问题，多帮助业务部门解决业务上的难题。
人力资源管理者要熟悉企业的经营模式、产品定位、业务流程、目标客户等这些与企业创造价值息息相关的环节，要把企业发展遇到的瓶颈、当前存在的问题、未来的方向和需求等这些问题都弄明白，把为企业创造价值落实到培训管理的实际工作中，让最高管理层能够感受到培训管理工作的开展和业务工作的开展是紧密联系在一起的。
人力资源部要想有效地实施培训管理，除了从管理层面关注企业的战略和能够为企业创造的价值之外，在操作时有两个重要的方面常常被人力资源管理者忽略，分别是实施培训管理者的能力和培训管理实施过程中的充分沟通。
打铁还得自身硬，人力资源部要想做好培训管理，首先部门内部负责培训管理的人员要具备较高的素质和能力，要具备对培训项目的成本、进度、过程及风险进行管理的能力，让培训达成期望的项目产出结果。
培训管理者在培训管理方面的能力要求主要包括如下五项。
·准确分析培训需求，决定提供某种类型的培训项目。
·按照时间、预算、资源等情况制定培训项目计划。
·按照培训项目计划，推进培训项目的实施。
·对培训项目的有效性进行监控、记录、评估，调整和优化培训项目。
·提供培训的预算、培训进度报告、培训成本跟踪和培训结案报告。
除专业能力之外，培训管理者还要具备一定的通用管理能力，其中最主要的通用管理能力是沟通的能力。培训管理者在对企业的培训管理有明确的定位之后，要和各用人部门管理者进行沟通，要和最高管理层进行沟通。
通过培训管理者与最高管理层的及时沟通，能够知道最高管理层对培训的期望，能够找出当前培训管理的情况和最高管理层期望之间的差距。这个差距有可能有资源层面的，有可能有成本层面的，也有可能有认识层面的。
如果全靠培训管理者的主观努力无法达成最高管理层期望，就需要最高管理层提供各类资源的支持，这时就需要培训管理者向最高管理层要求相应的支持。有时候各部门管理者或最高管理层对培训会有一些不切实际的观点，这时培训管理者也要与他们及时沟通，矫正他们的观点。