下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
培训是企业为了开展业务需要、提高整体绩效、实现企业目标，而对员工的知识、态度、行为和技能等方面实施的有目的、有计划、有针对地培养和训练活动，从而让员工能够胜任岗位的要求、增加工作的效率、发挥自身的潜力、提高岗位的绩效。
企业实施员工培训与员工教育的目标是不同的。员工教育的主要目标，是让员工搞清楚为什么层面的问题（why），主要内容偏重概念、理论、思维、体系；员工培训的主要目标是帮助员工搞清楚怎么把工作做好层面的问题（how），主要内容偏重步骤、流程方法、技巧、工具和操作过程中的注意事项。
在传统的人力资源管理的六大模块中，有一个模块叫作培训与开发。员工开发的落脚点可以是员工教育，但是员工开发不等同于员工教育。员工开发的定位聚焦在企业内部，提升的是员工能力还是企业内部需要的知识和能力；而员工教育的着眼点是员工个人的发展，这种发展指的是社会层面的发展，可以在企业外部，对员工提升的知识和能力可能是企业不需要的知识和能力。
培训与教育这两个词之间含义的不同，也可以通过企业培训与学校教育之间的差异来理解，如表1-1所示。
表1-1 企业培训与学校教育之间的差异
培训与开发的目的是完全不同的。企业实施员工培训的主要目的是站在企业自身的角度，让员工达到所在岗位需要的知识或能力；企业实施员工开发的主要目的是既站在企业的角度，又站在员工的角度，让员工达到岗位要求的同时个人知识和能力得到进一步提高，以适应比自身岗位更高层岗位的知识和能力需求。
教育、开发与培训三者之间的递进关系如图1-1所示。
图1-1 教育、开发与培训三者之间的递进关系
某医药连锁企业的总经理很重视员工知识和能力提升的重要性，在企业内部特别强调全员学习。因为考虑到员工有营养学知识对企业产品的销售会有所帮助，同时也是为了打造学习型组织的学习氛围，这位总经理制定了员工只要考到营养师的证书、企业将一次性给予员工1000元奖励的政策。
这项政策出台后，工作的归口管理落到了企业的培训部。培训部响应企业总经理的号召，非常重视这项考证工作，利用工作时间为员工专门开设了多次集中的培训和学习活动。功夫不负有心人，经过企业上下的共同努力，企业一次性有120人拿到了证书。要兑现承诺，企业需要一次性奖励员工12万元。
然而事实证明，营养师证书与这家医药连锁企业的业绩之间是没有关联性的。虽然企业考取了这么多营养师的证书，可是企业的业绩并没有明显的提升。事实上，营养师证书最大的受益人是员工。员工有了营养师的证书之后，反而多了一项工作转换的筹码。从某种意义上来说，这反而是企业不希望看到的。
企业原本的目标是希望员工通过考证来最终提高其业绩水平，但是却事与愿违。其本质原因就是这家企业的总经理没有理解员工培训与教育之间的差异。
如果企业的目的是提高业绩水平，那么就应当从提升业绩水平的角度去制定有针对性的培训计划，而不是通过创造“学习氛围”让员工花费大量时间学习一些与岗位工作无关的知识。
如果企业的目的是提高员工的素质，鼓励员工学习，创造学习型组织的氛围，那么企业可以利用非工作时间进行，而且前提应当是员工已经很好地掌握了本岗位需要的知识和技能之后再进行。
一说起培训，很多人脑海中第一个想到的画面就是在一间屋子里，台下的人排排坐，台上的人滔滔不绝。这个画面既像是某人在发表一场演讲，又像是学校里的学生们在上课。如果把培训做成了演讲或者上课，即使讲授者的水平很高，过程中的氛围很好，对参训人员来说，很可能会听的时候激动，听完之后冲动，想想不知该怎么行动，结果是几天之后一动不动。
很多企业培训没有效果就是因为把培训做成了演讲或上课。演讲或上课实施得再好，也只是一种方式，而不是培训唯一的方式。演讲的重心常常是演讲人想要传达什么；上课的重心则过于强调理念和知识的传授，形式单一；而培训的重心应当是围绕参训人员，是通过不同的形式，让参训人员获得必要的内容。
事实上，培训除了演讲或上课的形式之外，还可以有很多的形式，比如以师带徒、情景模拟、轮岗实习等。可是，一方面很多人的观念中认为“培训等于演讲”或者“培训等于上课”，所以每次搞培训，都采取这种单一的形式，导致了习惯成自然；另一方面，即使有人已经认识到了培训不是演讲或者上课那么简单，但是他们却设计不出其他的适应培训内容的、多样化的培训形式，所以最终只能采取演讲和上课这样的形式以完成企业的任务。
某培训机构拥有众多著名讲师，讲师们拥有各种头衔，而且讲课的价格不菲。这家培训机构主要的培训产品是员工执行力方面的课程。机构里有一位业务经理非常勤奋，每隔几天就来找某企业的总经理见面，谈这家机构的培训做得有多么好。业务经理给这位总经理讲了很多这家机构给其他企业做完培训之后，那些企业的业绩如何提升、员工的行为如何改变的案例。
总经理原本不以为然，但是长期受到这位业务经理的影响，觉得可以在自己的企业尝试一下，于是购买了这个培训机构的培训产品。整个培训持续三天，企业一共安排了200位中高层管理者参加。在培训之前，总经理对培训部的工作人员说：“我们请的可是专业的培训机构，你们要多跟他们学习。”
没想到的是，真正开始培训之后，他们发现整个培训过程更像是在听这家培训结构请来的专家做演讲。不得不承认，这位培训师的授课经验是非常丰富的，演讲的水平非常高，对课堂氛围的把握也十分到位。跟随这位培训师的节奏，全场参训人员的情绪跌宕起伏。
参训人员时而因为培训师对大家做出成绩的肯定而开心，时而因为培训师指出大家思维方面的问题而难过，时而因为培训师讲的笑话而大笑，时而因为培训讲起了感恩父母和感恩企业而落泪。
同时，这个培训机构的一些细节做得也确实非常专业，各种音响设备、背景音乐、标语口号都很到位。在培训过程中，这家企业还专门请来了20多位助教做课程的服务。结果，培训之后，大部分的参训人员像“打了鸡血”一样。总经理很满意地对培训部的人说：“还是得请专业的培训企业来做培训呀，你们看看人家做的培训效果多好。”
培训部做培训评估的时候，问这批参训人员培训效果怎么样，参训人员普遍的反映是培训挺好的。可是当培训部的工作人员问参训人员这个培训到底好在哪些方面时，他们普遍的反馈是，说不上来好在哪里，反正就是觉得挺好的。更关键的是，当培训部的工作人员问参训人员在培训之后准备怎么做时，大部分的参训人员说并不知道，也没想过。结果一周之后，所有参训人员仿佛又回到了原来的样子。结果是，做了这个培训等于没做。
企业花了大量的成本，支付培训机构的几十万元培训费不说，还有200多名参训人员的时间成本和机会成本。领导和参训人员要效益，参训人员却不知道该怎么出效益。最后总经理说：“哎，看来这样的培训根本没用！”
这个机构培训产品的口号是“解决管理者的思维问题”，培训完了，思维改变了吗？从结果上看，根本没有变化，参训人员平时怎么工作现在还是以同样的方式工作。
很多管理者会高估培训的作用，认为培训是能够让企业不出问题的仙丹，或者认为培训是解决企业一切问题的解药。
按照这类管理者的管理逻辑：当员工的工作态度不积极时，就代表着员工的执行力有问题，所以要立刻安排一次主题为“如何提升执行力”的培训；当基层和中层管理者有一些管理做法的问题时，就要立刻安排一次主题为“如何提升中层管理者的领导力”的培训；当企业在战略制定和商业模式方面遇到问题时，就立刻安排一次主题为“如何制定战略和创新商业模式”的培训；当企业销售业绩出现问题或者市场竞争比较激烈的时候，就立刻安排一次主题为“如何提升销售业绩”的培训。
然而以这样的心态和目的来实施的培训，通常很难达到预期的效果。因为很多企业经营管理中遇到的问题，直接原因都不在员工个体身上，而是在整个企业的宏观和顶层设计层面。
这里，我们可以参考“吉尔伯特行为工程模型”。行为学家吉尔伯特（o mas F.Gilbert）曾研究影响组织绩效水平的因素。在调研了300多个组织以后，他形成了一系列的调研报告和著作。
其中，在Human Competence:Engineering Worthy Performance一书中，吉尔伯特提出了这个非常有价值的行为工程模型工具。吉尔伯特行为工程模型把影响组织绩效的因素分成了两大类，一个是环境因素，另一个是个体因素。环境因素主要来源于组织的内部或外部，而个体因素则来源于员工个体层面。
环境因素和个体因素又分别可以分成三个小的因素，所以，影响绩效的因素一共可以分为两个大类、六个小类。它们之间的比例关系如表1-2所示。
表1-2 吉尔伯特行为工程模型中影响绩效的因素分类及比例关系
在这六个小类中，影响占比排第一的因素是“信息”。它的含义是企业内部信息的通畅性，包括明确清晰的工作行为标准和目标、与此相应的明确及时的工作反馈，以及能及时获取所需信息的畅通渠道。
影响占比排第二的因素是“资源”。它的含义是员工能获取到的资源情况，包括工具，系统，适当的流程，易于查阅的参考手册，充足的时间，专家或专家体系，以及充足的、安全的附属设施。
影响占比排第三的因素是“奖励/后续结果”。它可以分为经济性和非经济性的奖励或结果，包括有形的奖励和无形的奖励，比如对职工的认可、职工可以获得的晋升或处罚。它不仅是针对某个人的，而是针对整个企业中所有人的。
影响占比排第四的因素是“知识/技能”。它的含义是能够通过各种职业技能培训让职工获取到的、有助于胜任本职工作的知识和技能。这是培训能够起作用的关键环节。
影响占比排第五的因素是“素质”。它包括职工的个人特点、性格特质、行为偏向、生理特质、心理或情绪特质，以及因为生活状况、生活方式、生活环境等因素造成的个人认知和习惯上的局限性。
影响占比排第六的因素是“动机”。它包括职工在某方面的价值认知、职工把工作做好的信心、职工的情绪偏向，以及职工其他能够被环境、文化、氛围等因素引发的主观情绪和能动性的变化。
通过吉尔伯特行为工程模型，可以得出一个结论——对企业绩效影响最大的其实是环境因素，影响占比的总和为75%，而个体因素的影响占比仅为25%。其中培训能够起到关键作用的环节仅占11%。
但是很多企业平常最经常、最习惯做的，是为了改善企业和员工的绩效，坚持不懈地想办法诊断和改变员工，以为一切的问题只是员工的问题，坚持不懈地给员工培训，以为通过培训就能解决企业的绩效问题和各项管理问题，而不是从环境层面，或者说从信息、资源、奖励/后续结果这些层面去诊断和发现问题。实际上，改变环境对企业来说往往成本更低，效果也更好。
不从环境层面想办法解决问题，一味地想通过培训员工个体来解决企业经营管理层面的问题，反而可能会越想解决问题，问题越多。因为当人们以为抓住了救命稻草、找到了解决方案的时候，会不断地在错误的领域投入资源、时间和精力，反而会影响解决问题的时机。通过吉尔伯特行为工程模型我们能够知道，培训很可能并不是简单的“头疼医头，脚疼医脚”，而有可能是“头疼医心，脚疼医脑”。
有个怪现象，每当企业的业绩下降，管理层开会找原因的时候，特别喜欢说因为“培训做得不到位”。可是当企业的业绩增长了，管理层开会找原因的时候，却从来不说“培训做得很到位”。正如前面所说，培训其实只能在一定的范围内，解决一定的问题，而不能解决企业的所有问题。那么，培训究竟能够解决企业的哪些问题呢？
根据杨国安老师在《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀》一书中关于组织能力的描述，当企业的战略被确定之后，企业成功的关键就与组织能力有非常重要的关系。组织能力分成三层面，分别是员工思维模式层面（员工愿不愿意做）、员工能力层面（员工会不会做）和员工治理方式层面（企业容不容许员工做），如图1-2所示。
图1-2 组织能力的杨三角示意
按照杨国安老师的杨三角理论，培训主要是解决员工能力层面的问题（员工会不会做），而且从某种程度上讲，对这个层面的问题起着比较关键的作用。培训会对员工思维模式层面的问题（员工愿不愿意做）有一定的影响，但并不是决定性的影响。
培训主要作用的领域是员工的态度、知识和技能三大领域，通过改变员工的行为，旨在提高企业的绩效。培训的作用包括如下内容。
培训能够让企业文化和价值观在企业内有效地传递和延续，能够满足企业长期的战略发展需要，能够让企业的战略目标传递至各个岗位，能够传递企业的管理制度和运营标准。
培训能够将企业的年度计划传递至各岗位，能够解决某类特定的、难以解决的问题，能够协助某类新项目的推广，能够传递企业的某种信息。
培训能够改变员工的观念和态度，让员工达到岗位需要的素质、知识和技能要求，能够满足员工职业发展的需要。
培训本质上是一个信息传递的过程，它传递的是对企业来说有价值的信息，通过信息的传递，最终为企业创造价值。培训在企业中解决问题和发挥作用的全过程如图1-3所示。
图1-3 培训在企业中解决问题和发挥作用的全过程